基於價值鏈分析的成本管理是一種新型的成本管理方法，它要求企業在進行成本管理的同時關注企業在市場中的競爭地位。接下來小編蒐集了價值鏈成本管理的論文，僅供大家參考，希望幫助到大家。
篇一：基於價值鏈的成本控制
摘要：
經濟環境的巨大變化，對企業傳統成本管理方法產生了巨大沖擊。價值鏈理論爲研究企業的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作爲研究視角，論述了基於價值鏈理論的成本分析內容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
關鍵詞：
價值鏈；成本管理
一、基於價值鏈的成本管理研究
Michael E. Porter於1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品的過程。
隨着因特網及電子商務的出現，價值鏈理論也得到發展。1995年12月， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla提出了開發虛擬價值鏈的觀點，認爲當今每個企業都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質世界及由信息構成的虛擬世界。新價值鏈是虛擬企業構成的網絡，它經常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之爲價值網。這種電子方式的聯繫可使得各成員利用彼此的互補優勢和資源，協調實施和完成業務。
二、基於價值鏈的成本管理研究現狀
邁克爾波特在《競爭優勢》一書中提出了一套戰略性成本分析步驟，對企業運用價值鏈理論進行成本分析具有重要的指導意義。ort和J羅納德W希爾頓在《成本管理——商務決策戰略》一書中描述了關於成本行爲的分析、相對成本地位的決定因素框架。way提出作業成本管理中的二維作業成本模型，將企業與成本有關的價值鏈作業進行了總結。
在我國，閻達五教授（2003）首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳雲在《基於企業系統觀的成本分析》一文構建了以價值流爲要素的企業系統觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉豔（2006）分別從會計目標、會計對象、會計假設、會計原則、會計計量及報告模式等方面進行探討，構建了價值鏈會計理論框架。
三、基於價值鏈成本管理的方法
（一）內部和外部價值鏈成本管理方法
企業運用內部價值鏈控制成本就是通過對企業每一項價值活動所耗(成本）據其對顧客價值的貢獻確定其取捨及高低。在此基礎上推進價值活動的優化與相互協調，併爲實現企業競爭優勢而進行成本的改善，企業可以通過建立價值網、企業內部市場化和構建顧客服務價值鏈等方法進行成本管理。
（二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法
1、基於實物價值鏈的成本控制方法
業務流程再造方法（Business Process Reengineering），它是構成企業內部價值鏈的活動。企業再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。在確定了企業內部價值鏈以後，建立業務流程不是目的，創造和提供儘可能多的顧客價值纔是企業構建業務流程的根本目的。
工業工程管理方法，這個方法涉及作業研究、物流管理、供應鏈管理、工業安全、財務管理、工程經濟、組織管理與管理計算機化等。
（1）價值工程分析法，它主要用於在產的產品(工程）改進設計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產品的價值。因此，它體現了基於價值鏈成本控制的基本思想，從價值創造和價值提供出發控制成本至合理水平。
（2）建立質量價值鏈，全面質量管理由正確的戰略決策、先進的技術方法、卓越的質量文化組成。質量必須和成本結合，成爲公司整個過程管理目標。
（3）建立適時生產製（JIT），追求絕對的優質高效，消滅不增加價值的工作時間和資金佔用，消除浪費作業達到零庫存。
2、基於虛擬價值鏈的成本控制方法
企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning），要求實現對企業經營成本的計劃與控制，提高資源的轉換效率，優化企業資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，採用標準成本體系，將成本的計劃、控制、覈算、分析和改進有機地結合起來，形成一個成本控制的科學體系，可以真正做到使企業管理者對產品成本構成隨時瞭解並加以控制。
計算機集成製造系統（Computer Integrated Manufacturing ），美國ington提出CIM理念，基本觀點是企業生產的各個環節，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統一考慮。CIM使企業實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質上的結合，使企業的價值活動在現代信息技術的支持下實現了有效的集合，充分地發揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統成本控制的束縛，重視物質資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現代經濟發展的要求。
四、應用價值鏈的有效途徑途徑
1.改善企業內部價值鏈，優化上下游價值鏈，企業可以採取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或促銷產品，以獲取新的競爭優勢。企業應通過重構的方式獲取企業的競爭優勢。對外部價值鏈的優化能夠使得企業面對激烈的競爭具有更強的承受力。
