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現代企業管理課程論文：心理契約在企業人力資源管理中的應用
【摘 要】
在經濟全球化的背景下，企業裁員、併購及流程再造等各種變革，使得企業與員工所面臨的不確定性日益增加，由此而帶來的員工忠誠度，員工工作行爲、態度等方面的問題引起了各方關注，進而心理契約管理逐步成爲組織變革時代企業獲取競爭優勢的戰略手段。本文圍繞人力資源管理的新視野——心理契約概念，在介紹其對人力資源管理的突出作用與影響的基礎上，以人力資源管理過程中的各環節爲線索表明瞭如何發揮心理契約的積極作用，及共建心理契約型人力資源文化的實現和意義。
【關鍵詞】
心理契約，人力資源管理，企業管理。
心理契約（psychological contract）這個概念最早是在20世紀60年代由Argyria等人首先提出的，它指的是構成員工和組織之間交換關係和相互責任的一種心理期望。20世紀80年代後，美國管理心理學專家Schein進一步明確了心理契約的內涵，即“個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間，以及最早將針對個人期望收穫而有所提供的一種配合”。本文中，心理契約是指存在於員工與組織之間的相互期望和承諾。
心理契約理論認爲：員工與企業之間除了存在正式勞務合約之外，還存在一種心理契約。心理契約是聯繫員工和企業的心理紐帶，也是影響企業人力資源管理的重要因素。員工對企業的滿意度、對企業的情感投人度，進而員工的工作績效和員工的流動率都和心理契約息息相關。
一、心理契約在現代人力資源管理中作用突出的原因
（一）管理方式的變化：人事管理從剛性化到柔性化
現代管理理論和實踐經歷了科學管理、行爲科學、管理科學、企業文化等階段，從本質上講，管理理論和實踐可歸納爲兩類：一類是以工作爲中心，強調規章制度的剛性管理，另一類是以人爲中心，注重人的情感需要的柔性管理。這兩類管理都是非常必要的，但在不同的時期各自發揮着不同的作用。
剛性管理來自於人類的理性存在，正是在理性推動下，人類在近百年來取得了輝煌的成就：微電子技術、光導纖維、通訊技術、激光技術、海洋技術、宇航技術、生物技術、新能源、新材料等技術完全改變了人類的生活方式、社會風貌以及人的世界觀。但是也正因爲理性的侷限性，在快速發展中，也帶來許多社會問題。因此，非理性存在應運而生，它是人類不可缺少的精神需求的反應。
人類的理性追求和非理性追求在管理實踐和理論中表現爲“剛性管理”和“柔性管理”。
前者以生產爲中心，本質是理性的，後者是以人爲中心，本質上是情感的。以理性爲主導的剛性管理是管理活動中最基本最重要的手段，是獲得效益和效率的直接手段。但是，在組織管理活動中，剛性管理缺乏人情味，將人置於與機器設備同樣的地位，貶低人性。柔性管理正是爲了彌補剛性管理的不足而出現的。從根本上講，剛性管理與柔性管理是一致的，即通過柔性管理手段同樣達到剛性管理或甚至剛性管理達不到的目標。在工業經濟時代，資方佔有資本與勞動工具，因此可以支配僱員。到了知識經濟時代，情況不同了，原來的強制與命令越來越難以奏效，權威的維繫越來越難以憑藉權力，勞資雙方的“契約關係”越來越變得像“盟約關係”。因此心理契約的特徵更被看重：內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教。正是爲適應這種管理方式的改變，滿足人們的心理需求，心理契約在現代人力資源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一種凝聚的作用，是一種“無形勝有形”的作用。
（二）所處環境的變化：員工流動從靜態到動態
隨着市場經濟的深入，人才流動的機制基本形成，打破了對工作單位轉換的限制，改變了過去一個人在一個單位工作不論感覺如何也要堅持到退休的情況。在一個單位感覺合適就留，感覺不合適就走，員工和企業有了一種雙向選擇的權利。這實際上就對管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，還要有更多無形的東西需要表現出來，如管理者的人格魅力、性格、態度等，體現在管理的各個細節之中。如果管理不規範，對員工工作和成長環境缺少考慮，或雖有制度但執行過程中不到位、不人性，僅靠待遇，僅靠正式合同，還不能做到長久留住有用人才，被吸引來的人才工作一段時間後往往找不到感覺，體現不出個人價值，或看不到希望，或得不到尊重，也會“另謀高就”。心理契約在管理中的具體表現，是企業能力的較量，是企業管理水平、管理制度、人才機制的較量，是企業能否爲員工提供實現個人價值的實力的較量。這裏沒有一個客觀的標準，而是彼此的主觀感受和認知。因此在激烈的人才競爭中，要想留住優秀人才，併發揮出人才的最大價值，實現企業的利益，就必須既要注重有形合同的管理，更要注重無形合同——心理契約的管理，全方位地提高人力資源管理水平。
