1.問題提出
近年來，我國市場競爭日益激烈，企業想要處於不敗之地並得到快速的發展與成長，在競爭日益激烈的市場中佔取一席之地，必須做好長遠的戰略規劃以及具備強大的市場競爭力，併購尤其是橫向併購便成爲許多公司的選擇。其主要原因在於橫向併購是擴大市場份額、形成規模效益的直接途徑。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·丁·斯蒂格勒就曾經說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。一個企業通過兼併其競爭對手的途徑成爲巨型企業是現代經濟史上一個突出的現象。”據畢馬威、愛森哲和麥肯錫的研究數據顯示，企業併購後6至8個月的時間內，50%的企業生產率下降，併購後一年內，47%的被併購企業的高管人員離開公司，併購後3年的時間內，62%的企業出現零增長。由於我國併購環境、實踐經驗、理論研究等相對於西方國家都不是特別成熟。根據相關研究表明，我國企業併購失敗比率高達60%以上。
在橫向併購中，由於併購雙方的產品相同或相似，能夠共享的資源較多，因此企業在併購後業務整合、資本整合、戰略整合往往相對容易，人力資源整合卻相對困難。彼得·德魯克在併購成功五要素中曾經提出，企業高層管理人員的任免是併購能否成功的關鍵。我國學者鄭海航等人在《中國企業兼併研究》中將兼併失敗歸結爲五個常被提及原因，五個原因及所佔比例分別爲：人員問題33%，缺乏對合作方的理解25%，缺乏明確的重組目標和計劃14%，缺乏財務分析11%，公司互不適應且缺乏協調7%。人力資源尤其是核心員工是企業核心競爭力的重要來源，核心員工包括高層管理者、技術人才、熟練工人等，這些人員在企業合併前對企業的運營發展起着重要作用，在橫向合併完成後對合並後企業的正常運營與發展依然發揮着舉足輕重的作用。尤其是被合併企業的重要人員，是合併後企業的重點整合對象。基於心理契約理論併購後核心員工由於已經適應了原來的企業管理模式等而對併購企業並不完全瞭解，會使得核心員工打破原有的心理契約，改變自己原有的模式來適應新企業的管理模式、組織結構等，如果不能適應就會消極應對甚至離職，導致人才流失，造成不必要的人力資源損失。爲取得預期的合併效果，企業在合併實施之前需要就相關人員職位等問題進行協商以避免出現失誤影響合併效益。目前，我國學者對人力資源整合問題的研究有較大發展，但是從心理契約理論出發來分析此問題的觀點不是很豐富。本文從心理契約理論出發，研究企業橫向合併中的人力資源整合，對我國人力資源整合具有實踐及理論指導意義。
2.問題分析
組織心理學家Argryris在其《理解組織行爲》中首先運用到了心理契約的概念和術語。我國學者李原認爲中國企業員工的心理契約由3個維度構成：規範型責任、人際型責任和發展型責任。其中，發展型責任表現爲企業爲員工提供足夠的發展空間，提供更大的機遇與挑戰，員工也願意在工作中付出更多努力，保證工作的順利開展。併購企業的人力資源整合就是在併購企業中，通過一定的方法、手段、措施引導組織的個體目標向組織整體目標靠近，從而改善組織成員行爲規範，達到實現成員和組織目標雙贏結果的一系列活動的總和。企業橫向合併後員工會產生一系列心理變化，主要包括對自我定位不清、責任不明確、信任感降低等，從而使得原核心員工對對併購後企業不信任、消極應對甚至辭職。從心理契約理論的視角來看，造成核心員工心理變化的主要原因是企業橫向併購後的不確定性。
由於併購後的新組織的戰略目標、組織架構、人員規模等的大規模變動，使得核心員工對企業發展以及對自身前途持懷疑態度，往往會產生緊張、牴觸等一系列負面情緒，這種情緒在被併購企業的員工中表現得更加爲明顯。會使得工作積極性大大降低、弱化團隊之間的信任度，進而導致整個組織無法和諧、高效運作。因此，從心理上消除被併購企業員工尤其是核心員工的這種顧慮可以從根本上解決併購後人力資源整合問題。核心員工包括高層管理者、技術人才、熟練工人等，可以直接接觸企業商業機密、管理運營模式、核心技術等，核心員工流失會給企業帶來很多嚴重危害，本文主要從以下幾個方面討論分析氣危害：
(1)易泄露企業商業機密。核心員工尤其是掌握原有企業核心技術、瞭解企業運營機制、層級結構、優勢與劣勢的核心員工的離職，必然會帶着這些商業機密進入到他所選擇的新企業或者販賣商業機密，導致企業商業機密的泄露，使得競爭企業損害企業利益。
(2)重新培養核心員工需要的資本過高。核心員工的離職必然導致企業重新甄別優秀員工甚至招募新員工來填補空缺，員工的識別、甄選、培養等需要時間成本與資本成本，這項工作又不得不做，無疑會增加企業的經營成本，從而會減少公司利潤。
(3)會形成潛在競爭者。核心員工十分清晰企業的層級結構、管理模式、運營機制、行業狀況，有條件者就很有可能設立新的企業或加盟競爭企業，由於對原有企業十分了解，對原有企業的客戶資源也十分清楚就很有可能成爲公司勁敵，相互競爭，原有公司對其新成立企業並不瞭解而原核心員工對原雖在企業十分清楚，就會造成信息不對稱，使得企業處於競爭劣勢。
