內容摘要:現如今,我國企業開始面臨在經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發展階段。我國零售企業國際化不可能一步到位,需要紮紮實實地建立海外據點,認識市場、佔領市場,實現本土化。本文據此提出實行區域集中化戰略,在國際化過程中堅持本土化優先的戰略,以促進我國零售企業國際化。
關鍵詞:零售企業國際化
中國零售業國際化現狀
中國市場一直都只是被國際化的對象。在1993年前後,上海華聯、上海百貨公司等多家零售企業到異國開店沒有獲得成功。隨着零售業改革開放的深入發展,一些零售企業又開始走出國門。
(一)中國零售業國際化涉及到的三種業態
目前,開展國際化的零售企業已經涉及到百貨、超市和專業店等三種業態。
中國零售業國際化第二次浪潮的發起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業。這是中國零售業國際化進程的開始。天客隆也希望以此爲契機,發展大規模批發和自有品牌業務,並計劃將市場範圍擴大至整個東歐。天客隆開業第二天,銷售額達到42萬盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時的紅火場面並沒有維持多久,在2003年6月,由於不瞭解當地市場、產權不清晰以及與當地政府關係協調不好等原因,天客隆關閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國零售企業並未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味着中國零售企業國際化的復興。國美香港店位於九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬平方米,是目前鹽田保稅區規模最大的電子電器專業市場之一,在當地屬於超大型賣場,獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數十家知名品牌和供應商的大力支持。
2005年底中國零售企業又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯集團以400萬新元(約2000萬元人民幣)從新加坡知名地產商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業第一次以併購的方式進行國際化擴張,同時也是國內零售企業第一次進入新加坡市場。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯也計劃擴大新加坡的業務。
(二)中國零售企業初出國門
1.憑藉政府支持走出國門的天客隆,供貨不足,產權不清。
天客隆項目得到了國家的大力支持。當時的國家內貿局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆並不瞭解當地市場,甚至對該國貨物的進出口標準都不甚瞭解。1999年曾兩次被罰款,數額巨大。隨着第一批貨物通關出現問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時公司沒有合格的國際經營管理人才,領導層不穩定,莫斯科店在一年之內換了兩任總經理,四年之內換了4-5個負責人(範潔,2004)。
2.國美在香港開設新店,不斷提高市場份額,並把觸角伸到澳門。
國美電器登陸香港兩年來,快速擴張。2005年分店總數到達13個,目前在香港市場佔有率在8%—10%之間。並將進一步擴大店鋪數量,年內將店鋪數目增至約20間,目標是將香港市場佔有率進一步擴大。由商業區逐漸擴展至住宅區,目標顧客由以往較集中的遊客擴大到香港本地居民,並將分店重新裝修,國美香港的經營將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門市場。目前國美正籌備的澳門旗艦店位於澳門最繁華的區域,營業面積18000平方尺,國美還計劃在澳門開1—2家店。
在服務方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經營理念,還推出全國聯保的服務措施,爲經常往返中港兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯保。澳門國美採取香港國美的“自我、生活、品位”爲品牌形象定位,爲顧客提供獨特化、個性化及時尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,爲國美品牌注入新的動力。
