在民企中，阿里巴巴(以下簡稱“阿里”)的企業文化建設是業內較爲成功、也是極具知名度的範例。筆者通過部分阿里員工的經驗體會，以阿里企業文化建設內容作爲切入點，對阿里企業文化建設試做剖析，進而對民營企業文化建設提出建議。
一、阿里的企業文化
關於阿里的企業文化，觀者不同、角度不一。有的看重狼性，注重結果;有的看重創新;有的看重武俠等，但普遍認爲阿里的企業文化很具正能量，企業氛圍公平公開，員工抗壓性強，能幹肯幹，充滿熱血。從企業維度看，阿里企業文化是所謂的“六脈神劍”，即阿里的六大價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。從員工維度，“阿里味”是經常被提及的一個詞，是阿里人應當具有的阿里企業文化特性，主要有：簡單，大氣，樂於分享，有情有義，樂觀、皮實、自省等，這是阿里所提倡和踐行的企業文化價值觀。
二、阿里企業文化建設方式
筆者通過幾位阿里員工的經驗體會，以其所瞭解的阿里企業文化建設事例作爲切入點，將其歸納和描述爲“七種武器”。
(一)武器一：來則重塑，以之歸零每個成年人都有自己的價值觀和判斷力，在踏入職場前後都有自己人生或事業的經歷。如何讓這些“新人”迅速瞭解並接受企業文化，是企業文化建設首先要解決的問題。這裏要提及阿里的兩個特色制度：1.“花名”制度。阿里的新員工在入職前需要給自己取一個來自武俠小說或江湖故事的人物名字，阿里稱之爲“花名”(比如，馬雲的花名便是武俠小說《笑傲江湖》的風清揚)，同事間、工作中都必須以“花名”相稱。莫小看“花名”，這是一個極具心理作用和自我暗示效果的方法，在潛移默化的工作接觸中逐漸淡化自身的個人屬性，這必然會給花名之人帶來微妙影響，也是其在企業歸零、重塑定位的過程，自此便踏入“武俠的江湖”。2.“破冰”制度。打破堅冰之意，新加入團隊的員工，需在某一個較正式的場合，真實回答團隊成員提出的各種涉及生活、個人乃至諸多隱私問題，這樣一是儘可能幫助團隊間迅速相互瞭解，二是能有效讓其“坦誠”以見。“破冰”的過程同樣也是讓其拋掉過往，釋放包袱，迅速融入的過程。
(二)武器二：價值傳導，以之影響羅馬不是一天建成的，價值觀更是，不可能指望企業文化在短時間內在每個員工心中深深紮根;但可以通過其他方式來施以影響。企業文化的建立和深入人心，少不了必要的信息傳導和經年累月的氛圍營造;或者說，企業文化如何影響長久，是企業文化建設需要解決也是可以解決的重要問題。一方面，阿里構建了非常完備的培訓體系。比如：新員工要進行“百年阿里”培訓，新主管要進行“上馬班”培訓。這些培訓中，企業文化和價值觀培訓是重中之重;另一方面，阿里搭建了企業內部網絡平臺，供員工在平臺上暢所欲言，對企業、業務、高管和同事進行公開的評論。另外，在日常的工作以及會議中，企業願景、價值觀問題和紀律紅線也都是常常提及於耳、每季度員工統一閉卷考試的重要內容。總而言之，阿里的文化建設和價值觀影響，不放過任何細節、階段和問題。
(三)武器三：偶像效應，以之垂範文化，多以文字形成和描述，往往缺乏具象的載體。而沒有具象載體的文化，其影響力和作用力自然稍遜幾分。當企業文化發展到一定階段，必然對其載體提出較高要求——需要有具象的載體。企業文化最好的具象載體，不是某個產品，不是某個團隊，也不是企業本身，而是企業家，是企業老闆自身。毫無疑問，馬雲非常好地扮演、勝任了這一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，詼諧睿智，阿里企業文化的諸多特性在其身上充分展現。從這個意義上講，馬雲在企業文化中的地位，不只是企業老闆、管理者，也不簡單是發起者、表達者，而更像是個明星偶像。阿里員工大多數對“馬總”崇拜有加，馬雲語錄許多提及到的便是阿里企業文化，阿里企業願景，阿里價值觀追求，要做的是什麼，不要做的是哪些，等等。員工在崇拜“追星”的過程中，這些“語錄”毫無疑問會爛熟於口，漸入腦中。