由於核心員工的流失會給企業帶來危害，因此分析核心員工流失的根本原因具有重要的理論與現實意義。此外，核心員工是企業價值創造的主要來源，因此探析橫行合併後核心員工流失的原因對於企業有序健康地發展具有重要意義。大部分企業橫向併購完成後仍會繼續進行之前的運營項目，可以繼續使用被併購企業的各種設備、專利技術、生產工藝、生產技術人員甚至管理人員，其中後兩者歸屬於核心員工範疇，而核心員工是企業價值的創造來源，核心員工的留用對被併購後企業健康有序發展至關重要，因此，從根源上找出核心員工流失的原因具有重要意義。本文立足於心理契約理論從企業層面和員工個人層面分析核心員工流失的原因。從企業角度分析核心員工流失的原因主要有：
(1)溝通失效，核心員工大量流失。併購的發生會使得被併購企業員工產生一系列負面情緒，擔心自身在未來的發展空間，憂慮自身在未來是否會得到應有的重用，擔心自身能力是否會被低估等等一系列問題使得核心員工對併購後企業產生信任危機。併購企業如若不能向核心員工有效地交流溝通，這種不信任感就會愈演愈烈，最終選擇消極怠工甚至辭職。
(2)職務安排不合理。很多併購企業在併購完成後直接把自身原領導人員派遣到被併購企業，原被併購方的領導人員退居副位。雖然參與併購雙方屬於同行業但是不同的企業有不同的組織結構，運營機制也有區別，空降人員對新環境並不瞭解，所做出的決策可能並不屬於最優，會使得核心員工對企業失去信心，產生消極怠工甚至離職。
(3)錯誤裁員。企業併購發生後由於在部門之間或崗位職能之間存在重疊，需要合併、精減人員，當然裁減的也包括反對派好蓄意阻撓、不履行職責的冗員。由於對被合併企業原有員工瞭解程度不深，考覈又是一項很難衡量的工作，會使得優秀的員工被錯誤淘汰。
因爲考覈人員是一項比較複雜的工作，由於用人機制、考覈指標等原因可能導致一部分優秀的人才沒有優異表現或優異表現不背現行考覈指標容納，而出現錯誤裁員，淘汰掉企業的優秀核心員工。立足於心理契約理論從員工個人層面研究其主要原因有：(1)核心員工歸屬感弱化。企業被併購後企業的管理模式、企業文化、價值觀等會發生變化，核心員工由原已經適應的心理模式過渡到新的模式會感覺無所適從，從心理排斥現有的'模式。(2)核心員工滿意度下降。在企業合併初期，核心員工與新領導、新的經營理念等有磨合期，在此過程中，員工之間的合作和諧度以及信息開放度較原有工作環境會大大降低，若兩個組織的員工沒有相同的價值觀和文化基礎，磨合期將會拉長從而引起員工滿意度降低。(3)喪失責任心。核心員工對併購後自己的發展前途不看好、不認同新公司的企業文化、認爲薪酬失去公平性等原因都會降低員工的工作積極性，由對企業負責轉爲僅僅對自己負責，使得原有的心理契約被打破，產生牴觸情緒，被併購方優秀核心員工很可能會辭職。
3.改進建議
從心理契約理論出發，解決核心員工的不信任感，建立歸屬感等可以從根本上解決以上問題，就是重新建立一個新的心理契約，使員工的心理需求得以滿足，打消核心員工的焦慮與不安，建立起員工與併購企業之間的信任關係，更好地爲新組織服務。針對上述原因本文提出以下建議：
3.1有效溝通，建立信任溝通可以使核心員工對併購後新企業更加了解，緩解核心員工自身產生的焦慮，併購企業對於已經篩選過的符合條件的核心員工，應該儘早表明企業對其的欣賞與繼續留用的意向，與其進行及時的溝通，打消核心員工的顧慮，讓他們相信併購企業不會讓其離職，從而建立核心員工與併購企業之間的信任關係，更好地爲公司服務。
3.2向被併購公司員工發佈不泄露商業機密的整合方案，消除信息不對稱所帶來的負面影響企業被併購對員工來說心理壓力巨大，被併購後是否裁員，薪資水平是否發生變動，自身是否能適應新的管理模式等等關乎員工切身利益的問題，是被併購企業員工最關心的問題，假如在併購時就對這些問題做出詳盡的說明，就可以打消員工的疑慮，從而消除因爲信息不對稱給被併購企業員工帶來的心理壓力。
3.3做出公平恰當的職務安排需要根據雙方企業的具體情況而定，首先要比較雙方同意部門的現狀，由表現好的一方來主導，但是也應儘量避免都是原有的工作人員，要適度吸納另一方方企業的人員，才能更有利於企業發展。
3.4做好調查工作，降低錯誤裁員的概率人才是企業核心競爭力的主要來源，留住人才是企業應有的選擇。併購方應在合併完成之前對被並方的核心人員進行調查，包括業績、工作能力、所獲榮譽、對企業的忠誠度等各個方面，儘量做到全面的評估。
3.5根據馬斯洛需求層次理論來確定核心員工的需求從而留住核心員工根據馬斯洛需求層次理論，不同的人在不同的階段會有不同的需求，根據核心員工所處於的不同需求層次採取不同的挽留措施是此理論給予我們的啓示。核心員工一般都追求“歸屬感”、“尊重”和“自我實現”的心理需求，他們喜歡富於挑戰性的工作，希望自己的能力和成就得到認可，發揮自己最大的作用，激發自己的無限潛能，達到自我實現。因此，併購企業便可以“對症下藥”，給予核心員工足夠的發展空間，讓核心員工的需求的以滿足。
4.結語
在橫向併購的大背景下，企業應高度關注並重視併購後的人力資源整合階段，人力資源尤其是核心人力資源的整合是橫行併購的關鍵，也是難以有效實施的環節。從心理契約角度出發，探索出核心人才流失的主要原因並制定相對應且行之有效的措施，打消員工心理障礙，成功解決整合階段的一系列問題，使損失降到最低，才能達到1+1>2的雙贏局面。