二、心理契約的兌現具有積極影響
組織中的心理契約是聯繫員工與組織之間的紐帶，是影響員工行爲和態度的重要因素。Schein指出，儘管心理契約是內隱的，但它卻是組織行爲的一個重要決定因素。Shore等人認爲，心理契約在企業組織中的作用有三個方面：一是可以減少僱傭雙方的不安全感。正式的經濟契約不可能涉及僱傭關係的方方面面，而心理契約可以填補經濟契約留下的空白。因此，心理契約的暗含條款能夠彌補僱傭關係中正式文本規定的一些不足，降低僱員與組織雙方的不確定性，從而增加個人與組織的安全感和相互信任感。二是可以規範員工的行爲。員工以組織對自己所負的責任來衡量自己對待組織的每一行爲，以其作爲調節自己行爲的標準。員工會將他與組織之間的相互責任進行權衡，並根據權衡的結果調整自己的行爲。三是可使員工對發生在組織中的事件產生情感性的反應。Baker指出，心理契約在員工願望（如角色、社會、經濟等）與其績效表現之間起着重要的調節作用。
如果員工的心理情感需求得到了滿足，心理契約得到了兌現，那麼就會提高員工對組織的忠誠度和滿足感，從而員工願意爲組織做出更大的貢獻——超出組織期望的投入。同時，員工的流動率的降低、勞資糾紛的減少以及員工生產力的提高，都能有效的提高企業的績效，使企業獲得高於所花費成本的回報。
三、發揮心理契約在人力資源管理中的作用
心理契約作爲聯繫員工和組織的心理紐帶，對於企業獲取競爭優勢，具有十分重要的意義。因此，爲了更加有效地實現企業目標，減少人力資源風險，企業應當通過人力資源管理活動構建和維護心理契約。
組織是員工的活動藍圖，但是如果沒有合適的員工來提供特定的活動，這種藍圖起不了任何作用。因此，組織的第一個、也許是最主要的一個問題就是人的問題，就是如何去招聘員工，怎麼按照組織需求去培訓員工，怎麼對員工加以激勵來誘導組織期望的行爲績效等一系列活動。
（一）在招聘過程中傳遞真實信息以構建牢固的心理契約
招聘過程是員工與企業的初次接觸，也是構建心理契約的重要過程。企業如果不實事求是地嚮應聘者介紹本企業的相關情況，就會使應聘者對企業和職位產生不切實際的幻想。當應聘者成爲正式員工對企業情況有所瞭解後，就會感知到心理契約與現實的不一致，產生心理落差，嚴重時就會導致破壞契約。那麼，真實地嚮應聘者提供有關信息就成爲構建牢固心理契約的基礎。招聘人員應嚮應聘者客觀介紹組織發展現狀、勞務合同的主要內容、員工的職位和職責等，讓員工對企業和所要從事的工作形成一個比較準確的估價，降低期望與現實的衝擊，從而提高工作忠誠度，降低主動離職意願。
另一方面，個人也不能爲了獲得職位歪曲、編造個人信息，否則，會造成動機和態度與組織要求相隔甚遠、個人價值觀與組織價值觀的碰撞。結果是員工匆忙到崗後，理想與現實產生了落差，個體本性與組織精神不符合，影響了員工的工作積極性，不僅給組織造成了一定的損失，而且對應聘者職業生涯帶來挫折，自然就無法達成組織與個體之間的默契與和諧，更談不上心理契約的建立。
（二）在工作調整階段修正和維護
心理契約預防危機的產生。當員工處於進入企業和達到正常工作狀態之間的調整過程中，開始進入企業時的興奮、幻想、熱情都會慢慢淡化，此時員工會對與企業之間的心理契約進行一個新的認識和評估。面對這樣一個慣常的適應過程和心理契約的危機，企業是應該有所準備的。企業可以讓一個與新員工職位有關的中間層員工參加面試小組，由他和新員工通過談判、協商形成更爲具體的心理契約。有這樣一位對新員工負責的中間層員工的加入，可以及時修正和維護心理契約，使形成的心理契約更加明確合理，從而縮短員工的適應階段，使其儘快進入正常的工作狀態。
（三）在正常工作階段加強雙方溝通促進心理契約明晰化
員工與企業對心理契約的認定都是建立在各自的主觀感知上，那麼就會發生當企業認爲已經兌現了所有的承諾，但員工卻覺得企業在某些方面食言了的情況。造成這種情況的原因是雙方對契約的理解不一致。所以企業應該向員工提供更多的與企業的溝通機會。
通過雙向溝通，一方面管理者可以隨時瞭解和關注員工的期望和企業存在的問題，聽取員工的改善意見;另一方面，員工也可以全面瞭解企業的'期望和當前存在的問題。企業根據雙方的期望與存在的問題，及時有效地提供承諾方案，可使員工在受到尊重、增加自信心的同時，使組織的問題得以解決，有利於雙方的相互理解，形成融洽的關係。
（四）建立培訓與開發體系來發展心理企業內容
由於現代企業面臨着一個環境變革的時代，經濟全球化、網絡信息技術帶來的企業組織結構扁平化、虛擬企業、戰略兼併重組等組織變革，使得員工與企業傳統締結的長期固定的忠誠和努力工作可換取回報的模式正逐漸被以職業適應力爲核心的新型工作模式所取代。那麼，在工作調整階段以及正式工作階段，企業都應加強員工技能培訓，開發人力資源，這是發展企業和員工雙贏的心理契約的關鍵。
