認真讀完一本著作後，你有什麼體會呢？這時就有必須要寫一篇讀後感了！是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編精心整理的《中層領導力》讀後感（精選6篇），希望對大家有所幫助。
《中層領導力》讀後感1
這本書，剛剛開始讀，裏面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司裏各種各樣的上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，
剛剛看到35頁，就被裏面的內容深深吸引，越想往下看。其中想跟講師姐妹們分享這幾段內容哦。
P019原文：無論領導者個人能力有多強，也不可能在所有領域都出類拔萃。那麼，應該如何彌補自己的不足呢？這個問題其實比你想象的簡單。方法就是：第一，接受別人的幫助；第二，交給擅長的人去做。上司要做的就是創造條件，發掘有用人才，讓他們爲你代勞。這樣上司的業績自然就節節攀升了。
感想分享：其實說實話，作爲上司都會想我應該比自己組員的實力、能力各方面都是優於他們的，但是真的遇到超出自己能力範圍的工作時，大部分人都會竭盡掩蓋自己的無能。但是通過這句話，讓我明白了勇敢得承認自己的不足，接受下屬的幫助，鼓舞組員共同解決問題，並把工作交給擅長的員工纔是讓員工能自覺發揮能力，能讓業績更加升高的最佳的捷徑，而且能獲得組員尊重的方法。希望更多的上司通過這段話，明白這個道理，並應用在實際工作當中去。
P035原文：傑弗瑞。菲佛教授說過：“最好的領導者雖然負責指導工作和帶領團隊，但下屬們卻意識不到他的存在。”他們非常清楚地知道什麼時候應該介入下屬的工作，什麼時候應該袖手旁觀，懂得維持兩者之間的平衡。爲了確保適時進退，上司在介入下屬工作之前，應該首先問自己：“他們需要我插手嗎？”
感想分享：包括我在內，都會這麼想：作爲領導者應該讓員工們意識到我的存在，因爲只有我在，工作才能正常地運轉，這樣才能證明出作爲上司我的能力，我在這工作才能圓滿完成，還是對員工處理這件事情不夠完美，還是我要親自帶領。往往這些過於多的擔憂使得我不能放下瑣屑的工作，不能把精力集中在更爲宏觀的事物上。通過這句話，我明白了，在我要干涉下屬工作之前，真的先問問自己，他們真的需要我的幫助嗎？如果我不插手這個工作真的不能完成了嗎？如果我不插手時，出現了問題我有辦法可以去幫下屬彌補過失嗎？如果可以，當然我要全力支持下屬，不干涉下屬工作。
這本書很適用於“中層管理人”，因爲作爲中層管理人都會有至少這本書裏面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
《中層領導力》讀後感2
11月學習的一本書名字叫《中層領導力》，書中圍繞領導力三原則：向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則三個維度講述的。整體閱讀完之後裏面具體內容已經記不得了，但是閱讀完這本書之後最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。
作爲中層領導者的我，書中介紹的7個誤區，我深刻的感覺到這些誤區是真實存在的，比如“不居高位，無法領導”誤區。書中說到衡量領導力的最佳標準就是影響力，“五層領導力”：職位、認可、績效、人才培養、人格魅力。最底層職務影響力，是因爲你的職務而產生的'領導，這種領導是被動的，職位跟真正的領導力毫無關係，現實中很多領導都是處於這個層次，或者是很多領導者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達到。真正的領導力可以在任何崗位都能發揮，在成爲領導之前學習怎樣領導。
向上領導———爲上司減負，爲領導減負就是爲自己減負，首先做好本職工作，這是最重要的一點，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領導會輕鬆很多，但是現實中不乏很多員工並沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領導帶來了負擔。
向上領導———心甘情願做別人不願意做的事，如果員工甘願爲工作付出一切努力，那他很快得到高層領導的賞識。結合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經理，按照崗位說明書負責全國行政和招聘工作，但是現實中我的工作不僅僅侷限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成爲領導的“第一個出手相助的人”。
橫向領導———成爲朋友，我們在同事眼中是多角色的，團隊合作，增強友誼，友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架，成爲朋友在現實生活中是很難的，因爲每個人都是有一道心牆的，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業餘生活的共同點，學會傾聽，真正做到成爲朋友。
向下領導，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領的團隊成功那你的向下領導纔是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視爲“滿分”，培養每個團隊成員，中層員工是每個企業的中流砥柱，培養下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因爲你無法將自己不具備的才能傳授給他人，爲了培養下屬，我們必須要不斷進步。書上介紹的很多點看似簡單，但是真正做起來會很難，因爲要花費大量時間去培養下屬，可能自己做起來會很快準確性也高，但是交給下屬後存在犯錯的風險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領導，這也是我之後工作中需要去學習和努力的方向。
