項目管理所要完成的目標分爲項目竣工後所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。下面是小編整理的淺談項目管理與成本管理的論文，歡迎來參考！
摘要：跳出成本管理工作的圈子去學習項目管理，站在全局的宏觀高度上去審視成本管理，進而思考如何立足成本管理工作去爲項目管理的整體目標服務。
關鍵詞：項目管理；成本管理；組織模式
1引言
項目管理所要完成的目標分爲項目竣工後所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。成果性目標有項目內外部的功能用途性目標、投資回報率、自有資金利潤率等，約束性目標主要是成本、時間、質量。可以認爲成果性目標的完成是建立在對約束性目標的把控和完成的基礎上的，因此做好成本管理、時間管理、質量管理對項目管理的成功起着至關重要的作用。項目的成本管理是在滿足項目的質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，並儘可能降低成本費用以達到開源節流的科學管理活動。項目管理就是對項目管理的九大知識領域：範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、集成管理的不斷整合，不斷地把實際情況同項目計劃進行比較、修正的過程，即PDCA循環的過程。各個領域之間的關係整合得不好也會造成項目成本的增加。總之，成本管理是項目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映項目管理的水平。
2組織模式是項目管理和成本管理的能力核心
2.1組織模式是項目管理和成本管理的能力
塔項目管理活動雖然表現爲一定的技術和程序，但實質反映了項目管理組織人員的心理和行爲能力，並且項目管理的外部和內部的因素也將通過項目管理組織來起作用，高效的組織模式是項目成功的關鍵。而組織模式的項目管理成熟度就是評判組織在選擇和管理項目上的整體能力，因此一個合理有效的組織模式是完成項目目標的能力保障和核心所在。
2.2三級組織管控模式實現了項目及其成本的高效協同管理
如何對項目高效協同管理成爲了建立組織模式首要解決的問題。藉助明源地產流程信息系統建立了集團、區域到項目的組織分級管控模式，實現了對公司各項目進展中的'各因素的計劃、執行、分析與糾偏的循環管理。其中對成本管理通過四個主要成本管控環節———即目標成本制定和調整環節、動態成本執行監控環節、合同執行的審批環節及合同付款的審批環節進行流程規範，實現了對公司各個項目的遠程高效協同管理和成本的高效管控。明源地產流程信息系統給集團、區域及項目的三級組織結構帶來了管控的規範和標準，形成了“縱向分級、橫向分工”的立體組織體系：最高級集團運營中心更多從集團層面對區域公司及其下屬項目進行計劃管控的縱向層級管理，區域公司一般組建相應拓展、設計、造價、工程、營銷以及人力資源和財務等的幾大業務職能部門對項目組的計劃審批及其執行的管控並將形成的結果向上彙報供集團再次決策的中間層級，項目組則以矩陣管理模式，以成本、工程、營銷和研發組形成項目任務執行的根基層級。
3全過程戰略化是項目管理和成本管理的過程核心
項目管理着眼於項目全生命週期的過程，聚焦合同、全員參與主旨的管理理念，而精細化管理是實現過程精品、管理溢價的唯一途徑。全過程戰略化正是通過項目各個環節的產業鏈的管理，以從根源上減少建築材料和人工成本等各類成本的浪費，實現技術和經濟高度整合，利於創造全員精細化管理的更高效益。全過程戰略化是對全員組織在時空維度上的管理，是項目管理和成本管理的過程核心。從項目成本形成和支出的階段特點，可以看到基於產業鏈整合的戰略化成本管理的優勢。以公司爲例，項目實現了從拿地、規劃、方案設計、建築施工、裝修、銷售到物業管理的整個作業鏈條完美整合。對於形成項目成本的各階段，公司有自己的一套產品標準，大到設計方案、小到裝修材料都有嚴格規定，並在高效的三級組織管理模式下得以快速實現了對全國各地項目的戰略佈局和精準複製；公司能及時根據外部市場情況調整項目的前期指標，避免因爲市場方向的失誤帶來項目目標的失誤。同時在項目支出成本的階段，公司一方面獲取了產業鏈條各個環節不菲的外包利潤，另一方面也獲取了最爲寶貴的時間成本、談判成本、信息成本等。基於各產業鏈整合的戰略成本管理，公司可以站在戰略的高度去審視成本產生的原因，以更高視野和戰略高度去優化成本管理。正是基於此戰略，公司實現了一個又一個的“規模拿地、快速開發、快速銷售”的傳奇，因此被譽爲房地產產業鏈的“整合專家”。
4從項目管理的角度審視成本管理中的問題及其對應措施
4.1現場簽證、設計變更的管理
產業鏈整合使得外部業務內部化，並且在變化多端的市場中快速開發的形勢下，導致方案設計所帶來的設計變更和現場簽證非常之多，給現場管理、合同管理帶來了難度更是增加了動態成本。對簽證、變更的管理是一項系統而複雜的工程，須以工程設計圖紙文件、預算文件、工程合同文件爲準則。從項目管理出髮根據簽證、變更的原因去規範簽證、變更的管理，可以達到減少簽證、變更的目的從而有效增加成本管控的力度。本着爲項目服務，結合自身成本管理的工作對簽證、變更的管理提出了以下措施：
①避免因合同漏項、重疊、清單說明不清引起合同簽證，項目管理中應做好對新施工方法的施工交底、合同範圍及場地移交的管理；
②因施工措施費、規費包乾可以避免產生不必要的簽證；
③項目管理中應提前做好工程質量樣板房以避免技術措施、質量標準不明導致的大規模施工返工簽證；
④總包管理費、總包配合費合併包乾，且有公司代扣支付，避免分包單位直接給總包支付從而避免了總包管理費、總包配合費的簽證；
⑤對於合同範圍外零星工程應在合同中先約定價格，避免在施工中的討價，儘量不給項目管理增加負擔；
⑥對於交給施工單位保管的常規甲供材料，可以套用定額損耗率或在合同中事先約定，相關的稅務問題也宜在合同中約定，避免施工單位在現場扯皮；
⑦防止施工單位低價入場事後申請變更籤證的變相索賠，在評標期間要仔細分析有該趨勢的施工單位的商務標，並提防長期合作單位利用此法索賠；
⑧對現場簽證要嚴格按照集團管理辦法執行並對各區域成本管理責任人進行考覈以從流程、制度上規範、規避簽證；
⑨對容易出現設計變更的一些地方採取預防措施，如構造做法固化、陽臺及廚衛畫管線綜合圖、對室外各專業圖紙進行詳細拼對以期在出圖前將大部分問題解決、嚴格圖紙會審的管理制度等。
4.2對缺陷成本的管理
工程建設項目從啓動、決策、設計、實施到項目結束的生命週期較長，有諸多不確定因素，影響工程質量的因素也很多，導致了缺陷成本的產生，從而增加了工程成本。從決策層、管理層到操作層，因爲水平、文化等因素的參差不齊，都將直接或間接影響建設工程質量，從而增加缺陷成本，進而影響工程成本。因此將缺陷成本單獨列出，讓項目負責人月度上報以作月度分析考覈，其具體的實施可以與集團的月度質量檢查結合以增加操作力度和可行性，有利於項目管理人員在追求進度的同時高度重視工程質量的管理，以爲公司創造一個又一個精品工程。
5結語
站在項目管理的高度進行成本管理，須對項目管理有正確的認識，還要對公司項目管理的組織管控模式和戰略管理有清晰的把握，只有這樣纔能有成本管理的全局觀，才能推動成本管理的成效得到持續穩健且合理、有序的發展。
參考文獻
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