建立企業培訓體系，首先要依據企業戰略目標爲基準，以形成全員學習型文化、提高員工學習能力和創新能力爲終極目的。實施中應針對不同類別不同管理層次人員，採用適合的培訓方法，注重培訓需求分析、培訓體系設計、培訓課程實施、培訓效果評估等環節的控制，形成符合員工和企業雙方需要的提高工作滿意度、成就感和忠誠度的心理契約新內容。
（五）建立有效的激勵機制作爲實現心理契約的保障
激勵主要就是通過人們尋求工作滿意感這種需要來實現的。最基本的需要如生存需要等可以通過工資、福利等方式加以滿足。員工通過簽訂僱傭合同，可以獲得金錢，用以換取生活必需品。然而，在僱傭合同這類正式契約中，很少涉及與較高層次的滿足有關的內容。而只有這些高層次的需要得到滿足，人才會感到最大的滿足，並最大可能地調動工作積極性。這種滿足是心理契約中極爲重要的部分。
企業建立激勵機制時，如果對員工的需要、目標、興趣、職業生涯期望、工作價值觀等無動於衷，眼光僅僅停留於員工個人激勵方面，或者說僅僅注視企業的條件和習慣做法，自然無法取得恰當的激勵效果。在激勵機制的構成上，企業應多設計滿足心理較高層次需求的方法，如：提倡以人爲本的企業文化，營造尊重人才的良好氛圍;提倡參與式管理，滿足員工心理上被認可信任的需要;設計員工持股或股票期權的激勵方式，把員工自身利益與企業長遠利益結合起來，提高忠誠度，降低離職意願;考慮實行自助餐福利計劃，滿足不同員工不同工作階段不同層次的需要等。
（六）共建企業心理契約型的人力資源文化
“心理契約”的無形約定能使企業內員工之間在動態的條件下能不斷的保持與企業的良好關係，充分把自己視爲個人價值的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的公司文化。也就是說，共建“心理契約”的意義在於它是實現了企業自主的學習與成長，避免企業與員工個人之間由於擁有的所謂的“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。因此，有意識共建企業的“心理契約”，是公司減少管理費用，提高管理效率，實現企業不斷創新的重要保證。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一種利益“共生”的關係。從現代意義上講，企業是經營管理、員工生活的場所，更爲重要的是它是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會“毀約”，憤然而去。共建企業的“心理契約”是一個充分發揮企業員工積極性、創造性與智慧的過程，是保證員工產出高水平的“內激力”和承諾（表現爲高能量、延長作業時間、願意多幹和對工作滿腔熱情等）的過程。
共建企業的“心理契約”的實現，在於建設以人的能力爲本的企業人力資源文化。文化作爲一個環境中人的“共同的心理程序”，健康向上的企業人力資源文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，爲全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人的能力爲本的現代企業人力資源文化，指的是現代企業的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力旋轉。這裏的能力，特指有益於企業人的合理生存發展、社會職業活動和社會發展的能力，其精神實質在於倡導企業員工通過充分正確發揮其能力，爲企業多做貢獻，實現個人的社會價值。現代企業理論認爲，企業員工把自己的工作自由與權利交給企業安排，是因爲他們相信企業的代理，企業家能實現他們的預望，能提供與之工作績效對稱的發展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人的能力爲本的企業人力資源文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，這種企業人力資源文化的建設要求企業及其管理者應爲職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬鬆的企業氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發展爲價值導向的企業經濟體制及其運行機制;還要求每個企業員工把能力最大限度地正確發揮作爲自己價值追求的主導目標，並積極爲此而努力。在這種文化之下，企業領導與員工上下同欲，使經營理念得以落實、共識得以建立、公司使命得以實踐，實現人與事的理想結合。
