摘要：海爾、海信、格力、美的······近年來，我國家電行業處於逐步上升階段，無論從整個行業的產值、產能、品牌數量或者是企業數量來說，均已幾近市場飽和狀態。在國內市場逐漸飽和的壓力下，我國家電行業企業幾乎不約而同地採用了向外擴張，去國外“開拓疆土”的大好局面。企業自發的進行整個企業的總體戰略調整，即更加註重國際化戰略在企業發揮重要作用，這是一個企業健康發展的必然趨勢。
此外，我國十八屆三中全會明確指出：“適應經濟全球化新趨勢，必須推動對內對外開放互相促進、引進來和走出去更好的結合。”在世界經濟全球化、世界格局多極化的趨勢下，要想在激烈的國際競爭中處於不敗之地，企業應當走出國內，面向全球，形成更加開放、更具有包容性和先進性的文化和企業總體戰略。
因此，本文以我國發展階段較爲全面，發展歷史悠久並且成果顯著的家電行業的企業爲例，探討我國企業應當採用何種總體戰略來把握經濟全球化的經濟形勢，如何更好的在國際競爭中凸顯我國企業特點，獲得企業整體價值的提升和整個行業的進步。
關鍵詞：國際化；戰略；家電行業
一、國際化戰略的相關理論研究
（一）國際化戰略的起源與發展
國際化戰略屬於企業總體戰略的一個類型，它的起源與發展是一個不斷向高層次演變的過程，根據其發展時間和特點，可以大致分爲三個階段：
第一階段：萌芽階段。這個階段主要處於19世紀中期到第二次世界大戰之前，是現代企業國際化經營的萌芽和初步發展時期。1792年的諾貝爾公司基本上是全世界第一個採用國際化戰略的公司，它的公司業務涵蓋範圍廣泛，在全球各地均有涉及，無從產品數量還是覆蓋面上，均可謂一個多元文化的國際性公司。在這個階段，特別是19世紀中期，殖民掠奪和殖民擴張較多進行，此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的一種防衛手段，發展落後的殖民地基本上並未有什麼民族企業。由於是初始萌芽階段，因此主要的活動方式以進出口爲主，跨國投資的方式較少且所涉及的行業也十分有限。
第二階段：空前大發展階段。隨着第二次世界大戰的結束，二戰的“受益者”，即戰爭並未殃及本土經濟發展的國家，如美國等，實力迅猛上升。另外，科技迅猛發展、國際分工不斷深化、世界市場空前廣闊，爲企業國際化經營提供了良好的發展環境。以“全球500強”爲代表的“三星公司”、“巴西石油公司”等均採用跨國公司的方式來發展企業，促進經營。發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位。
第三階段：嶄新階段。20世紀80年代至今，經濟信息化，全球化空前加劇使得跨國公司迅速發展，形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環境鉅變和經濟信息化的衝擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現了大的變化，現代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。這也是落後的發展中國家不斷進行改革和發展經濟的契機。
從宏觀上來看，國際化戰略是一個從無到有，再到發展成爲主要的總體戰略的突破，是一個逐步完善和上升的過程。從微觀上講，大多數企業的發展歷史就是從區域化到全國化再到國際化的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自於其在國外企業的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。
（二）國際化戰略的基本概念
而國際化戰略，顧名思義，是指企業產品與服務在本土之外的發展戰略。隨着企業實力的不斷壯大以及國內市場的逐漸飽和，有遠見的企業家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。國際化戰略經營區別於傳統國內經營的最根本之處在於是否“直接”參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。
其定義有幾個重要的關鍵點：
