企業人才培養方案
在快速發展的21世紀，企業核心競爭力越來越表現爲對作爲第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，高度重視人才的作用，始終堅持以人爲本，大力推進人才隊伍建設，企業才能實現跨越式的發展。要實現廣西有色集團的整體發展規劃目標，必須實施人才強企的發展戰略。
要實現集團公司的戰略目標，必須按照“廣泛宣傳、做好規劃、規範制度、建立機制、完善設施、強化載體、注重創新”的總體思路來制定相應措施。根據集團公司的實際情況及所從事產業的特點，建立集團選人、育人、用人政策，制定科學的考覈與激勵機制，重視人才的自我價值的實現。具體措施和方案如下：
(一)輿論宣傳
制定宣傳工作方案，採取多種形式，大力宣傳實施人才強企戰略的重大意義和基本要求，宣傳各單位各部門做好人才工作的經驗做法，營造全系統高度重視、關心支持人才工作的氛圍，樹立科學的人才觀，構建人才強企的經營理念。在有色集團網站和《廣西有色》報上開設“人才強企”專欄，定期組稿宣傳人才強企戰略，及時反映戰略實施動態和取得的成果。
(二)人才隊伍建設規劃
1、充分利用集團公司現有的人才培養平臺，發揮“人才小高地”、博士後流動工作站的.作用，利用八桂學者、特聘專家崗的設立優勢，推進集團公司“高端領軍人才引進工程”計劃，通過項目合作、校企合作、產學研結合的途經，通過柔性引進的辦法引進院士和博導等，帶動科技隊伍的成長和培養。
2、抓好集團公司下屬企業領導班子建設，對班子的考察選拔、使用配置、能力標準、培養方式手段、績效評價、激勵約束、動態管理等方面進行系統的研究和部署。加強對年輕管理幹部的培養使用，促進管理人員隊伍的專業化和年輕化。
3、制定和實施專業技術人才隊伍建設計劃，對專業技術人才隊伍建設的規模數量、能力標準、培養方式手段、開發培養計劃進度、考察選拔、使用配置、績效評價、激勵約束、動態管理等方面進行系統的研究和部署。合理配置人力資源，提高人力資源使用效率。創新和完善人才評價、選拔、使用、激勵、保障機制，營造良好的人才發展、人盡其才的制度環境。
4、摸清高技能人才隊伍的現狀，制定和實施高級技能人才隊伍的建設培養計劃。
對高級技能人才隊伍建設的需求、培養方式手段、開發培養計劃進度等方面進行系統的研究和部署。
5、制定和實施集團公司下屬企業的董事和監事隊伍建設，加強集團公司對下屬公司的調控力度。
(三)職工教育培訓
制定員工教育培訓管理辦法，對員工教育培訓工作進行制度化、規範化、科學化的管理。嚴格執行培訓經費的按規定提取和使用，嚴禁挪作他用。使培訓經費和資源得到有效和充分利用，把員工教育培訓作爲公司的一種投資行爲，將公司培育成學習型組織。拓展人才培訓渠道，滿足專業技術人才的繼續學習需要，爲開發員工潛能、實現集團發展目標提供智力支持。
圍繞創新能力建設，各下屬企業根據自身各類人才特點，研究制定各類人才的能力建設標準，加大教育培訓力度。根據不同崗位的工作要求和不同類別員工的培訓需求，以全面提高員工的素質和崗位勝任能力爲目標，按人員層次設計培訓內容，分層次、分類別、重點突出地設置培訓課程。
研究設立高級人才開發培養專項資金，有計劃、有重點的培養高尖端有色人才。適時研究和提出高層次人才國際化培訓計劃，爲下一步集團“走出去”戰略提供人才。
全面加強企業領導人員的政治理論學習和思想作風建設，企業領導人員及其後備人員五年內全部輪訓一遍。分批選送優秀後備幹部到各類黨校、高校學習深造。
制定分階段培養計劃，有計劃地開展後續學歷教育，優化員工隊伍文化結構。加強技能開發培訓與鑑定工作，制定分階段開發培養計劃，分批進行技能升級，優化員工隊伍技術等級結構。經常性地開展員工業務技術比武活動。
強化專業技術人員繼續教育，提高專業技術人員隊伍整體素質。深化職稱制度改革，抓好專業技術任職資格和職務評聘工作。
(四)人才的考覈評價
建立科學的經營管理人才考覈和評價指標體系。制定專業技術人員和高技能人才的崗位考覈標準，創新人才評價方法。建立技術人才評價指標體系，在人才考察使用中試行定量評價、能力測試與職業傾向測試。
(五)人才的選拔使用
