論文摘要:進入新世紀,我國國家電力公司經過體制改革分爲發電和電網兩部分,電網經營企業及發電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現行電力工程項目的管理模式進行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應我國電力工程項目特點的工程項目管理模式,這對電力企業增強工程項目管理,提高經濟效益具有實際意義。
進入新世紀,我國國家電力公司經過體制改革分爲發電和電網兩部分,電網經營企業及發電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產業已經基本完成廠網分開的產業重組,市場化改革邁出了關鍵的一步。爲此以前的工程項目管理體系已經不能完全適應市場的發展,電力工程項目管理也應與時俱進,不斷摸索和創新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤爲重要,由此可進一步加強電力工程項目的管理,提高企業效益,增強企業的競爭力。
一、我國電力工程項目的傳統管理模式與缺陷
(一)我國電力工程項目的傳統管理模式
除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業基本上採用傳統的管理模式,即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽訂承包合同,另外業主再與監理單位簽訂委託-代理合同,形成業主、承包商和監理三方構成項目管理模式。監理商受業主委託,承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監理制的初衷是好的,但在具體實施過程中,其效果卻不盡理想。在實施之初,工程監理一般只參與施工階段的管理,並且重點是對施工質量的管理。隨着當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索,工程監理製出現了許多新的發展方向,特別是在工民建領域,監理製出現了兩種新的發展方向。第一種,監理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設計工作,並且有的監理還能爲投資人進行融資諮詢等工作。第二種,監理工作性質出現細分,業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作,這家公司就被稱爲投資監理。但是在電力行業,按目前的做法,監理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色,其主要工作還只是側重於施工過程的質量控制。
(二)我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷
在傳統管理模式中,我國的工程監理按最初設想,包括建設前期的投資決策諮詢、設計、招投標和施工四個階段,監理的內容主要是控制工程項目的`投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協調有關單位間的關係。但實踐中,特別是在電力工程管理實施中,由於種種原因,目前工程監理單位主要是在施工階段介入,而且重點是對施工質量的控制,所以其存在以下三點缺陷:(1)監理單位介入項目管理的階段過晚,不能實現真正的全過程管理;(2)監理單位目前只注重對質量的監督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之爲全要素管理;(3)監理制實行過程中,由於對監理單位的職責要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關係,導致了監理單位不能切實履行職責。因此,爲了彌補工程監理制實行過程中的缺陷,就有必要採用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。
二、電力工程管理中項目管理模式的建立
(一)電力工程項目管理模式建立的條件
我們根據我國電力工程的特點和工程項目管理現狀,提出由業主方組建自己的項目管理企業,從事工程項目管理業務。理由在於:(1)我國長期以來實行平行發包模式,設計與施工脫節,即使在設計階段也存在着技術與經濟相互分離的現象。再加上電力工程建設涉及地質、水工、金屬結構、機電、設備等多種專業,目前在國內還不存在同時具備這些技能的專業項目管理公司。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質的服務單位成長爲能進行工程項目全過程、全方位的管理企業還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業主方項目管理爲主。工程項目的建設涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機構、業主、承包商、監理和工程諮詢機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分爲兩大類:業主方項目管理和承包商方項目管理。業主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅侷限於各自承擔項目和階段的項目管理,屬於微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業主方入手,讓業主方認識到新模式的優越性。因此我們在實行“滾動開發模式”的基礎上,可以由電力企業(各網、省公司、發電集團公司)組建項目管理企業,與項目公司簽訂委託-代理合同,承擔原建設管理單位的職責,負責電力工程項目全過程的管理。
(二)項目管理企業的組建
由於當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業,因此電力企業只能自己組建項目管理企業來實行項目管理模式。爲此,應採取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業人員,從設計院、施工單位、諮詢公司等單位聘用專業能力突出、管理經驗豐富的人員。項目管理企業應當引進多專業、高層次的人員,應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執業資格,如諮詢工程師、註冊建築師、註冊結構師、註冊城市規劃師、註冊監理工程師、註冊造價師、註冊律師等。通過這些具有執業資格的專業人員帶領一大批專業助理人員,形成工程項目管理企業獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業務考評和理論考試,可以取得執業資格。(2)建立項目管理項目組織機構,建議採取矩陣式的組織結構。矩陣的水平方向表示項目進程,包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業,包括涉及電力工程的地質、水工、結構、建築、設備安裝等多個專業領域。項目管理企業的管理對象是具有一次性特徵的工程項目,因此企業的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規模的企業可以採取矩陣制,規模較大的企業可以按地區實行事業部制,在地區內仍然採用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中,實行目標管理,即根據業主的要求和項目的客觀情況確立項目目標,形成目標體系,制定目標計劃和實現目標的對策措施,在實施中運用控制原理,確保目標的實現。
(三)項目管理模式的實施
我國項目管理企業雖然大多數由電力企業(即業主方)進行組建,但它作爲獨立的經濟實體,採用完全市場化的運作模式,與項目建設單位簽訂委託-代理合同。項目建設單位派出業主代表,與項目管理企業進行合作,承擔原建設管理單位的職責,負責現場管理和協調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發包合同,項目管理企業負責代表項目建設單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。
(四)項目管理企業的發展
在市場經濟下,項目管理企業應該以獨立的工程諮詢公司的身份進行市場化發展,將業務對象擴展至其它公司的項目。因此,項目管理企業應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶佔先機,率先發展成爲具有監理、設計資質的,能進行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程諮詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業轉變。項目管理企業與單純項目管理的不同就在於項目管理企業除完成項目管理的任務外,還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業要注意引進和培養設計人才,爭取取得設計資質,從而實現由單純項目管理向項目管理企業的轉變。項目管理企業還應當積極尋求國際合作,通過與發達國家的工程諮詢服務業的合作,引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,儘快提升工程項目管理水平。國外的工程諮詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還發布工程造價信息。因此,項目管理企業不應該僅侷限於爲業主提供工程項目管理的服務,還應該及時總結經驗,收集數據,發展成爲國際性的工程諮詢公司,參與國際競爭。
總之,隨着電力企業改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經不能完全適應市場的發展,電力工程項目管理模式也應與時俱進,不斷地摸索和創新。
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