如果說曾經的市場可以用按部就班或者循序漸進來形容的話，那麼當今的狀態則是變幻莫測。置身於一個未來無法預測的市場環境中，企業怎樣才能實現可持續發展呢？中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、組織能力建設學習聯盟會長楊國安給出的答案就是，“建立能夠快速應對外在環境改變的團隊戰鬥力。”這種能力，被楊國安定義爲組織能力，“這不是指個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100 人或者100 萬人）所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、爲客戶創造價值的能力。”合適的組織能力，在楊國安看來，是保證企業持續成功的兩大關鍵因素之一，與之相對應的另一大關鍵因素，就是正確的戰略。
“持續成功=戰略×組織能力，這兩個因素之間是相乘的關係（而不是相加關係），其中一項不行，企業就無法獲得成功。”那麼，組織能力與戰略之間是什麼關係，組織能力又是如何被確定、如何能被成體系的建設出來呢？楊國安多年潛心研究並總結形成的獨特的楊氏三角形組織能力建設理論和框架，就係統地解決了這些問題。
楊三角理論，是楊國安在其多年大學執教和擔任企業高管期間逐漸探索產生並日臻完善的。1990年楊國安畢業於美國密歇根大學商學院後就留在那裏任教，1998 年，應宏集團創始人施振榮邀請，創辦宏標杆學院，2000年底，在宏集團業務遇到重大挫折時，臨危受命爲集團首席人力資源官，2004 年加入中歐。楊三角理論，就是在楊國安這一系列從理論研究到實踐再到理論研究的職業發展過程中，被一次又一次地驗證、豐富和完善的。
組織能力取決於戰略
“組織能力是戰略實施的根本保障能力”，因此，在楊國安看來，組織能力的確定，一定是跟戰略方向分不開的。“企業必須先分析自身所處的經營環境，制定正確的戰略方向，然後，依據選定的戰略方向，明確兩三項與戰略最直接相關的組織能力。”楊國安認爲，確定這樣的組織能力，不是企業慣常那樣着眼於企業內部就能搞定的，而是需要一個從外向內的審視、思考和決策過程，首先，要看看外部哪些變化在發生，從而明確戰略應該朝着什麼方向，企業應該選擇什麼領域經營，提供什麼產品和服務，有什麼樣的資源來支持這些動作；搞清楚這些問題後，接着就要確定與之匹配的商業模式，如何實現差異化的競爭能力，如何靠這些能力實現價值，如何實現這些價值的變現；最後，根據這些問題的答案，再去確定與之匹配的組織能力（見表一：組織能力規劃模版）。說到這裏，楊國安像突然想起什麼似的，頓了頓，加重語氣說，“中國企業以前是低成本製造，代表的是工業經濟。但是，現在，在全球化競爭升級、消費者需求占主導地位的環境中，他們要向微笑曲線的兩端爬升，要實現自主技術、樹立自己的品牌，而這樣的戰略轉型，就需要與以往不同的組織能力去匹配，比如敏捷應對變化的能力、持續創新能力。”
曾經有企業家一直在煩惱，他根據自己的戰略，梳理出了6、7個組織能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高質量等。對於這樣的現象，楊國安認爲問題出在戰略不專注、不聚焦上。“我一直強調要專注，組織能力不能太多，不能超過兩三個。如果超過的話，組織能力就很難被打造過硬，因爲所用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業和員工的時間、精力也是有限的。”對於那些看上去矛盾的組織能力，楊國安認爲也不是不可以同時並存，關鍵是企業高管團隊要想清楚，看似矛盾的能力哪個是主要驅動力。比如針對低成本和高質量，如果把低成本作爲主要驅動力，那麼就像格蘭仕那樣，在保證質量一定的前提下，不斷降低成本，但如果要把提升質量作爲主要驅動力，那麼，就要像豐田那樣通過提升質量的措施來降低成本，通過不斷的質量管理改善方案，來降低消耗的材料、降低次品率、減少不必要的浪費。
當然，對於高度非相關的多元化集團來說，針對他們涉足的諸多領域，如果強調聚焦於兩三個組織能力是不現實的。因此，楊國安認爲，對於這些多元化企業，集團層面要強調一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價值觀、高管團隊的利益共享、知識管理等，而下面的事業部，則要求必須高度聚焦，每個事業部要因此而具備獨特的組織能力。
打造組織能力要靠三根一樣強的支柱
組織能力被明確後，接下來就是如何打造的問題了。楊國安認爲，打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式，它們和所打造的組織能力一起，構成了楊三角框架。
楊三角中的三根支柱是有順序之別的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關的能力或潛在技能。比如，組織能力被定爲創新，那麼，就需要員工具有活躍的創意思路、挑戰權威的自信、對市場需求的本能敏感度、持續學習的能力等，而對於追求低成本能力的組織來說，則要求員工具有很強的執行力、能吃苦耐勞等。顯然，要讓具備後一種能力的員工去成就創新組織力，即使給與再多的培訓，也勉爲其難。
在找到具備所要求的.能力的員工後，就需要第二根支柱─員工思維模式發揮作用了。員工有成就組織力的能力不代表會自覺自願地去做，因此，需要用核心價值觀、文化之類的形而上的東西以及由此誕生的一些管理手段去引導員工，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情，與公司所需的能力匹配。比如強調創新能力的邁瑞公司，就用“贏得全球客戶的尊重和信賴”的價值觀以及“邁瑞產品要面向全球，與全球一流對手抗衡”的標準來激勵員工，同時，還對創新進行了細節的績效考覈，讓大家明確了創新的方向以及創新的成果，並享受到創新給個人發展帶來的好處。
員工有能力並且也願意做了之後，接下來就是搭平臺讓員工充分施展的事，因此，輪到第三根支柱─員工治理方式出場了。在這個環節，企業必須考慮如何設計支持戰略的組織架構、如何平衡集權和分權以充分整合資源、如何建立管理這個平臺的流程、如何建立支持這個流程的系統。
楊國安認爲，要成功地打造組織能力，楊三角中的這三個支柱缺一不可，而且，組織能力要堅實，3根支柱的打造必須符合兩個原則，一，平衡，就是3 根支柱一樣長，沒有短板；二， 匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協調一致。
楊三角的三根支柱強調的主體都是員工，爲此，有人認爲把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領導力不行，對於組織能力的打造也無濟於事。對於這樣的疑問，楊國安迴應道：“我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應該成爲主要成分，他們的能力、思維以及對他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用。”