(四)武器四：執行落地，以之保障文化建設如果只談文化，毫無疑問，是“無根之水”，只能“靠天吃飯”。再動聽的話語、再正確的觀點，再多的宣傳，如果沒有實際的獎懲後果，那就都是“浮雲”和“雞湯”。所以，一方面，阿里把企業文化所宣導的內容全面放入了企業績效管理機制，將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業等企業文化作爲明確考覈內容，直接影響員工的績效收入，特別是對價值觀考覈不合格的員工實行“一票否決”，事項不可謂不重要，後果不可謂不嚴重。另一方面，對與企業文化建設有關的事件十分重視，反應迅速，最好的例子便是2016年中秋佳節的“月餅事件”：阿里對幾名員工在企業內網以私做代碼工作來搶購月餅(購買資格)的行爲，判定爲一類違規，當天就對當事員工做出了辭退並永不錄用的決定，反映了阿里對企業文化的重視和堅守。
(五)武器五：重視個體，以之關懷阿里內部各層級、團隊，基本都建有一個自治或半自治的員工組織——“策委會”，承擔集體團建活動、節假日關懷和每個員工的生日、週年等重要日子的慶祝。每到員工生日或週年慶，所在團隊會集體給到該員工以慶祝和各種形式的驚喜禮物，不誇張地說，若遺漏了某個員工的生日慶或週年慶，那將是主管的“嚴重失職”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“週年制度”：“一年香、三年醇、五年陳”，阿里會以企業名義分別對入職滿1年、3年和5年的員工給予不同形式的激勵，比如舉辦集體慶祝儀式，馬雲授予戒指等，以肯定其成長和褒獎其對企業的貢獻。對企業而言，其付出的是對每個員工的關懷和關注，而對員工來說，是整個企業和組織對其價值和存在的認可、重視與褒獎，意義不言而喻。
(六)武器六：瞄準需求，以之激勵阿里員工的晉升和發展機制本身即是阿里企業文化的重要組成部分。阿里有一套非常公正透明的晉升和轉崗機制：只要滿足年度績效考覈要求，員工可以自主提名;只要符合基本要求，主管也可提名其晉升;對於表現特別優秀的員工，則提倡所謂的“隨時隨地”破格晉升。此外，阿里還建有轉崗機制，只要符合工作年限和崗位要求的能力，不同部門和子公司之間不設置屏障，只需知會直線主管，可自主申請轉崗，靈動自由。當然，最重分量的，毫無疑問是阿里的股權激勵機制，阿里對優秀員工，會給到不同程度的股權激勵，而這部分股權是來自於馬雲等大股東的自身減股，其對員工的激勵自不必言。
(七)武器七：特殊兵團，以之祕器阿里企業文化建設，有一個重要力量不可不提，也可以說是阿里企業文化建設的“祕密武器”，這就是阿里覆蓋全企業組織的HR(人力資源管理)。與以往民營企業的HR不同之處在於，阿里HR除了做好了原有的人力資源管理工作範疇外，還很好的扮演了“政委”這一“思想政治工作”角色，筆者將其概括爲九個字：關注人，找問題，守底線。1.在“關注人”上，阿里每個部門的'HR都肩負着對所在部門、團隊每個員工的情況關注，包括個人情況、工作狀態、情緒波動、家庭生活等等，事無鉅細，都在瞭解範圍，特別是對重點培養員工或有離職傾向員工會重點關注，及時對焦。2.在“找問題”上，主要是扮演一個監察者和督促者的角色，會經常主動參與各類業務和團建會議，關注主管們的管理方式，會關注員工的紀律情況，會關注業務發展與企業文化的契合度等等。3.在“守底線”上，時刻保持一顆警惕的心，對有違企業文化行爲及時糾正，對紀律“紅線”行爲零容忍。因此，擔任阿里HR的，往往是極具“阿里味”的阿里“老人”，他們對阿里企業文化建設的推動和執行有着不可估量的巨大作用。
三、阿里企業文化建設的可取性
剖析完阿里企業文化的方式和核心點，筆者認爲，阿里企業文化建設的可取性主要體現爲：
(一)“剛性持恆”。從目前來看，阿里把企業文化建設，作爲其企業生存、發展和突破的重要支柱來做。文化建設、價值觀構建這件事，有的企業是當做一個口號，嘴上喊喊，手腳不動;有的企業看重支出成本，能減則減;有的企業表面光鮮，實則不符，裏外不一;有的企業朝令夕改，員工無所適從，這些都會影響、降低乃至摧毀企業辛苦建立的文化(品牌)。阿里企業文化建設的成功之處，就在於把文化建設作爲企業的支柱事業，持之以恆，虛功實做，化柔爲剛。