3.北京華聯在新加坡的購併剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯集團計劃在兩三年內擴大新加坡的業務,如在租屋區增設零售店面,在達到一定的規模後,進一步進軍馬來西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化爲北京華聯瞭解國外市場、擴大銷售規模提供了可能。併購新加坡西友百貨也對北京華聯的經營管理提出了更高要求,其中包括經營管理方式的國際化,此外,觀念突破、人才培養、經營模式的改變等也都需要適當調整。
(三)國際化經驗重於業績
中國零售業國際化尚處於起步階段,其象徵意義大於實際意義。中國零售企業出現在海外市場表明,中國零售業已經開始考慮海外市場佈局,而不僅僅在乎一國一地市場的得失。
事實上,國美進軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國外市場的窗口,以香港市場爲起點樹立起較好的形象,更快地被國際市場接受。香港作爲亞太經濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場具有明顯的國際化特徵。國美宣佈,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場的拓展經驗。中國零售企業國際化,通過與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進的經營管理經驗,對於中國零售企業的發展將大有裨益。同樣,國美進入澳門形象意義也大於實際意義。澳門僅40萬人口,市場容量有限,香港國美穩健發展、澳門國美正式開店,將在通往國際市場的前沿陣地上不斷爲內地輸送先進的管理經驗,培養先進的管理型人才,與內地門店發展相結合,互通有無,取長補短。新加坡是個國際化市場,與中國的零售業文化有相似之處,而且語言方便。因此,華聯集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場作爲國際化的中轉站。
(四)本土化是國際化成功的關鍵
迎合香港市民的心理需求,成爲國美征戰香港的關鍵。國美進入香港之前花了很長時間做市場調查和前期準備工作。針對香港市場的競爭特點,國美正在探索一條適合香港市場的連鎖經營模式。國美採取的本土化戰略包括產品本土化和服務本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據香港消費的特點,國美對香港直營店的產品結構進行了調整,特別加大了數碼、IT、AV等產品的比重。與國內不同的是,國美在港銷售的產品95%以上都是外國品牌。對於國內品牌的選擇,國美重點選擇了已經進入香港市場的國內品牌,如海爾、美的等等。爲了更好地滲透到香港市場,國美在服務上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務措施(如免費送貨、上門設計、投訴有獎等)基礎上,進一步引入新的服務理念,實行會員制,進行積分獎勵,還實行全國保用服務等。
北京華聯的本土化策略採取使用西友新加坡的管理團隊經營本地業務的政策,北京華聯只扮演監督和輔助的角色。新加坡的商業環境和規範,法律制度健全,北京華聯利用西友百貨原有的經營班子,能夠快速建立起品牌信譽,迅速切入新加坡市場,與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場進入的難度和風險。另外,西友百貨3家百貨店加起來不足2萬平方米的淨可租面積,還不及北京華聯國內1家門店的營業面積,雖然與其通常每家店鋪的營業面積都在數萬平方米以上的經營慣例不符,但這是北京華聯本土化戰略的一部分。
中國零售業國際化三大戰略
(一)進入地區:重點瞄準市場轉軌國家
隨着世界經濟的發展,國際上對國家的劃分也由傳統的三類國家變爲五類國家,即發達國家、發展中國家、新興工業化經濟、轉軌國家、新興市場國家和地區。一般認爲,目前,全球引人注目的新興零售市場包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等。
新興國家的社會經濟發展具有兩大特點,第一,經濟增長速度很快。在20世紀90年代世界經濟增長總額中,新興市場的貢獻佔2/3,改變了20世紀60年代以後歐、美、日在世界經濟增長中佔據主導地位的格局,新興市場的消費品銷售額的增長速度是發達國家的三倍,在未來10—15年的發展中,新興市場國家經濟增長仍將十分強勁。第二,人口衆多,市場潛力大。科爾尼公司2006年全球零售發展指數(GRDI)研究發現,亞洲已超越東歐成爲全球零售擴張的主要地區,擁有前20大市場中的40%,而東歐只佔35%。中國、印度、俄羅斯、巴西四個國家的人口就佔全球人口總數的近50%。隨着經濟的快速發展,市場需求增加十分迅猛,成爲世界上引人注目的消費品市場。中國零售企業可以把目標鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場規模逐步擴大、市場競爭不太激烈的國家。
