內容摘要：在當代市場經濟高速發達的21世紀，無論是國有企業或者私營企業,績效考覈越來越成爲人力資源管理中的一項重要內容。績效考覈是針對員工在一定時間與條件下完成某一任務或其自身工作所表現出來的工作行爲和所取得的工作結果,並且由公司人力資源對其進行隨時的抽查得出來的綜合評果。績效考覈是用一定的方法對員工績效進行客觀地描述，根據描述來確定績效的高低。
關鍵詞：人力資源；資本化
關於什麼是人力資本，有許多不同的理解。舒爾茨認爲，人力資本是相對於物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才幹、知識、技能和資歷，是人類自身在經濟活動中獲得收益並不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯繫起來，認爲人力資本不僅意味着才幹、知識和技能，而且還意味着時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋爲“凝結在人體內，能夠物化爲商品或服務，增加商品或服務的效用，並以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特徵。首先，定義中的“凝結”隱含着人力資本是有意識投資的產物，這與舒爾茨、貝克爾等人關於人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化於商品或服務”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作爲商品或服務交易的知識、技術和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關於人力資本概念的合理內核。再次，“能夠增加商品或服務的效用”，揭示了作爲人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最後，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬於價值範疇，而且體現了知識經濟條件下的人與人的關係。這種關係從根本上說是一種以收益分配爲核心的資本產權關係，也就是說，人力資本能夠享有資本產權收益。
公司爲何實行績效考覈制度其目的在於，一是爲了提高組織管理效率及改進工作中不足之處的重要手段；二是爲了員工能積極的改進工作養成良好的工作習慣及謀求發展的重要途徑；三是人力資源管理系統中各環節的重要依據。人力資源管理系統中許多環節的決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作爲依據。
然而，由於受計劃經濟等的影響，我國許多企業特別是國有企業的績效考覈中還存在着與市場經濟要求相悖的弊端。主要表現爲以下幾點：
一是對績效考覈制度理解的偏差。考覈的核心問題定位是績效考覈的'，其本質就是能通過績效考覈來解決企業目前面臨着什麼問題，更清楚的認識到績效考覈工作的管理目標是什麼。考覈的目標定位直接影響到企業考覈能否真正的實施，定位目標的不同必然會給企業在實踐中實施方法上的差異。對績效考覈定位的模糊主要表現在考覈缺乏明確的目標，有些企業是爲了考覈而進行考覈，這樣做的結果通常是考覈都成爲形式的，員工不能受不足夠的重視。而面對考覈的結果不但不能充分的利用起來，並發現其中的不足地方，且耗費了企業大量的不必要的時間、人力、物力等，最絡就不了了之。考覈定位的偏差主要體現在片面看待考覈的管理目標，只強調了考覈可能會對員工工資、年底獎金有幫助，並沒有意識到考覈的真正目的在於完善管理中的不足，對考覈目的的定位實在過於狹窄。例如，一些公司的考覈目的主要是爲了年底分獎金。
二是績效考覈的確定缺乏合理的科學性。在企業動作過程中如何選擇和確定正確的績效考覈指標，是相對於人力資源其它方面管理來說比較難的問題，清楚理解其重要性也是核心問題。許多企業所採用的績效指標都是片面強調經營指標的完成情況、工作態度、思想覺悟等一系列非核心問題。雖然能夠從這些小方面去考覈是很好的，更重要的還在於如何科學地確定績效考覈的指標體系以及如何讓考覈的指標具有可行性、可操作性，許多企業則考慮得很不周到。常理來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱爲任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成直接或者間接影響的因素，並不一定以結果的形式表現出來的，一般爲工作過程中的一些表現，通常被稱爲周邊績效。對前者的評價可以通過其本能工作完成的質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對後者的評價通常採用行爲性的描述來進行評價,比如其在本職工作中的某些突出表現，進而使別的環節產生了良性發展。這樣就使得績效考覈的指標形成了一個整體，同時也便於對員工考覈操作化地評價。
一些公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去。因爲市場經濟都具有波動性，舉例來說，如果以利潤或營業額作爲對部門經理的考覈指標的一部分，如果上層決策失誤，他就會說這不怪我，或者他爲了績效可能產生大賭市場的做法給公司帶來巨大風險。
在周邊績效中不重視行爲性的描述，而片面的把指標強加在描述評價，多依賴評價者的主觀感覺，沒有實際的客觀性；如果是行爲性的描述，則可以進行實際客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔幹部變成搞平衡，存在着輪流坐莊現象。並且，綜合標準有千篇一律的傾向——無論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。
考覈中存在的問題還有很多，我們要清楚的認識到考覈制度正確與否對一個企業的生存起着至關重要的作用。企業的發展，員工與管理層、管理級與決策層的矛盾是必不可少的，關鍵企業要能在面對這一系列問題時有正確的決策方案，讓人能信服。
決策是領導過程的核心, 也是領導者的首要職責和主要任務。從某種程度上講, 決策與領導是孿生兄弟, 二者密不可分, 有時候可以視爲同義語, 這就是通常講的出主意、想辦法、領而導之。決策的正確與否, 直接關係到領導的效能和事業的成效。廣泛吸收管理科學、系統科學、信息科學、決策理論、組織行爲學等現代科學技術與理論, 是實現領導行爲科學化的重要內容和要求。
採用科學的決策方法,預測是決策的前提和依據, 正確的決策必須建立在準確預測的基礎上。企業應設立專業機構, 負責收集、整理、分析科技經濟發展的信息, 在預測分析的基礎上, 爲企業的經營決策者提供一些可供選擇的決策方案。需要強調的是, 決策是有風險的, 要正確對待決策的風險, 通過對決策風險的預測, 採取積極有效的措施儘量減少或避免風險損失。有條件的企業可以利用計算機技術、人工智能技術建立輔助企業科技決策的支持系統, 通過虛擬的企業內外條件, 進行風險、成本、利潤的模擬計算, 以人機對話的形式輔助企業進行科學決策。