制定企業領導人員管理辦法，使企業領導人員的管理走上制度化、規範化的軌道。建設企業領導人員後備隊伍，制定後備幹部管理辦法。
完善下屬公司董事會和監事會管理制度，切實行使其相應權力，履行其職責。加強
董事和監事的選聘、考覈和管理。使董事監事的管理走上制度化、規範化的軌道。
研究制定首席專家和專業技術帶頭人評選和聘任制度。建立集團公司各類專家人才庫。實施人才儲備戰備。
(六)人才的激勵機制
1、完善企業管理人員年薪制實施辦法，研究探索短期激勵與長期激勵相結合的方式。
2、制定實施首席專家和專業技術帶頭人津貼制度。
3、研究制訂集團公司優秀專家、優秀員工等榮譽稱號序列及評比表彰、獎勵辦法。
4、深化社會保障制度改革，進一步完善企業社會保障制度，進一步推進實施有色集團企業年金管理制度，強化各類保險和福利待遇的激勵作用。
5、設計員工職業生涯通道，有效支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃，建立技術類和管理類人才通道，並實現對員工的激勵，引導員工將個人目標與組織目標協調一致。
企業人才培養的四大問題及解決思路
在企業管理實踐中，“人的問題”似乎總是個問題，雖然此類問題比如青黃不接、人崗不匹配等被很高頻地提及，但雷聲大伴隨的是雨點小，人才培養往往是口號很響，行動缺失。從資源配置和培養實施來看，各公司老闆都會強調人才的重要性，事實卻恰恰相反：幾乎每家企業均設立人事、招聘、薪酬等專職崗位，再大的企業會考慮設置績效類專職崗位，而培訓崗位往往是和其他崗位合併，比如合併稱爲招聘培訓專員。對於大多數企業來說，能配備專職培訓專員已經是足夠重視了，至於培訓管理團隊，則被很多人都任務那是大型企業的獨特標誌，作爲小企業，沒那能力也不需要。“重視”與現實，形成鮮明的反差。
很多企業儘管設了培訓專員，但工作內容不外乎老三樣：收集培訓需求、聯繫外部講師、組織內訓或自己授課。毫無疑問這樣的配備很難做好人才培養，針對國內大多數企業的人才培養現狀，我們有必要系統思考業務導向的人才培養如何落到實處，能夠有效支撐公司業務的發展，不僅要做業務規劃、業務變革，還要有效實現人才供給。我們認爲有四個問題值得重點關注：
問題一：將人才培養等同於培訓
謙啓諮詢曾經主持過多次HR研討，討論爲什麼人才培養不到位，不少HR認爲資源有限是導致人才培養薄弱的重要原因，而深入分析會發現對人才培養缺乏系統認識才是根本原因。單純的培訓只能傳授有限的理念、知識、技能，而這些知識技能只有被培訓者充分理解、消化，並應用到工作中去，纔會帶來業績的提升，個體學習者相應的纔算是真正實現了能力提升。很不幸的是，一般只有悟性較高、很用心的員工才能憑一己之力實現這一過程，完成從知識技能到業績突破的過渡，更多的人則需要藉助外力。
因此人才培養是一個需要施加“外力”的系統工程，爲了更全面地瞭解人才培養所涵蓋的內容，我們先了解一下人才管理這個更大的概念。我們可以將人才管理分爲三個主體步驟：人才規劃、人才盤點和人才培養。首先，需要根據業務發展確定各級、各類人才的需求，完成人才規劃，然後明確人才標準並進行人才盤點;接着制定分層分類的重點羣體培養計劃;再在此基礎上實施人才培養。人才培養的實施包含一些必備的要素和環節，包括對同類學員的班級化管理，規劃針對性的培訓課程體系，配備導師以打通資深員工和學員之間的經驗壁壘，還要設計輪崗及培養激勵機制等等。可見，培訓僅僅是人才培養的一個環節而已。
經過分析，我們可以得出企業人才培養的第一個改善需求是：瞭解人才培養有哪些內容，並逐步建立起完善的體系。
問題二：人才培養與實際工作脫節
第二個問題我們需要探討一下人才培養爲什麼總是隔靴搔癢。由於大多企業的人才培養實踐缺乏必備的要素，僅僅是做了一些培訓，我們暫且先不討論人才培養內涵和外延，僅就培訓本身做些思考。市面上培訓管理的門派衆多，存在大量的思想理念、理論知識、通用技能類培訓。在十年前，專業學習資源還略顯匱乏，或許這些內容能夠有一些作用，即便如此，也只能帶來一些啓發，靠個人吸收轉化，並應用到工作中去的效果往往很有限。這樣的培訓與實際工作基本是兩張皮，良好的轉化需要突破多重障礙。