(二)“良性互動”。阿里把企業文化建設與企業業務發展有機結合起來，把企業文化建設與員工個人訴求和發展有機結合起來，把企業文化建設與企業品牌塑造有機結合起來。文化建設促進業務發展，業務發展帶動業績提升，業績提升反哺文化建設，文化建設增強員工凝聚，員工凝聚推動業務發展，等等，彼此間良性互動，共榮共贏。
(三)“個性突出”。產品運營是需要包裝、宣傳的，文化建設也是如此。阿里最廣爲人知的便是他的武俠文化，其文化建設便與之巧妙巧合，“六脈神劍”便是典範。同時，無論是對正面或負面事件，阿里都積極應對，不遺餘力，將企業價值觀、文化理念的宣傳與樹立做實做穩，特別是對員工違反企業價值觀事件的零容忍處理方式和高壓態勢，既解決了問題，又宣傳了企業，對企業文化建設有益無害，事半功倍。
(四)“共性結合”。格局決定發展，發展提升格局。阿里的企業價值觀，無論哪一條，都是積極正面的，都是思想正確的，都是具備普世價值的，這是阿里企業發展壯大路徑決定的，也是社會、經濟發展對企業的必然要求。只看重企業自身利益而不顧社會公益的企業文化不是真正的我們需要的企業文化，我們所推崇的企業文化，肯定是符合也是具備社會主流價值觀的文化。
四、關於民營企業文化建設的建議
結合對阿里企業文化剖析，筆者認爲民營企業要想做好文化建設，應從以下幾方面着手：
(一)圍繞核心業務發展做文章。企業文化不是一句空洞的口號，不是一張華麗的圖表，不是一面飄揚的旗幟，而是體現在企業發展的方方面面，深入到管理運營的角角落落。作爲民營企業，要想最大限度的通過企業文化建設來帶動企業發展，不要東施效顰，不要簡單複製，照搬照抄的東西往往是形似而神不是。必須要圍繞自身，圍繞企業的核心業務，圍繞企業的實際需求來考慮。現實爲立足點，以發展爲方向，以業務爲核心，構建和打造符合自身業務特性的企業文化價值觀。
(二)考慮廣大員工需求做文章。不考慮員工需求的企業文化，是沒有生命力的企業文化。沒有結合員工需求的企業價值觀，是不能長久的企業價值觀。民營企業的文化建設出發點是推動企業自身發展，但企業文化有其特性，是兼具內外的。對外，它代表企業形象和品牌，是企業的精神財富;對內，則是團結與凝聚員工向心力、教育和提升員工戰鬥力的重要手段。將“以人爲本”思想放入企業文化構建中，是民營企業特別要注重和考慮的問題。
(三)堅持社會價值公益做文章。民營企業遍佈大多數行業，對基本的社會價值和操守要有堅持。法律是行爲的最低限，道德是自律約束的行爲規範。對於民營企業來說，如果凡事都以法律的最低標準來操作，則極容易陷入危險的邊緣。要想做大最強企業，勢必要以更高的要求來約束和管理企業，如何來判斷是否達到合理的要求，最簡單的標準就是以社會公益的價值觀來衡量。建立符合社會公益價值的企業文化價值觀，是民營企業可長遠發展和提升進步的重要環節。
(四)構建多維制度平衡做文章。企業文化，同許多企業事務一樣，需要制度構建，需要執行落地，需要獎懲分明;既要有培訓宣導，又要有身體力行;既要言之堂堂，又要行之有方。這就需要企業構建多維度、有制度、能落地的制度機制體系。當然，企業機制的完善與企業發展階段緊密相連，許多民營企業還處在初級發展階段或存在一定的生存問題，對企業文化機制建設多少還有一定保留，但磨刀不誤砍柴工，機制的建立也不是一蹴而就的，這就需要企業自身足夠重視，在不斷摸索前行和逐漸發展的同時，樹立企業的遠景，明確現階段目標，實現企業文化機制建設與企業發展的平衡。
(五)謀求員工企業共惠做文章。要懂得如何把企業利益與員工利益“共同綁定”，在企業文化上與員工達成共識並有效宣導，尤其重要的是企業要通過股權激勵等利益分配等方式真正讓員工有“主人翁”意識，將“企業要求員工怎麼做”轉變成“員工應當這麼做”，再轉變成“員工希望企業這麼做”，最後達到“員工和企業一起這邊做”，由員工與企業的利益共同體達成共同的價值觀(體系)，讓員工與企業共惠。