向上、橫向和向下領導，這些是會一直伴隨着我的一生，一直需要我去學習才能不斷進步，在工作中不斷學會向上、橫向和向下領導。
《中層領導力》讀後感3
平常大家也會說有個領導很厲害，他（她）帶的團隊氛圍也好、業績也罷，每一樣都很好，但是有些領導卻只能讓人說呵呵了，領導力到底是什麼？看不到摸不着，但是在工作中確實無所不在。有人說是人格魅力，也有人說是專業能力，也有人說是眼光獨到，能掐會算，看了很多書與培訓，聽過很多課，不是雞湯，就是空洞的大理論。
其實領導力在任何地方都存在，即便是學生時代，也有班長的存在，這《中層領導力》這本書中的一些內容也是非常基礎的，適合希望領導力學習入門者來看的。通過這本書，也瞭解了蠻多信息以及提升領導力的方法。
大部分職業經理人大多困於中層，職務即便是經理、總監，卻有人總是抱怨毫無實權。中層領導者面臨的首要問題是理清楚自己的定位，其次在限制中發揮領導力，纔是面對壓力挑戰的制勝法寶。
中層領導者負責某一區域或者某一方面的管理職責，權責的界限是否清晰，決定着中層管理者面對的壓力多少、大小問題，如果是和一位授權的上級一起工作，肩負則責任越大，收穫也越多，反之，則會感到非常壓抑與難受，因爲自己的任何行爲都是被限制的。當然能力很強的管理者可以忽略這個問題，大多職場人員還是會在意這個問題的。
第二，判斷自己所在企業的特點，上級的風格，評估這些因素對中層領導的影響，並決定中層的管理策略，可以積極主動去面對職責範圍內的工作，獲取上級的認可，職責之外的，可以先和上級溝通，獲得建議後再執行，如果領導不給建議則忽略這種情況。一般來說身爲中層，需要認清自己所處的位置，踏實穩健地履行自己的工作職責，發揮好自己承上啓下的銜接作用。
第三，學會緩解工作壓力，作爲中層領導者，壓力一定小於高層，所以要坦然自己的處境，做好執行工作，達成上級領導的期望，也要明確自己的權利範圍，在合理的範圍內去快速解決問題，學習全方位的領導技巧，減少自己的中層困惑，做一名越挫越勇的中層領導者。
第四，學會做好向上管理與向下管理，對於向上管理，平時主動多承擔一些不願意做的事情，也許承擔的多會收穫更多，對於上級領導的工作需求明確，在請示工作時儘量完善自己的信息，方便上級做決策；面對自己的下屬時，多創造機會與下屬接觸交流，肯定下屬的工作，努力挖掘和發現他們的優勢，抱有服務團隊的心態，捨得投入資源去培養下屬，做好人才的識別、吸引、培養工作。
作爲一名PM，顧名思義項目經理本身是一個項目領導者的角色，在項目運轉過程中向上與向下的管理至關重要，因爲本身職責是負責協調與監督工作，在日常中會遇到非常多的關於授權、工作壓力等問題，這本書可以對工作有一定的幫助。
任教高中語文，目前擔任“十人課堂”語文老師，所謂“知人而善教”。提倡在教學的同時深入瞭解學生，意在培養學生成長、成才，教會學生守正樹德，昂揚自信。在教學中，不斷探索靈活、高效的教學方法，聯繫生活，深入淺出，讓學生自覺自發地去體會語文之美，同時也深受學生、家長的喜愛。
《中層領導力》讀後感4
領導力，是當下管理學裏一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關於領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店裏找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過後天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”矇住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75。6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職並非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真—相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成爲受人尊敬的上司。
不像以往的領導力着作，《中層領導力》沒有變着花樣去重複領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表裏不一的上司造就關係疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和衆多反對派。
這本書，剛剛開始讀，裏面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司裏各種各樣的上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，這本書很適用於“中層管理人”，因爲作爲中層管理人都會有至少這本書裏面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
《中層領導力》讀後感5
讀完這本書的最大感受是，不管你是不是領導，都應該讀一讀這一本書！所謂“領導力”即影響力，自己作爲影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是每個人都需要考慮的問題。
有人戲稱說，世界上最難的兩件事就是把你的錢放到我的口袋，把我的思想放入你的腦袋。前一種人是老闆，後一種人是老師，兩件事同時做到的是老婆。能把自己的思想放到別人的腦袋裏，其實就是一種領導。作爲教師，需要把自己的思想傳播給學生，作爲教育行業的領導者，還需要把自己的思想傳遞給同事。作爲一名普通人，其實也需要讓自己的想法去影響他人，你能影響到的地方便是你可以達到的地方。衡量領導力的最佳標準就是影響力。