最直接、有效的人才培養，是幫助員工快速進入工作狀態，並傳授經驗、教會方法，培養其適合企業的“專有能力”，這當中有兩種個性化：一是企業個性化，針對企業所在行業特點、企業自身情況設計培養方法和內容;二是人員個性化，全面瞭解個體特點，結合其實際工作，量身定製培養方案。因此，人才培養應“接地氣”，直接與工作相結合。
經過分析，我們可以得出企業人才培養的第二個改善需求是：人才培養應如何針對企業情況，與實際工作緊密結合。
問題三：人才培養團隊不健全
要想有效落實、長期推進人才培養，需要在企業內部建立三個團隊，分別是人才培養管理團隊、導師團隊、講師團隊，以便人才培養有組織、有方向、有內容：
一是人才培養管理團隊。要完善人才培養體系，就必須充實相應的運作團隊，可採用專兼職結合的方式，即設立專職主管，各部門設人才培養對接人。
二是導師團隊。要將人才培養與實際工作緊密結合，就要爲被培養者制定工作中的導師，並明確導師的輔導規範，真正強化導師的作用。“傳幫帶”是國企的優良傳統，能夠使員工快速進入工作狀態，並通過經驗傳授實現被培養者的快速成長，非常有利於人才培養的日常推進，值得所有企業借鑑。
三是講師團隊。講師包括外部講師和內部講師，單純依賴外部講師的利弊企業大多比較瞭解。企業需要在藉助外部資源時更多考慮體現企業實際操作的理解和定製。內部人員更加了解自己的企業，其缺乏的是通用的技能方法，我們在客戶人才培養項目中發現，只要加以引導和規範往往能夠做出比較好的課程。比如一家大型國有企業人才培養項目實施中，我們嘗試將高管的理解、中層的部門運作方法和外部規範結合，謙啓諮詢團隊規劃使各課程相關聯的架構，並提供方法指引，高管提出業務管理痛點，中層經理參與課程設計大賽，並完成課程設計。採用這種方法，能夠使企業中大量的隱性知識、經驗得以總結、沉澱，成爲人才培養的寶貴“彈藥”，並解決講師短缺的問題。
對於有一定規模的企業，有必要設立培訓中心、企業大學等人才培養組織，多崗位分工協作。集團型企業則還需考慮各公司人才培養資源的集中和共享，以及總部與分子公司如何在人才培養組織、實施上的對接和權責劃分。
企業人才培養的第三個改善需求是：人才培養要建立三支團隊，充分挖掘內部資源。
問題四：對在線學習平臺認識有誤區
很多企業已經購買、部署了在線學習平臺，主要爲三個目的：1、學習便捷;2、補充師資;3、便於統計，好做培訓管理。傳統的e-learning系統也主要針對以上目的`設計，還有一些課程製作公司設計了大量趣味導向的標準化的圖文課程、視頻課程、flash課程，實際使用效果如何呢?
從企業應用實踐來看，高標準化的通用性課件往往不痛不癢，學員學學也就沒有興趣了，大多都是應付差事，企業HR後臺拉出的統計數據很好看，實際上並沒有相應的培訓效果。e-learning較多是IT公司出身，他們的平臺主要是從技術出發，配套的課程包往往是作爲系統增值附送產品，因而課件內容基本都是通用技能和個體提升，而非從人才培養需求出發系統設計的內容。因此，企業需要自己建培訓體系，自己學會怎麼用在線學習平臺，自己內化課程及設計內部課程，形成整體人才培養解決方案。而打通線上線下的完整人才培養解決方案的設計和實施，超出多數企業的能力範圍，很少企業能夠自主操作。
學校教育是MOOC的發源地，MOOC所倡導的翻轉課堂正逐漸被企業接受爲較好的人才培養方式，值得多數有在線平臺企業做人才培養借鑑。我們認爲：1、在線學習要加強互動，教師輔導加學員相互督促才能堅持學習任務完成;2、線下的“翻轉”交流很重要，包括基於線上學習內容的專題討論、工作實踐;3、內容要定製，將企業自身的經驗沉澱，做實操的課件，學了就能在工作中用。
用系統的理念看企業人才培養，就能清晰地看清在線學習平臺的定位和價值，而不是買了平臺，然後圍繞這個“不便宜”的平臺做培訓。
企業需要思考的第四個人才培養改善需求是：線上要與線下相結合，如何將在線學習融入人才培養體系。
以上梳理了企業人才培養的四個常見問題，並由此明確了四個需並初步探討了相應的解決思路，希望能給大家以啓發。人才培養是一個完整的體系，只攻一點或零敲碎打都不可取，只有做好“打持久戰”的準備，實施“陣地戰”式的整體推進，並根據企業實際情況在不同階段抓重點，找到突破口，才能真正產生長久的實效。
