在全球化競爭壓力下，企業不僅要關注顧客多變的個性需求，還要滿足利益關注者需求羣體，不斷探索，以構建可持續競爭優勢。企業只有提供比其它競爭者更多的價值給顧客，即優異的顧客價值，才能保留並造就忠誠顧客，從而在競爭中立於不敗之地。因此，顧客價值成爲理論界和企業界共同關注的焦點，被視爲企業競爭優勢的新來源。顧客價值是具有特定需求與意圖的顧客，在具體使用情景下，針對特定企業爲滿足顧客需求而提供的特定市場提供物的屬性、屬性的實效以及使用的結果所感知的偏好，是顧客在綜合比較所獲得的利益和付出成本之後形成的總體評價。顧客需求得到滿足是顧客價值感知的基礎，但這並不意味着只要能使顧客需求得到滿足就能夠爲顧客創造價值。實際上，只有顧客認爲付出小於自己從需求滿足中得到的利益或效用，這種市場提供物才能爲顧客創造實實在在的可感知價值。
因此，顧客價值來源於顧客通過學習得到的感知、偏好和評價，並將產品、使用情景和目標導向的顧客所經歷的相關結果相聯繫。顧客價值的最大創新之處在於從顧客的視角來研究價值，其核心是顧客對某一市場提供物滿足其需求能力的預期、對需求滿足過程以及需求滿足之後所得結果的感知。人力資源管理作爲企業價值鏈上的支持職能，其對組織績效的影響經由多種變量的傳遞，受到多種因素的影響，難以衡量，也就使得人力資源管理活動本身一直受到質疑。而如果人力資源管理活動可以看作是人力資源管理專業人員提供給管理者和員工的一種服務，從內部顧客價值的角度對人力資源管理進行評價也是十分有意義的。以顧客爲導向是人力資源管理職能戰略性轉變的重要一步，是推動人力資源管理與業務經營整合的關鍵環節。利用顧客價值理念指導人力資源管理創新，首先要確認顧客以及對顧客進行分類。
人力資源管理的顧客也就是那些需要得到人力資源服務的羣體，包括直線管理人員和員工：直線管理人員需要將人力資源與生產資源結合起來創造價值，而有關人的需求、情感、團隊等問題需要專業分析與建議；而員工需要人力資源管理部門制定合理的制度以激勵工作士氣，平衡工作的得失。由於上述兩類顧客的需求有時衝突很大，人力資源管理專業人員會面臨較大的角色衝突，僱主及其代言人要求人員柔性並降低成本，而員工則要求更多福利保障，人力資源專業人員需要在兩者之間進行戰略性的平衡。當雙方顧客的價值利益發生衝突時，不管人力資源管理有多少人性化的“僞裝”，必須明確，它的“屁股”是坐在僱主一方的。企業宣稱人是企業最重要的財富，而一遇到財務危機就立刻裁員，這就是最好的證明。可見，管理者是其核心顧客，而員工是次要顧客。在管理者類的顧客中，還要根據其職位進行顧客細分，比如，高層管理者顧客和業務管理者顧客。同樣，員工也要分爲核心員工、一般員工以及輔助員工等。在顧客羣體確認後，就必須要分析其價值需求。對於企業的高層管理者而言，他們期望擁有高素質的柔性人力資源隊伍，人力資源結構合理，核心員工隊伍與輔助員工隊伍和諧搭配，人與職位之間、人與組織之間實現較好匹配，人力資源管理活動能夠推動企業內外人力資源的良性互動、人力資源與業務經營的相互協調發展，同時，必須控制人力資源成本。
而從業務管理者角度出發，他們的出發點立足於經營業務單元，關心局部人員最優化，因此更關注員工的技能、態度、行爲以及內在動機，重要的是把事情做好，人員成本與人員結構不是他們關心的方面。從員工的角度出發，他們需要公平、人性化的管理政策以及較高的工作生活質量，特別是在薪酬福利、內部晉升以及工作成就感方面。此外，還必須確認人力資源管理部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量僱員。而戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。僱員則希望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平晉升。在上述分析的基礎上，企業人力資源管理的價值就是如何通過相應的活動或者技術來滿足顧客需要，平衡不同客戶之間可能衝突的價值目標，爲企業經營提供充滿活力、高技能以及低成本的人員隊伍。