科特勒先生定義營銷渠道(marketingchannels)爲:“促進產品或服務順利被使用或消費的一整套相互依存的組織”。渠道的功能無外是將產品或服務傳遞到消費者手中,同時爲企業帶來增值。渠道模式建立要符合天時、地利、人和等多種因素,要與企業戰略、企業文化、市場細分等嚴密地結合起來,才能形成真正的核心競爭力。
運營商現有社會分銷渠道狀況
中國電信根據自身特點於2002年底啓動以“大客戶經理制、社區經理制、農村統包責任制、10000號客服中心制”四個主渠道爲核心的營銷服務體系建設。目前社會分銷渠道沒有作爲主渠道來建設,但它卻是未來發展移動業務的一個重要營銷渠道。中國電信社會分銷渠道的劣勢主要是:分銷點少且多數以卡類業務爲主,不具備“機卡一體銷售”的優勢,基本沒有移動業務銷售的經驗;管理分銷商的經驗欠缺,渠道控制力弱;渠道不夠扁平,有較多的中間層次;與分銷商的關係不密切;現有兩大移動運營商控制了主要的移動業務分銷渠道。
社會分銷渠道是移動運營商目前最重要的營銷渠道,佔所有營銷渠道銷售份額的比例最大。在移動的大發展時期,它爲移動業務的迅速擴張立下了汗馬功勞了。
從移動運營商的角度看,分銷商是移動業務發展貢獻最大的“藩鎮”。而大多數這些同時銷售終端的分銷商主要收入不是來自代辦的移動業務,所以本着“兩害相權取其輕”的原則,以運營商價格體系爲代價換取更多的終端促銷則是必然的選擇。作爲一些類似煙攤、報亭、雜貨店等銷量不大的分銷商(小直供點)更視移動業務爲附庸產品,尤其當兩大寡頭運營商激烈競爭的時候,這些分銷商更是毫無忠誠度可言。而已經成爲運營商在業務發展重要支柱的那些諸侯(一級分銷商),現在不僅成爲運營商貼近市場的一個隔層,更是擁兵自重時常與“天子”叫板,其實他們就是囤積了一部份資源而又控制了下層渠道的批發商。內耗、返利用來打價格戰、爲獲得返利而鼓動用戶轉網、忠誠度低、竄貨、損害運行商形象、分銷商“小多雜”且過於集中等等現象都是社會分銷渠道亟待解決的問題。
目前,在運營商渠道建設和管理中存在一個誤區,把渠道的作用主要定位於增量和發展上,而增收和增值的功能略顯不足。或者說,只是把渠道當作業務發展的一個平臺。很少關注如何利用這個平臺提高原有用戶的APRU值;如何利用這個平臺感知市場需求;如何利用這個平臺維持客戶關係。
中國電信3G營銷社會分銷渠道策略的建議
3G的發展在中國已呈現不可逆轉之勢,中國電信雖然通過小靈通的營銷取得了許多關於移動產品的營銷渠道經驗,並且具有獨步天下的固定電話營銷渠道,但面對猶抱琵琶半遮面的3G,其營銷渠道還尚顯不足需要進一步的調整和變革。
鑑於電信行業務具有規模經濟性和範圍經濟性的特點,中國電信作爲移動市場的後入者,初期必然需要採取大規模放號、迅速擴大市場佔有率的戰略。待市場規模穩定後,提高APRU值是下一步的戰略重點,此時需要重新改造社會分銷渠道,完成渠道功能以“放號”爲主到以“增值”爲主的轉變。尤其對於以高速、大流量信息爲特色的3G來說,這種轉變尤爲重要。依託中國電信社會分銷渠道的劣勢和未來可能的營銷戰略,建議在建設和改造社會分銷渠道上考慮以下策略。
第一步,在初期採取各種方式迅速擴大分銷商的數量。
目的在於迅速佔領市場,保持用戶量的大幅度提升。寶潔公司在1993年營銷渠道轉型期,藉助“尋找分銷商”的競賽活動,短期內使分銷商得到迅速擴張。中國電信也可採取類似方法擴大分銷商規模,並可以考慮從以下途徑獲取分銷商:現有電信業務分銷商,移動業務分銷商,衆多的SP,煙攤、報亭等小零售店,具有連鎖性質的企業(銀行、郵政等)。
一年後在按照分銷商業績、忠誠度、戰略要求等評價標準,從中挑選一批分銷商作爲長期合作伙伴。在這一點上,寶潔公司在1993-1998年期間的發展經歷會給我們一些啓示。鑑於分銷商數目龐大、競爭激烈、竄貨嚴重、生意規模小、利潤極低,1999年寶潔公司對現有分銷商重新識別和定位,從中選出了三分之一有實力並有較高忠誠度的分銷商重點培養,並中止了與其它分銷商的合作。當然,寶潔公司也付出了沉重的代價。而這些問題恰恰是現在移動運營商所面臨的困惑,也是未來中國電信分銷渠道無法迴避的難題。畢竟“魚和熊掌不可得兼”,市場佔有率的提高和經銷商的規模控制在一定條件下是難以調和的矛盾,所以在分銷商的選擇上必須要分階段的吐故納新。
