論文摘要：本文以價值鏈理論爲基礎，以價值鏈優化爲出發點，從基於價值鏈制定企業併購策略和進行企業併購後資源整合的角度研究了企業的併購整合運作，爲優化和整合企業價值鏈、促進企業創造更大價值和實現企業可持續發展提供了現代企業資本運作的新思路。
論文關鍵詞：價值鏈企業併購整合
一、價值鏈與企業戰略併購
運用資本創造價值的過程是由一系列互不相同但又相互聯繫的價值活動組成的，包括以內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售服務爲內容的基本活動及以採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施建設爲內容的輔助活動。即資本運作是以價值鏈爲紐帶，通過轉換資本形態或者對資本進行優化配置，從而提高資本的運作效率、實現資本增值最大化目標的一系列活動。因此，基於價值鏈的資本運作就是以企業價值最大化爲核心目標，以企業價值鏈識別和分析爲基礎，研究進行資本運作的環境，制定相關資本運作戰略，同時通過對價值鏈的管理與優化，支持企業資本運作戰略的實施。
企業併購是指企業之間通過收購、兼併或合併來拓展經營和實現生產與資本的集中，併購作爲外部交易型資本運作戰略的核心，是企業實現資本擴張的有效途徑。基於價值鏈的併購就是出於這樣一種戰略目的，通過併購整合目標企業擁有的某種有利於企業價值凝結和形成的核心資源，以獲得或者強化企業的戰略資源，從而實現價值鏈的優化和企業各類資本的最大化增值。
二、基於價值鏈的併購戰略的制定
併購作爲企業爲達到某種戰略目標而採取的一種手段，應當像其他所有戰略一樣滿足價值增值這一要求。併購本身並不帶來效益，其價值創造來源於生產要素邊際效率的提高。
當各種市場要素出現剩餘，併購企業利用其外部環境和自身條件，通過併購其他企業而將這些生產要素有效地轉移，從而提高邊際收益率達到價值增長的目的。併購整合的成功在很大程度上取決於有效併購戰略的制定，因爲價值形成的結果在併購戰略制定階段就已經被描繪出來了，這樣可以避免企業併購行爲的盲目性和風險性。
(一)企業核心能力的識別
研究發現，大量獲得較高利潤回報的企業都是圍繞其核心能力進行多元化併購的，不僅將自身的核心能力通過併購擴展或轉移到目標企業，還從目標企業那裏獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是併購的基礎。強調對自身核心能力的識別是因爲此舉可使企業明確現有的和潛在的核心能力，明確其擴展和提升的方向，使企業從資源互補和協同的角度選擇目標企業，從而獲得構築核心能力所必需的戰略性資源，爲企業創造競爭優勢提供條件。
識別企業核心能力可以運用價值鏈分析的方法，通過比其競爭對手更出色地開展價值鏈活動來形成真正的核心能力。企業的設計、生產、營銷等活動都可以通過價值鏈表現出來，價值鏈分析可以有效地發現這些活動中的哪些活動對企業獲得競爭優勢起到了關鍵作用，並說明如何將這些活動組成體系來擴大競爭優勢。
(二)目標企業的選擇
在併購活動中，併購企業涉及兩條價值鏈，即併購企業自身的價值鏈和目標企業的價值鏈。併購企業在選擇併購目標時，應根據併購動機與自身現狀制定出選擇標準，利用價值鏈有關理論分析目標企業所屬的產業及產業價值鏈，包括國家產業政策、市場競爭程度等；分析目標企業的競爭優勢、經營能力、財務狀況和內部管理質量，重構雙方的價值鏈，提升雙方合併後的競爭力，確保實現參與雙方的協同發展。當然，這一重構過程可能會改變雙方企業的價值鏈，而價值鏈的改變可能導致企業組織結構發生改變。
選擇目標企業可以從以下幾方面考慮：一是行業相同或互補。如果行業相同或相近，併購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價值鏈，只能產生純粹增加的協同效應，不能擴大競爭優勢和實現價值增加；如果行業互補，併購整合通過智力資本的轉移和擴散，就會形成強化或互補效應，實現競爭優勢的共享和價值的增加。二是是否具有可利用價值。如目標企業在產品結構、科技項目、行業競爭力方面是否具有潛在的利用價值。三是規模是否適中。如果規模過大，併購企業在併購後可能無法消化，影響併購績效；如果規模過小，則無法滿足企業發展的需要。
(三)多元化戰略的價值鏈分析
綜觀西方各大公司的發展，基本上都是通過併購實現多元化擴張的。併購和多元化往往相伴而生，把多元化和併購作爲緊密相關的活動來考量是有一定科學性的。企業戰略中的資產組合管理方式主要是通過併購形成多元化，成功實現多元化的企業能充分認識到相互關聯的價值即協同效應，也能理解企業整體意識的重要性，那麼價值鏈分析就是一種很好的方法。價值鏈分析歸納出兩種創造協同效應的能力：企業在相似的價值鏈之間轉移資源的能力和共享價值鏈活動的能力。需要說明的是，成功的多元化併購企業涉及不相關行業的併購比重很小，即使涉及，併購績效也不理想。
三、基於價值鏈的併購整合運作
(一)基於資源互補目標的資源整合
