論文摘要:國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也稱國際領域中的工程項目。文章以工程項目組織結構模式爲對象,探討了各類工程項目組織結構模式的特點,提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能爲實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯繫方式。由於項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯繫。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規組織聯繫最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式爲了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成爲常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作爲項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作後被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。
在這種模式下,客戶、委託人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先於項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味着項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利於促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱爲純項目組織,在項目上與上級組織聯繫方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成爲一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持着與上級組織的微弱關係。
在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由於權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨幹專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易於形成對項目的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重複配置。爲確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目佔有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特徵時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落後於其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目採取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭鬥。
(三)矩陣化項目組織
爲了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋於上級組織的職能部門之上的項目組織。由於是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分爲強矩陣組織(strongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由於項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重複配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表並有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細緻。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的'一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。爲滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗鬥,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很複雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實於雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司裏可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然後讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由於利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重複和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特徵、各自的優點和缺點,最後拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特徵的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分爲三個等級或種類,各等級或種類對應着與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用於需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應爲主的項目。
2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目),項目化項目組織更適合。同時還可用於一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適於單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。
3.當項目需要幾個職能部門的支持且包括相對成熟的技術,但並不需要全體專家都整日地爲項目工作時,矩陣組織應是較理想的選擇,或當幾個項目需要分享技術專家時,也是如此。但矩陣組織相對複雜且對項目經理構成較大挑戰,所以當可以採用簡單的組織形式時應避免使用矩陣組織。
在選擇項目的組織結構時,首要的問題是要確定將要完成的工作的種類。這一要求最好根據最初確定的項目初步目標來完成,然後確定實現每個目標的主要任務。接下來,要把工作分解成一些“工作集合”,然後可以考慮哪些個人和子系統應被包括在項目之內,附帶要考慮的還有個人的工作內容、個性和技術要求,還要考慮所要面對的客戶。上級組織的內外環境是一個應受重視的因素。在瞭解了各種組織結構和他的優缺點後,公司就可以選擇能實現最有效工作的組織結構模式了。