當市場份額趨於穩定、用戶淨增長率保持較低水平的時候,需要重新識別和定位渠道。根據國外移動運營企業發展經歷和中國移動近期主營業務收入結構變化(見下圖)情況來看,當用戶淨增長率較低時,APRU會呈現下降趨勢,此時會出現增量不增收的現象。
而新業務的推廣應用是保持APRU和主營業務收入值穩定的有效手段。通過調查發現40%以上用戶都感興趣的增值業務是:移動錢包、視頻郵件、在線支付、無線局域網、家電遙控等。初期大發展時期中的那些經銷商能分銷這些業務的可能是鳳毛麟角。主要原因是這些功能屬於增值服務而非註冊性的入網服務,它們與手機終端的銷售關聯不大,很難引起分銷商的.興趣;分銷商素質和專業知識有限,要全部瞭解如此之多而有相對複雜的業務,需要很大的培訓成本;營業廳、網上增值產品超市、用戶手機上網自選等方式比分銷商有更大的優勢。
第二步,選擇一部分優秀的分銷商,幫助他們完成從入網服務到增值服務的轉型,發展成中國電信的戰略合作伙伴。
爲了保證這些分銷商能夠獲得足夠的利潤,需要重新定位他們的業務範圍。在這一點上,寶潔公司依然是成功的典範,1999年寶潔公司爲提供了分銷商多種轉型方案,如:爲中小零售商和批發市場補貨賺取差價;以倉儲或運輸爲主轉變成物流中心;爲下級客戶提供諮詢或其它服務。經銷商在完成新的職能轉變後實現了銷量和利潤的雙豐收。中國電信的分銷商轉型後的職能應該涵蓋以下幾個方面:增值業務和套餐的分銷、移動市場需求的調研、爲零售商補貨和業務培訓等。從長遠意義來看,可選擇一些實力雄厚、發展潛力較大的分銷商以虛擬運營商的方式讓其分銷中國電信的業務,這樣更能建立長久的戰略合作關係,江西的“鴻聯九五”的經驗可以借鑑。
在與分銷商合作中,寶潔公司有一些值得稱道的理念和方法。寶潔公司的分銷商在經營寶潔產品的同時也銷售其它公司的產品。寶潔公司並不是僅僅採取制裁和中止合同等強硬手段,而是讓分銷商瞭解自己的目標、戰略、產品信息,以共贏爲理念說服分銷商停止不利於共贏的做法。也就是說只要能實現共贏,寶潔公司可以接受經銷商經營多種產品。OGSM、生意回顧、ROI分析是寶潔公司與分銷商真誠合作的體現。OGSM溝通的目的是爲了讓寶潔公司和分銷商互相瞭解雙方目標下一年度目標,並在具體行動計劃上達成統一。每月或季度寶潔公司和分銷商通過生意回顧尋找雙方合作的新機會、去除合作中的障礙,對下一步計劃達成新的共識。利潤是所有企業生存的基礎,寶潔公司的分銷商也不例外,不同的分銷商會有不同的利潤,只有保證分銷商有足夠的利潤所有的合作才能成爲現實。寶潔公司定期與分銷商分析投資回報率,使分銷商消除疑慮,保持對寶潔公司產品的信心。寶潔公司通過坦誠不公的溝通、定期的糾偏和ROI分析使雙方長期合作變成了現實。這些理念和方法會對中國電信與經銷商的合作將大有益處。
目前,移動運營商會定期返還一定利潤給經銷商作爲產品分銷的獎勵。而分銷商往往藉此而變相降價,從而導致整個價格體系混亂,既影響運營商的形象,又造成運營商制定的政策難以落到實處。對於這種情況,寶潔公司不直接付返利給分銷商,而是建立BDF(分銷商基金)。BDF由寶潔公司控制,按照寶潔公司和分銷商共同形成的計劃使用。分銷基金主要用於分銷商銷售代表的工資和差旅費,分銷商的促銷活動,分銷商的交際費用。這種做法實現了專款專用,穩定了寶潔公司的市場價格體系,便於寶潔公司的客戶經理更加了解市場變化,提高了促銷費用的運作效率。
第三步,結合自辦渠道的特點與時俱進,創造新的社會分銷渠道模式。
2G時代是以語音爲主,所以分銷渠道是以銷售號卡爲主。而3G是以高速和大流量的數據業務爲主,所以社會分銷渠道應隨應用範圍的擴展而變化。在大客戶渠道中,與銀行、超市、運輸公司和保安公司等共建互爲增值渠道;與分銷商合作建設合作營業渠道;其他社會營銷渠道融合(如和安利的直銷隊伍合作)建設人際網傳播渠道。
以上對中國電信社會分銷渠道的分析也只是拋磚引玉,其實還有很多渠道模式需要在實踐中去摸索。
