家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。下面是小編整理的家族企業管理分析論文，希望對你有所幫助！
家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股力量。大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。據調查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業，約佔總數的70%，在這種企業裏，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都佔據着企業的重要崗位，控制着決策、生產、財務、經銷等活動。家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經營的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業的規模擴大後，管理水平常常跟不上公司發展的步伐，嚴重製約了企業的進一步發展，有的甚至慘遭淘汰。現實的發展對原本效果很好的經營管理模式提出了挑戰，這就要求企業家們儘快做出迴應，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段來採取切實可行的措施。
一、家族式管理的優勢
家族企業是與公衆企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關係家庭“羣”中的成員參與、並由這個成員羣實際控制着企業的經營的企業都可以稱之爲家族企業。因此，家族企業並不僅限於同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關係等在內共同經營的企業。家族企業在世界範圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數私營企業都是靠家族化管理這條道路發展來的，目前在國民經濟中的地位舉足輕重。家族企業作爲一種組織形態能夠在世界範圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環境的自身優勢密不可分的。其優勢主要表現爲：
首先，交易成本低。家族化是創業的好模式，其最大優點是內部成本低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的.天然倫理信用關係，這種關係又在企業當中得以延續和放大，以血緣爲中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益爲重，凝聚力極強，爲家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監督和激勵機制與公衆企業相比而言就可以大大簡化，也就意味着成本的節約與效率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業經營管理模式的這一優點更爲突出。
其次，經營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在於靈活機變。“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基於個人經驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規範程序低，正式規章少，沒有機構流程，有利於命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利於企業在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優勢。
再次，受“家文化”的影響，家族企業團隊意識極強。“經濟無法脫離文化的背景”,家族企業的經營管理無疑深受“家文化”的影響，並且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更爲強烈。另外，由於“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業中易於培植團隊精神。
二、企業發展壯大後家族式管理的弊端
企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨着企業的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等,企業原來管理模式的優勢就不再明顯，一些特徵甚至成爲阻礙企業進一步發展的羈絆。主要表現在以下幾個方面：
第一，業主個人產權。大多數家族企業是以個人產權或家族產權爲主體的業主個人產權，所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上，大多數家族企業沒有完全界定清楚，認爲是大家一塊兒創業、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由於產權問題而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響企業的團結、造成效率低下，重者會引起企業的解體、成爲企業崩潰的導火索。
第二，以親友爲主體、親情爲紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨着公司規模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利於有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發現，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以是8—12人”。我國的家族式企業大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經驗、能力、水平不足，進而影響了企業經營管理效果的提高。
第三，專制體制。家族企業的管理決策大多是業主個人說了算，並由業主承擔責任和風險。在公司經營初期，這種決策機制有助於統一領導，並迅速採取措施具有一定的優勢，但當公司規模擴大後這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，並導致決策失誤，爲公司帶來損失，這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發展效果可想而知。
第四，企業行爲易受短期行爲與投機心理干擾。家族企業的經營者爲了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經營，有時會因此導致經營者的短期行爲與投 一些家族企業發展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認爲我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業、同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。
1． 維持戰略。
對於數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處於由誕生期向學步期的過度階段，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業在其發展的初期面對着資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨着我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業成長速度很快,一些中小型企業在創業者手中出現了危機，但這並非傳統的家族化管理模式本身所造成的，而是由於創業者本身文化素質低下，經營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業家的管理教育，提高創業者的經營管理能力。
2． 折衷戰略。
鑑於我國的市場和法制環境、文化傳統、以及家族企業的貢獻和發展階段等主客觀條件，一部分大中企業完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態的現代企業制度,應該是現階段大中型家族企業變革的藍本。
所謂第二形態的現代企業制度,是指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股,業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理,在相當程度上,家族仍掌握了企業的經營控制權。但是,企業中很大部分中高層經理人員,甚至總經理都是非家族成員,基本實現了社會化,企業成爲家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。要達到第二形態現代企業制度的要求,家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產權“一股獨佔”的封閉結構,通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業,在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數百萬元,少的也有數萬元。第二,按照公平、公正的原則聘用幹部,最終形成以非家族成員爲主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。第三,完善以董事會爲核心的公司治理機制。第四,重構企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。
3． 放棄戰略。
對一些擬上市和已上市的家族企業,要區別於一般企業,吸取東亞家族公司的教訓,加快制度創新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現代公司制度,使之成爲典型意義上的公衆公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變爲公司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入羣體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成爲公司的經理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、複雜性。政府也應當加強對這類企業的經營監管和交易監管,強化強制性信息披露制度,完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。
以上分析表明，面臨危機的家族企業在管理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現代管理方式和技術”，在充分分析企業自身特徵和外部環境的基礎上選擇符合自己實際情況的發展戰略纔是明智的選擇。因爲目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。