2.明確目標市場，細分目標市場，並儘可能地滿足該目標市場上的需求，進而獲得集聚的成本優勢或標新立異或兩者兼得。企業對某一環節的專注投入可能給企業帶來不可複製的核心競爭力。
3.尋找合適的聯盟夥伴，企業可以通過技術許可證、供應協定、營銷協定和合作企業等做法，與一家獨立或多家企業簽訂協議來進行價值活動，形成協同效應，創造更大價值
4.進行市場拓展與市場轉移。這樣就可以使企業協調服務於不同區域的價值活動，削減成本或增加創新性，進而增強企業的競爭優勢。市場轉移實際上是指企業在原有市場上喪失競爭優勢後，再去開拓新市場，重新建立競爭優勢的活動。
五、啓示與建議
首先必須擴大成本管理的範疇，以全局爲對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，進行有效的成本管理，以實現企業經營目標，保持其持之以恆的競爭優勢。其次，企業應注重開發新的價值鏈，加強企業成本信息系統建設，使顧客參與企業的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業和顧客所共有的資產，從而創造出新的價值。而且企業應該從戰略高度對價值鏈進行分析，更加全面地考慮了企業所面臨的問題，通過相關人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業形成競爭優勢。
參考文獻
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篇二：價值鏈引導下的醫院成本管理分析
1醫院成本管理觀念的轉變
1.1從成本覈算向成本控制轉變
以往醫院的成本管理只關注成本覈算，並且成本覈算不少停留在表層，無法真實地反映醫院資源消耗和利用效率。而在價值鏈引導下的成本管理是站在醫院發展的.高度，認爲提高成本覈算的精度不能滿足醫院管理對成本的要求，還應從成本控制的角度提升醫院的競爭優勢，實現從成本覈算向成本控制轉變。
1.2從經營性成本控制向規劃性控制轉變
在傳統的醫院成本管理中，通常人們會認爲對醫療服務中消耗的人工費用和材料實施控制就是實現了成本管理的目標，而價值鏈引導下的成本管理是在醫療服務活動發生前就對即將開展的醫療項目和活動進行事先規劃和設計，從醫療服務源頭開始控制成本，實現從經營性成本控制向規劃性控制轉變。
1.3從靜態成本向動態成本轉變
從傳統成本管理的角度，人們更多地關注醫療服務項目價值鏈上各個獨立發生項目的成本，以求得各個獨立發生項目的成本之和最低，但事實上各個醫療服務項目有着內部聯動關係，作業所消耗的資源此消彼長，如果從研發設計上就重視成本就有可能直接降低醫療的作業成本；增加設備的維護、人才培養的成本就可能提高效率和減少差錯而增加作業價值。所以應從總體上考慮成本效率，實現成本管理從靜態向動態管理轉變。
2醫院價值鏈引導下的成本管理方法應用
價值鏈是指價值創造過程中一系列不相同但相關聯的價值活動的總和。價值鏈的最終目標是獲取最大化的價值增值，其具備三個特徵：實時性、整體性和外延性。醫院價值鏈引導下的成本管理是醫療活動遵循市場規律，依據業務活動的內在邏輯，在合理開展活動中從業務開始到結束以及後期服務等一系列價值活動相連接的成本管理活動。在價值鏈引導下的醫院成本管理正是基於這種特徵，不僅是針對成本結果的管理，還包括對及成本動因和成本形成過程的管理。
2.1醫院內部價值鏈分析
醫院內部價值活動是以患者爲中心的價值創造主要活動及支持系統，強調醫院價值活動的整體性，具體涉及醫療材料的保管、醫療診治和後續服務、醫院宣傳等多項基本活動，還有保證或支持基本活動而發生的設備設施建設，人力資源管理、醫療技術的引進與開發，醫療物質採購等輔助活動。在分析活動中首先要依據醫療服務的特點，結合醫院戰略發展的要求識別出主要活動即基礎活動。其次對其成本及影響因素進行分析，找出具有成本優勢的活動。第三分析各價值活動之間的關聯性，推進價值活動的優化和協調。
2.2醫院外部價值鏈分析醫院外部價值鏈分析
包括橫向與縱向價值鏈分析，強調醫院價值活動橫向與縱向的外延性。橫向價值鏈分析是指醫院瞭解競爭對手之間的優勢劣勢，明確自身定位，發展強項求得生存和發展空間。如民營、合資醫院採取了聯合、聯營的方式橫向延伸，擴大區域範圍，藉助規模經濟來降低單位成本。縱向價值鏈分析就是醫院與供應商、患者的關係分析，醫院從多種渠道，與供應商採用合資、參股合併供應商或供應商投資組建醫院的方式縱向延伸來降低交易成本，發揮協調效應，謀求共贏之路，最終受益於患者。
2.3醫院價值鏈成本管理
通常把醫院的經營活動看成是一個作業鏈，是完整的價值活動羣，在價值活動中應正確區分增值活動和非增值活動，保留並改進爲醫療活動提供價值，對患者和內部員工有價值，並且符合醫院管理流程的增值價活動。對於那些不能爲患者帶來價值，或一種浪費的非增值活動通過改善、降低、或消除這些無意義的活動。非增值活動是醫院價值鏈成本管理的重點，在進行綜合的價值鏈分析的基礎上。具體做法：
①消除不必要的價值活動，以降低作業成本。如醫院取消劃價流程，取消檢查報告單的取送環節，醫學檢查結果的網上傳遞。
②提高價值活動中的效率，減少短期內無法消除的非增值活動，減少時間和資源的消耗。如醫院實行預約掛號，藥局與輸液中心的配藥一體化。
③設計新開展的醫療項目時，選擇成本價值最低的活動。如醫院聯合供應商，集中採購是降低成本的重要方式。
④利用價值活動信息合理編制資源使用計劃，並配置未使用資源。醫院通過調整醫療服務結構來利用閒置設備，確實無法利用的設備也可租賃或轉讓。
3結語
綜上，在醫院戰略發展的背景下，通過醫院成本管理理念的更新，以及價值鏈引導下的成本管理方法的應用，能夠從全新的視角詮釋醫院全成本覈算管理的趨勢與內容，創新醫院管理模式，爲醫院在競爭激烈的市場中搶奪商機，實現戰略性發展。