1、國際化，提到國際化戰略，不得不首先介紹一下什麼是國際化。我們將國際化定義爲：企業在自身比較優勢的基礎上，在尋求競爭優勢的同時，創造性地發現並開拓國際市場機會的過程，目的是提高企業的綜合績效水平。
2、國際化戰略由企業領導制定，因此這種戰略與國家戰略等並不一定能夠達成一致，反而是一個比較狹義的概念——僅僅是從企業的角度出發。
3、產品與服務在本土之外。類似美國可口可樂公司，在世界各個國家都有其獨特的營銷方式和營銷渠道，並設有辦事處或者是分公司。產品的生產和銷售均在本國之外。這也說明了，現代企業的國際化戰略並非是單純的進出口的貿易而已，更多的是企業整體開放性增強。現代公司國際化經營的真正內涵不僅是在於其產品由國內市場走向國際市場，而更重要的是在於企業的經營視野、經營範圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。
由以上三個關鍵點我們可以看出，企業採用國際化戰略，是一種放眼全球，認真分析世界各國或地區的環境、因素和市場競爭態勢，對企業擁有的有限資源在全球範圍內進行最優配置，以追求企業長期最佳整體利益和實現企業宗旨的總體謀略。
二、我國家電行業目前發展狀況
（一） 基本概況
我國家電行業是一個比較大的概念，內涵豐富，外延廣大，我國的家電行業目前已經經歷了多年以及幾次三番的“洗牌”，升級改造，屬於我國比較成熟的行業，已經擁有如海爾、海信、美的等世界知名的企業品牌。
根據中國家電行業協會發布的數據，家用電器行業2015年6月出口額48.8億美元，同比增長3.1%，這也是單月出口額連續三個月同比下跌之後，出現反彈回升。從上半年單月出口情況來看，只有2月和6月的出口額同比增長，其他四個月均有所下降。1-6月累計出口額289.0億美元，同比下降0.2%，與去年基本持平，也是近三年以來出口同比增長幅度最小的一年。由於當前全球經濟依舊處於深度調整之中，總體復甦乏力，需求不振，前景仍不明朗；國內經濟面臨下行壓力，進出口總值下降，但對外貿易發展質量效益有所改善，總體穩中趨好，發展進入新常態。因此目前我國家電行業仍處於不斷增長的發展階段。
（二）我國家電行業實行國際化戰略的必要性
企業實行國際化戰略的主要動因有三個，分別是尋找新的市場、擴大市場規模；爲了儘快的收回鉅額投資以及更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。下面以這三個動因爲方向來簡單分析一下我國家電行業實行國際化戰略的必要性。
1、尋找新的市場、擴大市場規模。由於經濟發展水平、經濟結構、產業結構、消費結構等在不同國家和地區存在差異。我國家電行業在很大程度上國內市場趨於飽和，本土競爭優勢並不明顯。近幾年來，我國家電行業的`企業層出不窮，不管是是大企業還是小企業，都在以飛快的速度進入市場，造成了市場中企業較爲集中，數量較多。因此在我國本土市場要想取得勝利，可能更多的是依靠“價格戰”。而這種看似“薄利多銷”的”價格戰“實際上卻損壞了許多企業的整體實力和對產品研發的投入力度，導致行業層次較低，整體實力落後。
2、爲了儘快的收回鉅額投資以及更好的獲得某種資源。家電行業在固定資產和研發等方面，往往需要巨大的投資。如生產冰箱所需要的硅鋼板卷、塗鍍板卷等用材價格較高，投資較大。同時，所需要的營銷費用，如廣告費、新聞費用等均較高，是一筆較大的投入。更何況，一種產品要進行發展，必然要投入大量的資金進行研發。如爲了研發”智能座便器”，松下公司就投入了很大的研發費用。
3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。這一動因更多的是用在很多知名的大企業。它們在行業中基本上已經處於領先地位，爲了確保其龍頭地位，保護其既得利益，它們會更加積極的進行行業發展，採用國際化戰略。如在國際上比較有競爭力的海爾、海信等。
（三） 我國家電行業國際化戰略的SWOT分析（必要性）
SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。本文使用SWOT分析法來分析我國家電行業實行國際化戰略的優勢及劣勢。
1、優勢分析（strengths）
