以客戶爲中心，是華爲勝出的關鍵。本站小編整理了《華爲三十年》讀後感，歡迎欣賞與借鑑。
《華爲三十年》讀後感【篇一】
中國通信業四小龍“巨大中華”中，中興通訊和大唐電信早已在國內上市，巨龍則在四處借殼，只有“龍頭大哥”華爲一直遠離資本市場。1999年，華爲銷售額首次突破百億元，達120億元;2000年飆升到220億元……以後連年攀升，到2015年，已經接近4000億元。如此好的業績，又承受着巨大的資金壓力，那麼華爲爲什麼不上市呢?
1998年以前，誰在任正非面前提上市的事情，他就跟誰急，他認爲股票純粹是“不務正業”。任正非曾向人民大學金融證券研究所所長吳曉求教授表示：我的公司永遠不會和股票打交道，永遠也不會和證券打交道。據說，中國證監會某負責人曾多次與任正非商議，邀請華爲在國內上市，但都被婉言謝絕。
在企業中廣泛流傳着這樣的說法：一直靠自身積累滾動發展的華爲從來不考慮上市，因爲其自有資金很充裕，根本不需要通過上市去募集資本。華爲也時不時有同樣的表示。
第二種說法：華爲高層對存在嚴重不規範行爲和大量泡沫的中國股市不屑一顧，忽略了上市對品牌塑造、公司治理機制的改善作用。如果在國內上市，可以將員工的股份收集起來成立一個公司，以法人股的身份進入上市公司，但不可以流通。一名華爲高層在接受筆者的採訪時稱，華爲當初沒有上市的另一個重要的原因是國內股票市場缺乏激勵內部員工的功能。他認爲，在當時國家的金融政策條件下，企業上市與否，與公司內部的激勵政策沒有太大關係。在國外，上市公司發行的流通股30%可以留給內部員工，員工股可以上市流通，員工就可以隨着企業的發展而獲利。但是，國內主板市場並無此功能。加之二板遲遲未開，華爲就逐漸放棄了國內上市，轉而考慮國外上市。
第三種說法：處於通信業鼎盛時期的華爲，致力於在國內市場上與海外跨國公司形成競爭態勢，以求得在國內市場上佔據有利地勢，華爲一步步編織了一張與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網絡。這張網爲華爲帶來了大量銷售收入，但是也讓華爲有太多需要保守的祕密。如果上市，首先要改變的就是遠離公衆、迴避媒體的態度，就會使那些祕密公開，這顯然是華爲不願看到的。
最後一個說法是：華爲特殊的股權結構非常複雜，國際級券商看了都大喊“看不懂”。多年來，華爲爲了上市多次嘗試清理股權，但是，無論內部員工持股，還是郵電職工的股份，都已經變成經營模式和資金渠道的重要組成部分，積重難返，強行手術，不免傷筋動骨。但華爲公司的幹部則不這樣認爲，一名華爲中層領導稱，華爲的分配製度和財務制度都是參照國際知名公司，嚴格按照國際慣例做的，怎麼會存在“看不懂”?他指出，2003年，華爲的財務報表是由國際上五大會計事務所之一的畢馬威嚴格審計的，如果有什麼問題，怎麼可能通過?
任正非曾經說過，華爲上市的那一天，就是他退休的那一天。全員持股過於分散，華爲上市必將導致控制權喪失。員工股份大幅度增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。過去，華爲老員工離職，股份按1∶1兌現現金，曾遭致訴訟。華爲的股權結構、股東組成、股本金擴張、股份析出，存在很大的隱患。這就是爲什麼華爲能夠成爲世界500強，卻不敢輕易上市的根本原因。
《華爲三十年》讀後感【篇二】
華爲技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，1987年註冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區阪田華爲基地。華爲是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，爲運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華爲首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華爲有17萬多名員工，華爲的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全國工商聯發佈“2016中國民營企業500強”榜單，華爲以3950.09億元的年營業收入成爲500強榜首，在“2016中國企業500強”中排名第27位。
我感到，華爲能有今天的成就，最大的優勢就是能夠始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以高度穩定和集中統一的戰鬥隊士氣衝鋒。這主要得益於任正非軍事領導素質的展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式有效結合的運用。直白點說，任正非其實是從華爲組建時6人的班長，一直升任到17萬人的軍團長。
剖析其領導方式，主要有以下幾個方面：
1、靠共同願景凝聚人。華爲的寓意是“中華有爲”，暗藏潛龍之志。創建之初，任正非就把做一個世界領先的電信設備提供商作爲目標願景，逢人就傳播這個狂想。人家都稱他“任瘋子”。
2、靠思想教育塑造人。學領導講話，寫學習體會，組織羣衆性大討論交流，開展宣誓活動，唱革命歌曲，看戰鬥題材影片，學雷鋒、焦裕祿等典型，開展批評和自我批評，等等。
3、靠企業文化感染人。任正非認爲，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華爲的企業文化核心就是艱苦奮鬥、實事求是。
4、靠管理制度約束人。華爲歷經1年時間起草了《華爲基本法》，成爲一部公司價值體系和管理政策系統的總綱。
5、靠權力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權，態度很明確，“沒有控全就沒有必要分權”“永遠都實行中央集權”“文化是分權的基礎，沒有認同感就不能分權”。對於不接受其意志的，中高級幹部直接削弱和剝奪其權力;對於普通員工和工程師，採取“不整人、不提拔”。一些老員工則號召“內部創業”，給予其大力支持離開公司創業。可以說是“無情下崗，有情安排”。
6、靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，說到做到，身先士卒，在公司威望很高。無論在崗的還是離開的都評價很高，說他“發自內心希望別人好”“處理問題公平公正”“很夠意思”。
看到這，大家也許覺得這一套東西太過熟悉。沒錯，就是部隊的教育管理。
這裏還有一個社會普遍關注的問題：“華爲爲什麼不上市?”華爲是100%由員工持有的民營企業。股東會是公司最高權力機構，股東爲華爲投資控股有限公司工會委員會和任正非。如果公司上市，直接會影響到任正非的權力掌控。員工股份大幅增值，會導致凝聚力渙散，毀掉團隊競爭力。
