摘 要：作爲全球領先的3C解決方案提供商華碩電腦公司，其營銷渠道必有可借鑑之處。本篇論文從營銷渠道這個角度來觀察華碩。分析了華碩的市場營銷環境，營銷渠道的發展過程，營銷策略以及其營銷渠道的優缺點，希望能對華碩下一步的營銷計劃提出建設性意見，並希望華碩的成功營銷渠道，對我國的企業營銷能夠有所幫助。
關鍵詞：營銷渠道；筆記本電腦
1、華碩筆記本電腦傳統營銷渠道架構
2002年之前，華碩電腦的主營業務是主板，其主板的渠道已經構架的相當成熟，華碩最初剛剛在大陸市場推出筆記本電腦產品的時候，有一些原來做主板的合作伙伴跟隨華碩賣起了筆記本電腦，也有一些看好華碩品牌的專業筆記本電腦渠道商加入了銷售華碩筆記本電腦的隊伍。在與神碼(神州數碼控股有限公司)簽約以前，華碩筆記本電腦全部是透過華捷（華碩電腦（上海）有限公司）來銷售的。華捷惟一的責任就是賣好華碩的產品，包括主板和筆記本電腦。而那時做主板的代理商構成了華碩筆記本電腦的主渠道，他們都從華捷拿貨，筆記本以零售爲主，專賣店位於一級城市。
與神碼簽約以後，在渠道上，神碼與華碩採用了全新的合作模式，由渠道導向轉向客戶導向。具體就是，華碩筆記本業務的銷售渠道分爲華碩自己的銷售公司華捷和全國總代理神碼兩個渠道，分別擁有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）代理商。華碩對華捷和神碼所代理的產品線進行了區隔，將超輕超薄三款、全內置的兩款機型交給神碼代理。華碩將任務通過華捷和神碼兩個渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的代理商，這種渠道模式是總代理和區域代理相結合的一種複合的渠道模式，其中華捷的渠道主要目的是打品牌，擴大知名度，神碼的渠道主要是深入二、三級市場及行業市場對華捷的渠道作一個補充。並且，在華碩的每一個平臺都設有神碼專員，負責當地市場中和神碼的協調。而華碩同時現在將把這種由於產品劃分而導致的渠道導向轉爲客戶導向，只要代理商銷售華碩的產品，無論是從華捷還是神州數碼提貨，都體現代理商的價值，華碩都將給予支持。
爲了進一步的開拓渠道，2005年底華碩增加了一家全國總代理翰林匯（翰林匯信息產業股份有限公司），其擁有自己的AHA（ASUS HLH Association）代理商。爲了減少渠道衝突，產品線同樣了進行了區隔，將AMD CPU機型交給翰林匯代理。這時華碩已擁有三大銷售渠道：華捷、神碼、翰林匯。同時華捷渠道的ANA允許在地市開放二級代理商，即SANA。就目前而言，華碩的渠道架構已較爲完整，無論是渠道的廣度還是深度較之以前都有了較大的提升。截止2009年在渠道廣度上華碩已擁有2000多家一級和二級代理商，渠道深度上一二級地市已100%覆蓋，在大陸市場的筆記本銷量排名已到達第三名。
隨着筆記本市場競爭越來越激烈，一、二線市場已經飽和，三級以下市場已經成爲各廠商的渠道開發重點。爲了加強對渠道的管控已經渠道扁平化管理，2010年華碩導入了FD（Fullfillment Distribute廠家直控分銷）渠道模式，將全國總代理翰林匯由原來的總代操盤模式改爲了FD模式，並加入聯強（聯強國際貿易(中國)有限公司）和翰林匯一起成爲FD模式的兩家全國總代理，一同負責AMD CPU機型的筆記本電腦，其下屬代理商稱之爲AFA（ASUS FD Association）。FD模式說直白些就是一個物流、資金流的平臺，換句話說，是代理制與直供模式相折中的產物。但有別於FA（Fulfillment Agent總代）的模式，總代只承擔物流和資金流的職能；而且任何一家渠道商的提貨成本也都一樣。FD模式總代除了承擔金流物流外，廠家可以給其個別自主操盤產品或對其有渠道開發的要求。
經過近2年的翰林匯、聯強FD模式，既減少了中間環節，又加強了對終端經銷商的管理、對價格的掌控，全國主要門店不但可以實現直供，而且還享有信息的透明化和及時化，每天都能得到全國銷售終端的零售量的完整數據，各個層面的批發商、渠道各個環節每天的進、銷、存，每一個機種每一種顏色的銷量，都能在當天獲得。FD意味着對渠道的掌控，將責權集中，削弱全國總代理，實行大面積直接針對零售賣場的直供。
綜上所述，目前華碩筆記本電腦傳統營銷渠道，即華碩自己的銷售公司華捷和全國總代理自主操盤的神碼、FD模式的翰林匯和聯強。