我國家電行業最大的優勢就是成本優勢。首先，人力成本較低。人力資源豐富且廉價，這與我國的基本國情是息息相關的。此外，家電行業目前在我國的發展基本上有了一個較爲標準的體系，部分企業已經擁有規模經濟的優勢，因此，無論是零部件的生產、加工，還是組合裝銷售的成本均具有很大的優勢。
技術水平具有相對優勢。我國家電企業越來越重視科技創新與自主研發，已擁有較高的技術水平和研發能力。另外，我國是發展中國家，產品更適合於發展中國家的需求。
2、劣勢分析（weakness）
家電行業最大的劣勢在於生產能力過剩、行業集中度與整體效益較低。我國家電市場趨於飽和、產能過剩、競爭激烈，家電產品需求收入彈性降低。國內企業要想取得勝利，只能大“價格戰”。
產品營銷方法及能力較差。產品一般採用實體店經營的方式直接面對顧客，造成一定的空間浪費和成本浪費。電商在中國市場的發展雖然迅猛，但仍不夠深入人心。特別是中老年人並不瞭解，也不會使用網絡進行購買，而這部分人羣往往是家電的主要消費者。
3、機會分析（opportunities）
目前國際上並未存在大型的知名跨國企業涉足家電行業，在發展跨國公司、國際化經營這一領域，家電行業應當是一個空白，這爲我國企業發展大型的國際化戰略提供了一個很好的契機。我國企業在目前國內市場的環境下，誰能“走出去”，誰就有可能先得利。
4、（威脅）（threats）
對我國家電行業來說，進一步的對外開放意味着會引入更多的外國企業進入我國家電行業，使得原本飽已趨於飽和的行業競爭更加激烈，本國企業受到的壓力會更大。另外，我國家電企業大部分缺乏自主產權，我國家電行業整體生產技術水平是遠落後於外國企業，這些都構成了威脅。
三、政策建議
(一) 更加關注國際市場需求
外國與中國在很多方面上存在差異，無論是社會形態上的、經濟制度上的、生活文化上的，等等。一旦不能很好的應對、重視這些差異，都會導致企業的國際化戰略失敗。因此在採用國際化戰略之前，應當謹慎考慮外國的環境，秉承“現有市場再有工廠”的原則，認真進行市場調研，考慮整體局面，才能事倍功半。
(二) 形成產業鏈，發揮比較優勢
中國的企業，企業自身資金技術積累有限，發展歷史也不過二三十年，這麼短的時間不可能在全球建立起一個國際化的營銷網絡，不可能在全球建立一個國際性的知名品牌，也不可能像一些大型跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實力。中國家電企業最大的優勢，保持低成本的情況下仍然具有強大的生產能力。一個企業在國際化進程中，如果既抓生產，又要創品牌，還要花費精力物力財力去建設海外市場渠道，這樣做企業的投入當然很大，風險也很大;貼牌生產則不同，貼牌只專心搞生產，不用在其他方面投入與關注，風險低。如果能像格蘭仕這樣形成規模經濟效應，貼牌的低利潤也可能形成大產業，成爲世界知名的品牌也是有可能的。
(三) 實行本土化戰略
國際本土化戰略是公司層國際化戰略的一個重要方式。是將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。也就是說，在實行國際化戰略時，要有針對性地對自己的產品進行改革。家電行業企業的產品雖然大部分比較類似，外觀類同，但也可以根據當地人的喜好來開發產品。企業在海外營銷，針對的是當地的消費者，只有做好本土化才能更好的贏得消費者的心。家電產品和當地氣候和人民習俗、生活習慣關係很大，所以當地化戰略的實施是能否獲得競爭優勢的關鍵。跨國巨頭惠而浦(WHIRLPOOL) 1994年進入中國市場，雄心很大，結果3年後便退出中國市場。原因就是因爲惠而浦的產品設計不符合中國消費者的需求。海爾在美國市場上的成功與其本土化戰略是分不開的。
(四) 不斷進行科技創新和打造知名品牌。
無論採用何種戰略，產品均是第一位的。若企業要做大做強，沒有好的產品爲支撐，只會是紙上談兵，曇花一現。針對發達國家企業經濟實力較強，科研水平較高，注重創新這一情況，我們應當採用技術創新這一手段，有效的拉近我們之間的差距。應當更加註重與各大高校、科研院所的交流，形成“產—學—研”一體化的新格局，使研究出來的成果能夠市場化，使人們的需求能夠得到滿足。
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