企業管理離不開成本管理。探究企業經營管理的目標,不外乎爲客戶創造價值、培養和發展員工能力、爲股東賺取利潤這三個主要維度。要在其中任何一個維度上取得卓越的成效,都必須關注成本管理。
儘管關於成本管理的理論和着述汗牛充棟,但是現實經營活動中,成本管理仍然是令管理者們困擾不已的一大問題。我們的成本管理理論,和其他管理領域的視角模式一樣,對這一管理職能聚焦、拉近、放大,再分解成若干因素分別加以剖析和控制,似乎這樣就能確保管好所有企業的成本了。然而,成本管理不同於成本覈算,不同的組織模式、不同的行業性質、不同的產品生命週期、不同的競爭戰略、不同的企業價值觀,成本管理的需要及內容和形式都不相同,它不可能標準化、格式化。成本各因素也不可能孤立地運轉,它們通過某種方式彼此聯動。“只見樹木,不見森林”的成本管理觀念,缺乏系統整體的視角,在現實經營中激起矛盾重重,難以奏效。理想的成本管理更像是在一組互相矛盾、互相約束的目標中的動態平衡。這種平衡,需要技術,但更需要的是智慧,一種洞悉事物間聯繫、把握整體、求真務實的智慧,“既見樹木,又見森林”的綜合視角。
平衡財務目標與客戶目標、員工目標
財務目標驅動企業不斷壓縮成本、節減開支,以增加利潤。客戶目標要求企業從客戶的角度出發,通過提高產品質量、優化服務等方式盡力提高客戶的認知價值,同時減少客戶的買價、搜尋、搬運、等待等成本,以增加客戶讓渡價值。員工目標則需要企業支付有競爭力的薪酬,幫助員工解決後顧之憂,發展員工的職業能力,提高員工的自豪感和承諾感,真正做到以人爲本。表面上看來,這是一組矛盾:資源多用還是少用,用在外部還是用在內部?究其實質,這三個維度是互爲因果、互相促進的。企業經營靠的是人,優秀的員工能促進客戶和市場目標的實現,而客戶和市場是企業利潤的源泉。
漢口大洋百貨一樓有家拉麪館,我認爲其成本管理理念是不恰當的。爲節約人工成本,這家店面僱傭員工較少,可能薪資也不理想,服務員忙忙碌碌跑來跑去,嘴裏說着“歡迎光臨”,臉卻拉得老長,對顧客的要求極不耐煩,同時等餐時間特長。這家店面節約了成本,最後卻必然走向虧損消亡。
當然,我們在平衡這三個維度的目標時,還要綜合考慮其他因素。把爲股東創造價值作爲使命的企業更注重財務目標,把服務客戶作爲使命的企業更注重客戶目標,把發展員工作爲使命的企業更注重員工目標。技術含量高、專業性強的企業需要更注重員工目標,服務型企業需要增強前臺員工的滿意感。採取差異化戰略的企業比採取低成本戰略的企業在員工和客戶方面投入更多成本。產品介紹期和成長期比成熟期在客戶方面投入更多成本等等。總之,一個企業理想的成本管理應該像T恤一樣合身。
平衡短期目標與長期目標
一般認爲,被資本市場控制的上市公司追求短期目標的壓力較大,任期不確定或較短的經理人追求短期目標的動機較強烈,財務部門出於職業習慣比規劃部門更重視短期目標,另外側重年度業績表現的績效考評體系也促使企業追逐短期目標。現實經營管理中,爲保證短期目標而忽視甚至損害長期目標的現象並不少見,如限制研發投入、限制工藝裝備的改良、限制市場推廣費用等,或純粹爲粉飾報表形象把本可以費用化的支出資本化等等。相反的情形也很常見。由於資本性支出對短期目標影響不大,即使這種支出往往金額巨大、影響深遠,在企業中引起的關注度並不如費用性支出,而在相關資產開始折舊時,我們又將其作爲不可控費用剔出控制範圍。
整體來看,短期目標和長期目標宛如時間棘輪上的今天和明天,是不斷滾動轉換的。今天的短期目標既源於昨天的長期目標,又爲明天的短期目標提供必要的儲備和支持。經營者在做成本決策時,必須有抗拒短期誘惑的毅力和智慧,用遠見卓識引導企業做正確的事情。 綜合考慮支付性成本與非支付性成本
我們的成本管理理論,諸如標杆管理、目標成本管理、定額成本、作業成本,還有基於價值鏈視角提出的戰略成本管理等,其考察的範圍僅限於材料、人工、稅金、動能、利息、保險等支付性成本,而沒有考慮企業經營面臨的機會成本、風險、員工的創造力等非支付性成本,考察支付性成本時,也多是把各項因素分解開來,孤立地分析。
現實經營中,各成本因素間是存在依存互動關係的,比如對某些夾具、模具的'支出,可以給企業帶來生產率提高、材料利用率提高、質量改善、員工操作安全性加強等多維度的綜合性效應;工效學研究表明,適當增加作業環境的照度,有利於提高勞動生產率;合理的耗材消耗水平,有助於降低裝備的維修費等等。