2、華碩筆記本電腦新興營銷渠道
隨着市場環境變化，電子商務和大賣場興起，以及國家家電下鄉政策等，華碩針對這些新型市場也做了一系列的新興營銷渠道調整。
針對網絡購物、電視購物、銀行分期付款等B2C的新興購物方式，華碩成立了專門的部門新渠道部進行產品、渠道等管理。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，費用低，市場無限性及營銷方式多樣性等諸多優勢。企業通過電子商務開展營銷，是充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑。它帶來銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。也進一步促進了渠道扁平化的一種營銷模式。
除了華捷和神碼等全國總代以外，華碩也與大賣場，例如國美、蘇寧有一些合作。聽起來，與3C賣場的合作，更是一種戰略性的行爲。所以，華碩的渠道模式可以說是根據消費者當時的消費習慣來定。就如同我們很早以前買醬油都是去雜貨店，後來就是到路邊的便利店買，現在大部分則是到大超市。當消費者習慣到哪裏去買的時候，華碩就已經就把貨鋪到哪裏。由於3C賣場不直接和廠商發成交易，故我們找了神碼、聯強這樣的全國總代理作爲3C賣場的金流物流平臺。除此之外，3C賣場各品牌的促銷員等都是由廠家管控的，需要有第三方的代理商進行管理。目前我們是採取的是各區域選一家大ANA作爲第三方，這樣做的考量點是由於門店租金等零售成本的上升，ANA利潤急劇下跌，爲了給華碩自有的ANA渠道更多的利潤，故將個別ANA作爲3C賣場的第三方，主要是進行3C賣場促銷員管理、滯銷機處理、售後服務等。
2007年底國家開始家電下鄉政策，華碩也趁機加強了三四五級地市渠道開發。針對三四五級地市，華碩做了更具體的細分渠道。根據國家行政劃分將城市劃分爲以下五個級別：1、2級城市（37個）；地級城市（273個）；縣級城市（2120個）；鄉、鎮（4290個）。截止2010年底華碩已做到地級城市的100%覆蓋，縣級
城市覆蓋率到達60%，2011年目標爲縣級城市100%覆蓋。全國已有6305家門店，在1、2級城市有1098家門店；地級城市門店1616家；縣級城市3591家門店。針對三四五級地市，華碩採取的是多種渠道模式，主要有華碩自有的ANA劃區域分銷至地市SUBANA或華碩直開地市ANA，但存在分銷成本高以及地市銷量有限門店費用高等問題，針對此問題，華碩從2010年開始針對地市的一些核心店給予相應店面補助。根據地市核心店銷量達成，當地門店租金等，給予每月2000、3000、4000不等的店補。另外也藉助神碼等全國總代理，直開地市客戶，並和日日順等地市家電連鎖店等合作，搶佔三四五級市場。
3、華碩筆記本電腦營銷渠道存在的問題
3.1渠道價格衝突
華碩採取的是區域代理制，營銷渠道是按照華碩廠商——全國總代理/ANA——SUB ANA——零售商——消費者來組建的，是一種縱向的金字塔形的渠道結構。這種渠道結構每個環節的筆記本電腦價格均不同，即各個環節之間均存在一個價差，而價差又導致每個環節利潤的差異。例如某一中間環節受利益驅使想多獲取利潤，就會跳過某個環節進行商品銷售。
針對各個渠道的價格衝突，目前華碩的主要做法是通過產品切分的方式避免不同渠道的價格衝突。通過產品切分在一定程度上緩解了渠道的價格衝突，但是由於產品有限，主要是在外觀和配置上做產品的區隔。各個渠道還是會對同類型的產品進行價格比對，在終端用戶端，甚至出現爲了加強某渠道產品的銷量，降低此渠道產品的利潤空間或虧本出售，從而對其他渠道產品造成了較大的影響。爲了減小渠道價格衝突，雖然在產品上做了切分區隔，但由於渠道複合度較高，價格衝突目前還是華碩渠道較大的衝突之一。所謂渠道複合度高是指某一代理商既代理華捷渠道的產品也代理FD渠道產品，有甚者三線複合，即同時代理華捷、神碼、FD渠道的產品，這樣增加了客戶對產品的選擇面以及議價籌碼。要解決此問題，需儘量減小渠道複合程度，各渠道需加強開發各自所屬的代理商。
3.2水平渠道衝突
筆記本電腦水平渠道衝突是指筆記本電腦同一銷售渠道模式中，同一層次中間商之間的衝突。在水平型渠道中，各成員之間的'聯繫是一種橫向的關係，大家都是平等的，即他們在權力上處於同一水平線，但利益上市獨立的。由於各個渠道成員的資本、技能、素質、認識等各方面的差異，很容易產生矛盾，而且一旦發生衝突，往往難以協調。