拿破崙曾說，你無法改變自己的起點，但你能改變前進方向。你有何打算並不重要，重要的是現在的行動。作爲一名中層幹部，首先要能出色地領導自己，即管理好自己，包括：控制自己的情緒，管理好自己的時間、優先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。其實這是每個人都需要掌握的能力，只有管理好自己的人才能贏得別人的尊重。一個人，如果無法領導自己，那別人不會服從他的領導；如果無法領導自己，也不會贏得他人的尊重；如果無法領導自己，他人也將不願與之合作。
領導自己，需要一定的方法。你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。
自我管理大致相當於自律，但是想要突破管理層，你必須還要有創新思維。自我發展和不斷提升自身的能力，是領導者與其追隨者最本質的區別。不管在什麼行業，每個人只要瞭解自己的工作內容並出色完成，那便有可能成爲行業內的翹楚。但是如果他們只具備而且只願意運用這種技能，那大概不會向上發展成爲領導。領導需要發揮才能，完成多項不同的工作。以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。職位能給你提供創造影響力的機會，但是職位無法塑造領導者。反過來，領導者可以塑造職位。優秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。
對於中層幹部來說，影響力包括向上的影響，也包括向下的影響。影響上司最佳的方式是爲上司增值。對於上司來說，他更希望你能針對出現的問題提出科學合理的方案，這就是爲上司減負，而不是什麼事情都等待上司做指示，讓上司來考慮怎麼做。如果組織的中層“無爲”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔。對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。
影響下屬的最佳方式是挖掘潛力，讓一起做事的同事在工作過程中找到成就感與獲得感。決策可以靠經驗、靠助手、靠智慧；執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行爲、習慣甚至甚至決策。當然，除非你心甘情願比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。
不經歷風雨，怎能見彩虹？領導力的提升是日積月累的結果，決不會一蹴而就。“人生成功的祕訣就是時刻做好準備，等待時機到來。”無論一個人的目標是什麼，只要他能夠做到嚴於律己、堅持不懈，就一定能爲實現目標做好準備。前重量級拳王喬·弗雷澤曾經說過：“你可以制訂出一份拳擊計劃或者人生規劃。可當比賽開始的時候，你就只能依仗自己的反應能力了。你所有的付出都會在賽場上得到體現。如果你曾在黎明前的暗夜裏偷奸耍滑，那在拳擊場裏明亮的燈光下，你就要付出慘痛的代價。”
《中層領導力》讀後感6
閱讀了《中層領導力》的後半部分內容，可以歸納爲兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功！向下領導的核心是增加下屬價值！
很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯繫在一起，認爲領導力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領導力是能實現企業、自身和他人共贏的一種能力。這也是爲什麼在本書中，作者一直強調要做全方位領導者，要爲上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本週的主題爲如何幫助同級成功以及如何傳遞願景。
1、如何幫助同級成功？
沒有了職級的差別，橫向領導更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領導的起點是關懷，設身處地地去發掘每個人的價值，想方設法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人擡人。”兩者有着異曲同工之妙。
對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯繫並完成領導力圓環、讚美比競爭更重要、成爲朋友、避免辦公室政治、擴大人脈圈、讓閃光創意脫穎而出、不要假裝完美。這裏只分享一點，即如何擴大人脈圈。作者給出了一個指導性建議，我們可以根據三個方向來擴展，一是結識時間長的人，二是與自己經驗相同的人，三是對自己有好印象的人。當我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關係建立失敗，也可以積累經驗，學到知識。而在這個過程中，對於我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當我們要走出自己熟識的人脈圈時就應該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點。
2、如何傳遞願景
在準備傳遞願景時，要問問自己：“想讓他們知道什麼，讓他們怎樣行動？我們爲何要這樣？”這是前提。
接下來要將過去、現在和未來連接，尊重曾經爲企業發展做出努力和犧牲的人，讓現在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓願景的傳遞得到動力。
要讓願景體現在清晰可見的目標上，這些目標能體現出領導者和追隨者的價值，這樣才能增強大家對願景的認可和信心，在實現過程中遇到困難的時候會竭盡全力。
在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作爲支撐，故事的最大好處就是它能讓願景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限鬥志。
我覺得這不僅僅是一本領導力操作手冊，更是職業經理人在職涯發展中的系統的思想引領，值得一讀再讀。