我們所忽視的非支付性成本因素往往能對企業產生根本性的影響。我們最大限度地壓縮利息支出,可能會增加企業的支付風險導致現金斷流;零庫存管理在降低倉儲費和利息費用的同時,也會增加生產組織的風險,導致市場失敗;過度精簡的崗位編制、嚴緊的環境,會限制員工創造力的發揮;成本管理過於強調對現有行業和產品的一種對內的關注,可能會忽略了對外部機會的把握,從而喪失調整業務、開創變革的機遇等等。
具備平衡智慧的成本管理,不僅要綜合考慮支付性成本各因素之間的依存互動關係,還要把非支付性成本因素納入管理視野。
平衡控制力與靈活性
“一管就死,一放就亂”,是我們大多數企業在管理上的困惑,成本費用預算博弈是企業中普遍存在的現象。由於信息不對稱,各職能部門和業務單位都有爲本單位爭取預算指標的動力。只要有預算,花起錢來理直氣壯,年末突擊花錢的現象比較常見;沒有預算了,也就有了不開展相關職能或業務活動的理由,把壓力推向成本管理部門。成本管理部門嚴管也不是,寬放也不是,只好週期性地一管一放。
要使成本管理嚴寬相宜
,平衡好控制力和靈活性的關係,須同時從兩方面來剖析這種管控關係。就管控手段來說,我們大多數企業都是大型的機械化結構的組織,主要依靠制度和規範來管控企業,是一種對控制着迷的組織,強調“寧可犧牲結果,也要成全手段”,也就是說,我們的管控手段強硬且僵化。同時我們民族有着悠久的“上命不可違”的傳統意識,官僚政治在組織的權力結構中處於不可替代的核心地位。借用營銷中的“桶理論”來比喻,在管控的桶中,我們裝了官僚科層這塊大石頭,也裝了制度規範這些小石頭,但都是堅硬固化的,總有些空隙難以填滿。如果我們再裝進沙子(比喻更細節性的規範),整個桶會超重,如果我們倒出些石頭,空隙又過大。問題的解決不在於裝進或倒出砂石,而在於我們要嘗試換一種思路,用水來填充。水是至柔的、可滲透的,可以填滿桶所有的空隙而不致超重。“水”即企業的意識形態,諸如價值觀、願景等,是一種聚合的力量,一種內在化的管理手段,沒有具體的條款卻又無所不在。
如果我們能在整個企業內真正樹立成本意識,用成本意識引導員工的行爲,就有望實現“放而不亂”。就影響管控的主體來說,作爲機械型組織的員工,不論層次高低,普遍存在的是一種工具理性,而不是對組織的內在承諾感,“大家都是出來混口飯吃的”,這句話把這種心態揭露無遺。工具理性的主體,在企業管控壓力和自身慾望的驅動下相機抉擇,不是袖手旁觀就是斤斤計較,能不出現“一管就死,一放就亂”麼?如果我們能借助在員工維度的建設,增強員工對企業的承諾感,讓他們理解什麼是對企業有利的事情,跟蹤評估反饋資源使用效率情況,引導他們積極主動地履行職責,將有助於實現“管而不死,放而不亂”。
某企業引入一高級專業人才時,非正式承諾其享受一定行政級別的待遇,後該專家到財務部門報銷與該行政級別相對應的費用時,遭到會計人員的堅決拒絕,遂向總經理申訴,總經理怒斥該會計人員及財務部門“事難辦、臉難看”。把這件事放在典型的機械結構組織中考察,我覺得會計人員的行爲無可指摘,因爲專家不能證明其符合正式制度規範的報銷條件,會計人員無權逾越制度受理。但是,會計人員的行爲也是不值得肯定的,既然公司的價值觀指向重視專家人才,會計人員在交涉過程中應保持必要的委婉和尊重,積極爲專家解決問題。這個事例印證了前文所述的觀點:意識形態這種軟管理手段和員工的承諾感對於成本管理非常重要,是正式制度不可或缺的重要補充。
結合財務信息與現場信息,綜合事後與事中控制
一個務實的成本管理體系,不可能僅僅依賴財務部門事後提供的綜合信息,通過“秋後算賬”的考覈手段來實現管理目標,而必須像全面質量管理一樣植入生產經營全過程,發動全員參與管控。一線作業員工需關注、記錄並及時反饋現場發生的成本信息,諸如“定位不準,加工報廢零件1個”之類生動的信息。工藝技術人員、裝備管理人員、成本管理人員和作業人員等可以組成一個類似QC小組的組織,對現場信息進行深入分析,在考慮各因素因果互動關係的基礎上,找出事情的根本解決之道,提交企業經營者決策,然後積極採取改善行動。
成本管理絕不是坐在辦公室裏通過管理信息系統玩的抽象、膚淺、表面化的數字遊戲,必須要有現場務實的精神,才能把前面談到的各種管理思想和原則落到實處,這是關鍵。
綜上所述,成本管理需要經營者既從原理、原則的高度把握,又深入現場、現物、現實具體分析落實,運用平衡的智慧,把技術分析和整體判斷完美地結合起來。