印度地域廣闊、人口衆多,11億人口,中產人數在2—3億,2005年零售市值3300億美元。在過去5年中,零售業平均每年增長10%。私人消費佔到印度經濟的64%,超過了歐洲的58%以及日本的55%。零售網點密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業最多的國家,全國共有各類零售網點總計1500萬個,零售業是印度繼農業之後的第二大就業部門。但是,印度也是世界上人均零售企業總面積最小的國家,僅爲2平方英寸。
印度政府爲了保護本地零售商利益,始終對外商投資有諸多限制。除德國麥德龍公司已經進入印度並開設了兩家分店外,美國的沃爾瑪和法國的家樂福均沒有進入印度。印度肯德基快餐店只有4家網點。在印度,多數的消費品銷售分成三個層級,分別是經銷商(進口商)、批發商、零售商。印度95%以上的零售額是通過1200萬家零售鋪、報亭和茶攤實現,有組織零售商店只佔整個零售業的2%至3%。其中96%都在十個最大的城市,86%在六個最大的城市。印度目前最大的零售企業年銷售合30億人民幣。雖然傳統的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專賣店等如雨後春筍般出現,大型購物商場仍具有極大的發展潛力。1999年,整個印度只有3家大型購物中心,2003年爲25個,到2005年,這一數字便迅速增長爲180個左右。
國際零售巨頭均看好未來印度市場的發展。Gap、Zara、UCB和天美時等零售商均宣佈進軍印度市場。沃爾瑪宣佈將設立一家印度辦事處,從事市場研究;Tesco通過與家居護理零售有限公司合作進入了印度市場,推出了一家名爲“磁石”的高級百貨商店模式。現購自運和批發是外國投資者進入印度的首選發展模式,零售業不斷向中等的二線城市擴展。
日前,俄羅斯零售市場規模約爲1700億美元,食品佔消費的比重爲47%。俄羅斯經濟結構主要分消費者產品和資源產品兩大類。普賴斯沃特豪斯庫珀研究所對俄羅斯和東歐各國的進行的調查研究結果表明,從2000年開始,俄羅斯的零售額平均每年增長9%。2002年俄零售額約爲990億歐元。莫斯科零售市場的份額約佔全俄零售市場的30%。據調查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿中心營業面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場還未飽和,俄羅斯零售商業的利潤率爲14%一16%,而批發商業的利潤率僅爲3%一5%,低價出售商品的商店和超市是最賺錢的地方。零售業產業集中度比較低,商業設施多集中在大城市。據預測,未來6年俄羅斯人均收入年增長率爲10.3%,零售額年增長率爲9.l%,其中電子產品、食品和化妝品年增長率分別爲15%、12%和11%。電子產品、食品和藥品市場前5名零售商的市場份額分別爲36%、5%和6%。然而,隨着衆多零售商進入到該市場並且區域零售商擴張到莫斯科和聖彼得堡以外,俄羅斯的競爭將會比較激烈。俄羅斯國內的食品銷售企業通常涉及多種零售業態;而跨國的食品銷售企業一般則僅涉及單一業態,如麥德龍在俄羅斯僅有現購自運店單一業態形式,歐尚只有巨型超市一種業態形式。國際零售商進入俄羅斯市場,可以選擇100萬人口以下規模的城市,以便利店、大賣場、購物中心、DIY個性化店等零售業態,採用2-3年連續擴張策略,預期可以獲取較大的收益。
越南是亞洲地區經濟增長速度最快的國家之一,人口8400萬,2005年越南國內生產總值(GDP)增長率爲8.4%。據越南貿易部統計,目前越南商品銷售仍以零售店和集貿市場爲主。零售店銷售額佔銷售總額的44%,集市佔40%,超市和商貿中心佔10%,廠家直銷佔6%。截止2005年年底,越南全國64個省市中有30個省市開設了超市,共200家,商貿中心30家,超市分銷有了很大的發展。目前年齡在30歲以下的越南人約佔總人口的2/3,他們年輕而且收入在增長,有很強的消費能力,是越南消費市場的主要消費羣體。2005年越南消費支出增長了16%,而零售業銷售總額則增長了20%。
(二)進入規模:採取區域快速集中戰略
區域集中化戰略是指在一定區域內相對集中地開設更多店鋪,待這一區域的店鋪達到一定數量後,再逐步擴展建店的地區。利用這種辦法,不斷增加區域內的連鎖店數,以縮短商店間的距離,區域集中化戰略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區域內集中開設店鋪可以提高物流配送的效率。由於縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車輛之間的'平均行駛距離和行駛時間,實現定時配送,調整配送車輛的裝載量;第二,縮短配送時間,保證商品的新鮮度;第三,減少競爭對手開店的機會。具有“攻擊是最大的防禦”的特徵,有效地減少競爭對手在該區域開店的機會;第四,提高地區的知名度、提高宣傳效果。區域集中化戰略能夠提高單店在開店區域內的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是採取這種模式新型擴張的。7-11實行有效的區域集中化戰略後,所帶來的優勢及效果非常顯著。也有人認爲,沃爾瑪退出韓國也是在貫徹區域集中化基本戰略,更集中於中國市場的發展。