企業價值鏈理論實質上是研究企業如何獲得和保持競爭優勢、創造更大價值的理論。一方面，通過對企業內部價值鏈的分析，可以發現企業價值增值的作業環節，確定企業價值創造的源泉；另一方面，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以明確企業的競爭優勢並制定市場競爭戰略。併購行爲產生於併購雙方在資源、能力和機會上的差異，而併購活動本身就是以資源互補爲目標的資源轉移與整合過程。 1．基於自身價值鏈的內部資源整合。通過對價值鏈中差別資源的識別和分析其對企業價值創造或成本降低的貢獻來完成價值鏈的重組；企業價值鏈中的每一項活動都應該是直接貢獻於企業邊際利潤的`，由此目標企業的某些多餘活動就應該被終止；明確業務單元之間的關聯，這是資源整合最爲直接、有效的一環。
2．基於行業價值鏈的市場資源整合。供應商或銷售渠道等外部單位的各種活動的行爲方式會影響企業活動的成本或效益。企業外部單位的價值鏈與企業價值鏈之間的各種聯繫爲企業擴大其競爭優勢提供了機會，企業通過影響外部單位如供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和外部單位價值鏈之間的關係，來達到雙方受益的目的，因此企業要努力保持供應商的穩定性和競爭力。另外，企業要儘可能消除客戶對目標企業的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標企業客戶的關係。
(二)基於內部基礎價值鏈的資源整合
價值活動是由價值鏈的內部聯繫連接起來的，這些聯繫是某一價值活動的行爲方式和成本與另一活動之間的聯繫，而這種聯繫可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，因此，企業往往需要在價值鏈的各環節上進行最優化選擇，以獲得競爭優勢。
1．識別價值鏈差別資源。差別資源存在於價值鏈的每個組成部分中，通過對價值鏈差別資源的識別和分析，可實現重新配置價值鏈資源以創造可持續優勢的目的。
2．評價價值鏈組成的合理性。在一個完整的企業價值鏈中，每一項活動都應該可以做到直接貢獻於企業的邊際利潤，而存在於目標企業的多餘活動應該被終止。應將核心業務活動有效地組織起來，優化整個價值鏈系統，以最低的成本和最快的速度發揮企業的競爭優勢和實現價值的增加。
(三)基於行業價值鏈的資源整合
行業價值鏈分析是指企業應突破自身的價值鏈分析，將自身置於行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上下游價值鏈進一步降低企業成本或調整企業在行業價值鏈中的位置以取得成本優勢。併購完成後必須積極開展對兩個企業市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創造更大的價值。
1．供應商界面管理。能力強的供應商可以爲企業提供創造價值的活動成本，是企業的重要資源。從戰略角度看，保持供應商的穩定性和競爭力爲企業進行內部整合提供了基礎條件，企業可以獲得優質和低成本的產品。那麼在選擇供應商時就必須從企業整合戰略的角度出發，對供應商的資質、供應條件、產品開發能力、生產技術等方面的情況進行全面的審覈，以確保併購後的產品、服務質量有實質性的改進。
2．客戶界面管理。企業併購活動完成後，原有相關羣體之間的穩定利益關係勢必被打亂，原有的價值鏈被加入新的元素，因此併購後一定要重新整合價值鏈上相關羣體之間的關係，尤其是對目標企業原有客戶關係的保持和重建，以免因企業併購行爲損害目標企業的客戶關係。可以採取取得客戶信息，加強客戶服務、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關係。
3．建立關聯關係。根據價值鏈之間的關聯度進行價值鏈分析，將價值鏈不斷整合，形成新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。在很多混合併購中，就存在着許多具有戰略重要性的關聯關係。波特在《競爭優勢》一書中列舉了三類關聯關係：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。
四、結論
1．基於價值鏈制定可行性併購戰略。併購必須在明確可行的投資戰略的指導下進行，要求企業在選擇目標企業時把企業發展戰略目標放在第一位，通過併購活動的實施來增強企業自身的核心能力，合理利用企業的剩餘資源。
2．基於價值鏈處理好多元化戰略與核心業務的關係。選擇業務時，應該使企業的多元化建立在那些能夠證明在新業務體系中存在重要價值的資源的基礎上。儘管目標企業未必是同行業企業，但一般也處於與本行業相近的領域。
3．基於價值鏈進行併購後資源的整合。無論是資源轉移還是價值活動的共享，制定併購戰略時都必須充分考慮併購後資源的整合問題。處於價值鏈上的各企業在創造和轉移價值的過程中都投入了自己的專用性資產，是同一價值鏈上的利益相關者，因此成功的整合就是加強各利益相關者的戰略聯盟與合作，只有這樣才能提升併購整合後企業創造價值的能力。