華碩筆記本電腦業務的渠道管理模式，主要採取網格管理，將渠道劃分成若干網格，其中網格內的渠道構成可以是地級市，地級市加縣、區，或是地級市加縣、區加鄉鎮，不同產品的網格規模大小有所不同。華碩電腦業務人員爲了完成總部下達的銷售任務，與省代配合壓貨給渠道，渠道迫於壓力接貨，在接貨後爲了保持良好的現金流，渠道開始向網格內下級渠道甩貨，破壞了網格內的價格體系導致渠道網格內渠道衝突，網格渠道從外區以低於該分區的價格“炒貨”，破壞網格內的價格體系，導致網格內渠道亂價銷售引發水平渠道衝突。
水平渠道衝突最大的表現是竄貨。華碩目前在渠道段遇到較大的問題就是各區域間的竄貨。目前華碩有14個區域，每個區域的渠道架構、渠道質量良莠不齊，經銷商大小不同。區域個別銷量大的經銷商，拿到的返款也不同，另外華碩區域分公司對於當地核心渠道的扶持，從而導致個別經銷商的產品價格較低。再加上各個區域的市場供求情況也有所不同，有的區域競爭激烈，產品供過於求，產品的價格相對較低，有的區域則正好相反，競爭局勢平緩，產品供應相對不足，其價格較高。這就導致了同一類產品在兩個或兩個以上區域存在價差，從理論上將產品會從低價區域流向高價區域。經銷商爲了賺錢更多的利潤就會把產品竄到高價區域，形成不同區域之間的竄貨。針對竄貨華碩制定了一系列的獎懲制度，並開發了竄貨管理系統，每月三次的全國竄貨處罰公告。這些措施在一定程度上有利於控制竄貨，但其實還是治標不治本。
水平渠道衝突引起的竄貨，目前嚴重破壞了華碩的銷售網絡和價格體系，在一定程度上對華碩品牌在消費者心目中的美譽度、忠誠度也有一定影響，最重要的嚴重打擊了經銷商的積極性和信心，同樣嚴重損害了華碩廠家的利潤。
3.3多渠道衝突
主要存在於網絡渠道與傳統渠道之間。在21世紀初期，典型的環境變化是全球性互聯網在商業上得運用，開闢出一個全新的電子商務領域。在電子商務時代，企業競爭已由平面競爭轉入網絡競爭，真正進入無國界的競爭，距離感好像消失了，速度變得越來越重要，速度之爭已成爲制勝的關鍵。電子商務就是基於互聯網這一平臺的新型商業組織形式，這種新型的商業組織形式對傳統的商業組織形式帶來了前所未有的衝擊，經濟活動主體之間的關係也隨之發生着巨大的變化，無論是商家與顧客間的關係，商家與商家之間的關係，商家內部的關係，還是客戶與客戶之間的關係，都不能例外。
傳統渠道包括國代、省代和省級以下渠道商，這些渠道主要是基於地域劃分各自爲陣，而網絡渠道則不受地域的限制，因此，網絡渠道和傳統渠道之間由於價格、廠家促銷資源發生衝突。在網絡渠道商中，存在一批專門做“炒貨”業務的渠道商，這類公司以電腦銷售爲主營業務，但是電腦業務並不是他們的主要利潤來源，他們主要依靠電腦將公司規模做大，因此，他們犧牲市場利潤，低價將產品甩賣至傳統渠道，引發多渠道衝突。
渠道價格體制管理是零售業的老話題，但在新業態不斷崛起之時，仍少不了新爭執。傳統渠道與網絡渠道目前最大的衝突同樣也在於低價。目前華碩在合作的網絡渠道主要有京東、淘寶商城、蘇寧易購等，隨着電子商務的盛行，這些網絡渠道的銷量日漸增長。京東憑藉迅速擴大的銷售規模和自建的物流體系等優勢提供比傳統渠道更低的價格吸引大量消費者，而傳統渠道商利益頻頻受損，特別是對北上廣等一二線城市的傳統渠道造成較大的衝突。針對網絡渠道對傳統渠道的衝擊，華碩專門成立了新渠道部門，管理網絡渠道，首先從產品面儘量給網絡渠道一些有別於傳統渠道銷售的特規機，其次對於網絡渠道銷售的筆記本電腦制定網絡銷售價格，儘量避免低價情況，最後加強對網絡渠道自行規劃的促銷活動進行管控，使影響減輕到最小。
基於華碩筆記本電腦的營銷渠道效果，針對營銷渠道存在的問題提出改進建議。華碩在渠道管理過程中，要針對渠道衝突的具體原因，制定出相應的管理對策，努力預防或化解衝突，減緩因衝突帶來的不利影響，儘可能將渠道衝突中的壓力轉化爲發展中的動力，提高渠道運行效率，進而推動渠道的健康發展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客戶關係管理系統 ；最後，建立自己專有的銷售渠道和網絡。參考以上幾點的分析,IT企業纔有可能在競爭中立於不敗之地。
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