人力資源管理要向員工明確企業對他們的期望是什麼、可以獲得什麼樣的回報、得到什麼樣的培訓支持以及獲得何種工作福利；瞭解業務管理者的人員需求並促使員工積極運用其知識和技能來服務於組織的利益；向高層管理者提供相應的柔性化、高素質以及低成本的人力資源結構，以實現對企業戰略發展的支持性。在顧客價值理念下，人力資源管理需要拓寬視野，不僅僅侷限於企業內人力資源管理的顧客價值創新部，還要運用標杆管理的手段關注市場競爭對手的管理策略以及人力資源狀況，在滿足內部顧客需求的同時，還要比競爭對手的人力資源管理職能更加有效。
充分將企業的人力資源策略與外部人力資源市場以及產品競爭市場結合起來，通過對顧客價值的關注、維持和發展來進行人力資源管理創新，以提高企業的競爭能力和經營績效。人力資源的高素質與低成本看似矛盾的、難以達成的，這一結論是在均勻分佈的前提下得出的，當修改了此前提，就會產生不同的效果。比如在Snell教授價值性與唯一性的人力資源兩維劃分模型下，人力資源分爲了各種類型，企業根據經營業務和未來發展的需要，確定企業的核心人力資本並制定重點發展和保留策略，而其他類型的人力資源可以採取外包或者項目合作等靈活便捷的方式。此外，在企業內部建立智力資本開發體系，將經營知識流程化、制度化並傳遞給員工，將員工在工作中的隱含知識顯性化，建設並不斷豐富企業的知識庫，使企業成爲智力資本的高地從而促進組織能力和創新能力的提高。在人力資源的結構化和知識化戰略下，可以同時滿足各方顧客的利益訴求。企業中員工的積極性高低，直接影響工作績效，這是業務管理者最關心的問題。要提高員工的工作積極性，企業必須通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化需求，包括企業內部信息、知識、經驗的分享。傳統的薪酬計劃缺乏彈性和多樣性，已遠遠不能滿足員工個性化的需求。內部員工客戶管理將創新企業薪酬制度，採取例如員工持股計劃，自助餐式福利計劃等一攬子方法，提高員工的積極性和忠誠度。制定對員工的績效評估方案，利用績效反饋機制對員工的能力進行分析，協助管理者與員工共同商定績效的改進策略，做出一些提高員工能力的決策，如培訓計劃、工作輪換等。在知識經濟社會中，知識的更新速度不斷加快，如果一個企業只給其使用知識的'機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能保持員工的士氣和忠誠。
員工大部分的生活時間是在工作中度過的，因此，員工對工作的要求不僅僅是金錢和福利，更重要的是工作的價值和意義。因此，人力資源管理策略中要賦予員工發言權，讓員工參與管理，授權員工一定的工作自治權，使其對所承擔的工作具有相應控制權以感受到工作本身帶來的成就感；企業中一些重大的有關員工切身利益的決策儘可能公開3、提升工作生活質量化，讓員工有更多的選擇權和參與權。人力資源管理策略應該鼓勵員工承擔各自的職業責任，並對其提供不斷的幫助。調換職位，讓員工有學到新知識的機會；通過晉升，提高他們的薪資和地位，有效地利用員工的技能和能力。對個人職業生涯的設計有助於確定個人發展需要，並提供展示個人才能的機會，同時其中涉及的個人職業發展計劃與婚姻或家庭生活之間的平衡有助於提高員工的工作滿意度，從而提高工作生活質量，提高工作效率。各級管理者和各類員工構成了企業人力資源管理的複雜的顧客羣體，人力資源管理要以更加市場化、結構化的視野進行創新，以更好地創造顧客價值，爲企業的基業長青構建戰略基礎。員工是企業利潤的創造者，一個追求成功的企業應當重視如何提高員工的滿意度，使員工由滿意逐漸變爲組織承諾；管理者是人力資源的使用者，人力資源管理應對在專業領域爲其提供全方位的解決方案，以實行對企業經營的支撐。企業的人力資源管理在這中間扮演了很重要的角色，以顧客價值爲導向重新審視人力資源管理活動，可以深入反思人力資源管理在企業經營體系中的地位和作用。
