導語：關於電力企業併購調整研究論文，無論是對企業還是對個人，併購都可以算得上是一場大的變故，併購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的衝擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行爲，並且可能影響員工的身心健康，從而使企業的生產率下降，經營業績受損。下面由小編爲您整理出的相關內容，一起來看看吧。
論文摘要:人力資源一直是企業管理中至關重要的一個環節，本論文主要對併購電力企業的人力資源體系的整合管理進行了分析，在分析了併購電力企業人力資源管理體系整合的目標的基礎上，重點從人才機制的整合和薪酬體系的整合兩個角度探討了併購電力企業人力資源體系的整合建議和策略，對於進一步提高併購電力企業的管理效率及人力資源體系管理水平具有一定借鑑意義。
論文關鍵詞:電力企業併購人力資源資源體系整合
一、引言
伴隨着國際市場國內化，國內市場國際化的發展潮流，中國電力企業目前正面臨着更加激烈的競爭，尤其是在倡導發展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業勢必將不斷併購小型的火力電廠，且併購活動也將會隨着中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果併購實施成功，併購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業獲得豐厚的成果。人力資源作爲企業的核心資源，在併購整合中佔有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業兼併成敗的影響巨大.
本論文主要對電力企業實施併購之後，如何實現對被併購電力企業人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，並和廣大同行分享。
二、人力資源體系整合概述
在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認爲人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行爲規範，達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合着重於對人力資源隊伍整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。可見，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調人力資源團隊精神的構建。由此，我們可以得出併購電力企業對其人力資源進行整合，就是要減少併購活動過程中的各種不確定的影響，對企業內部的人力資源進行取捨和重新配置．並對其實行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標儘量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環．提高企業績效，最終實現企業併購的戰略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在於：以往的人力資源管理比較側重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側重於提高小組或團隊比賽的成績。
很明顯，人力資源整合強調的是組織內全體成員的目標、價值觀、願景等基本達成一致．形成統一的整體。因爲每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內全體成員的目標、價值觀、願景等基本達成一致。形成統一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內部員工的信任感，提高所有員工對組織的`忠誠度，調動員工積極性，乃至最終推動企業的發展。
三、電力企業併購中人力資源體系整合的建議分析
3．1人力資源整合目標指向分析
無論是對企業還是對個人，併購都可以算得上是一場大的變故，併購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的衝擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行爲，並且可能影響員工的身心健康，從而使企業的生產率下降，經營業績受損。而且，心理上的壓力及併購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經營、專業人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業經營業績的損失。另外，企業併購中人力資源整合問題不只是一種內部事務，還會影響到企業同供應商、銷售商和顧客的關係.電力企業併購過程中人力資源整合的任務可概括爲以下幾點：
（1)防止和儘量減少人力資源的流失：
(2)消除或緩解併購給雙方人員帶來的心理衝擊和壓力及由此產生的消極行爲：
(3)避免或儘量減少併購雙方的衝突，增加雙方的瞭解、信任和協作：
(4)平衡雙方組織中的監督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。
3.2人力資源整合中的操作建議
(1)人才體制的整合建議
①解僱員工的策略
如果說企業的管理層級像一個金字塔的話，那麼在併購裁員時就應該保證裁減後的管理層級仍然保持金字塔狀的結構．這就要求裁剪員工採用“斜刀切”的方式進行裁員。
這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨着企業組織結構、人員配置的調整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現。而且，有條件的企業還需要安排幾名心理醫生，在一段時間內提供心理諮詢，以減輕“裁員倖存者焦慮症”。
②挽留核心人才的策略
企業爲了留住被併購電力企業的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關係，以達到員工努力工作，實現公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：
>重視員工的培訓和開發
有了職業發展規劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業對人才的重視往往表現在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續發展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。併購後的電力企業可以根據自身的情況爲這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓後離職。
>提供優良的軟環境
對核心員工來說，併購發生以後將面臨着新的環境，環境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環境是急需解決的。
（2)薪酬體系的整合建議
薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而願意爲實現組織目標奮鬥。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：
①保持整合措施與併購戰略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業戰略和員工利益都有促進作用的變革，儘量避免不利改革，這一點非常重要。因爲支持企業戰略將有助於整合的順利實現，符合員工利益有助於鼓勵員工繼續留下來工作。
②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業的利益。對公司不能容忍或不願意改變的堅決不能妥協，對員工不願意或不可接受的改變也要儘量避免。同時，也要考慮一些法律規定不可突破的底線。
③適用性原則。對於不同的企業併購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用於本企業的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結經驗和員工的反映．進而對其進行改進。
④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化併購雙方的矛盾。影響整個併購整合的順利進行。
⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規範化。合併之後電力企業要有一個很公平的制度．什麼樣級別的人享受什麼樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁．不能讓人感到背後是不是還藏着什麼東西，否則很容易造成合並之後員工的牴觸情緒。
四、結語
隨着中國電力企業不斷髮展和壯大，它們迫不及待地要跟上世界的腳步．而在企業發展壯大中人力資源管理應該首先是“以人爲本”，這是電力企業人力資源管理的信念。企業的員工是企業最寶貴的資源．沒有這一主觀因素在併購中的積極參與．企業是不可能實現長足的發展的，其次，人力資源管理在應當在員工服從組織安排和做出績效的同時，主動兌現自身的承諾，實現對員工及其他人力資源的有效管理，進而不斷提高人力資源的管理水平，只有不斷的從以上方面角度進行落實，才能夠真正實現整合的無縫性，爲電力企業未來的發展奠定堅實的基礎。