爲了實現區域集中化戰略,中國零售業開店過程中可以實行“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略佈局。在國內市場上穩健經營,以獲取穩定現金流爲主要目標,提高零售企業本身的抗風險能力,在國際市場上則以成長型分店爲主,通過在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉軌經濟國家,大規模開設分店,迅速佔領市場,獲得較高的市場成長率。家樂福就是這種戰略的主要代表之一。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上,家樂福首先搶灘,並佔有制高點,而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定,兩相配合,使家樂福能經受起區域性經濟波動,並且具有較強的市場擴張能力。
(三)進入方式:本土化與國際化融合
成功的本土化是國際化的前提。本土化和國際化是相輔相成的,沒有本土化,國際化就無從談起。本土化競爭程度和競爭優勢決定着國際化進程和競爭實力;反之,如果沒有國際化理念和標準管理下的產品或服務作支撐,本土化也就失去了根本。一個企業只有擁有了核心競爭力才能在市場上有所作爲。擁有一套完整的、特色的業態模式、盈利模式、管理模式以及人才培養等模式是必不可少的。對於中國零售企業來說,無論是立足本土,還是走出國門,摸索出一套真正符合自己市場定位的特色經營模式纔是最關鍵的。對於我國零售業跨地區的重組和整合,應首先側重於本國市場深度和廣度的進一步拓展,培養企業開拓國內外市場的能力,爲進軍國際市場積蓄力量。
由於國家之間長期存在的文化、政治和(或)經濟的差異,一個公司應該針對本地市場和環境條件調整營銷策略(ParkerandTavassoli,2000)。遵循本土化購物和店鋪選擇行爲的店鋪業態將能獲得更好的投資回報。贏得當地市場需瞭解當地情況,確定需要進行本地化調整的規模與內容,還要對當地競爭對手的行動與反應做出應變。一般而言,零售業國際化,都有“水土不服”期,企業在進入國外市場前期要做好充分的市場調研。法國家樂福、荷蘭萬客隆、日本伊藤洋華堂進入中國市場,準備工作都在兩年以上,花費在500萬美元左右。現代管理學理論普遍認爲,海外企業最核心的戰略就是實現本土化,它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程,更好地與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的牴觸情緒,不僅有利於東道國經濟安全、增加就業機會和管理變革,並能加速與國際接軌。而且也是在世界經濟全球化的環境下,零售企業在全球範圍內有效配置有限資源、保持競爭優勢的需要。
同時,到海外發展的跨國公司實施本土化戰略必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設,不斷促進整個公司的和諧與統一發展,沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子。家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的,其陳列也按當地的消費習慣和消費心理而設。2005年5月,家樂福原來“中國區總部—7個區域—門店”的三級管理架構調整爲“中國區總部—4個大區—10個區域—門店”的四級管理架構。家樂福根據中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣等差別,設立4個管理大區,是進一步徹底化的本土化策略,說明家樂福的本土化策略已延伸到區域性本土化的層面。考慮到中國內地物流運輸方面的侷限性,非集中採購可以節省費用和成本,家樂福的生鮮產品都在當地採購,60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。
如今,中國企業面臨經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發展階段。中國零售企業國際化不可能一步到位,需要紮紮實實地建立海外市場,認識市場、佔領市場,實現本土化。從這個意義上來說,實行區域集中化戰略、堅持本土化優先的戰略,也許是條最好的出路。
