庫存管理是大型企業都會需要的崗位，下面就是小編爲您收集整理的庫存管理現狀畢業論文的相關文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小夥伴哦！
庫存管理現狀畢業論文一
1成品庫存管理存在的問題
Q 公司有一個多層次的庫存體系。 在中央倉庫級別， 庫存是爲了滿足季節性的需求（季節性儲備）；而在區域倉庫級別的庫存是爲了滿足基本需求（安全庫存）；最後是零售商級別，零售商保證週轉庫存以滿足終端客戶。 零售商的銷售報表不會提供給 Q 公司，而 Q 公司的銷售報表亦不會提供給供應商。 每個層級都以下游的需求爲依據而建立獨立的需求預測。因此，從零售商到原材料供應商各種需求被一步步放大。從而使整個供應鏈產生過多的庫存。如圖 3-3.
1）、零售商層級的過度庫存
零售商層級的過度庫存在於他們大批的進貨而需要長時間去售出。購銷合同上的激勵措施影響零售商的週期庫存。 在固定的折扣政策下，主要的銷售單位需要按協議完成銷售一定數量的 Q 公司產品。在基本的渠道零售商希望賺取固定的折扣，因爲獎勵的門坎並不高。Q 公司在很大程度上擔負了零售商的風險。除去在購銷合同上的有利政策， 零售商的週期性庫存受到的各種促銷的很大影響。Q公司會發起旺季和淡季促銷。旺季促銷，在中國，電視機的銷售有 4 個旺季，分別是四個公休假日：一月（新年），二月（農曆春節），五月（勞動節）和十月（國慶節）。
自從政府在 1999 年開始實施“假日經濟”以來，中國民衆就習慣於在這些節日間購買大量商品。而製造的旺季在這些節日前一個月。爲了去研究四個公衆假日對銷售的影響，特意研究分析了 2013 年 Q 公司在太原的中等分公司業務數據，發現這幾個銷售旺季實現了 67.3%的年度銷售額。價格折扣加上各種禮物是電視廠商最大衆的旺季促銷手段， 很多人經常因此而提前消費。 徐先生（太原分公司的運營經理）發現在 2013 年的夏季銷售轉淡，零售商囤積了太多的產品，以至到了八月份有些零售商還在消化四月的庫存。
淡季促銷，Q 公司要求分公司的市場部去幫助基本零售商去發起促銷活動，至少每個季度爲高端消費者兩次，普通消費者一次。 零售商可以在促銷季獲得比競爭對手更優惠的價格，而且，市場部有時會幫助零售商以比零售價更低的價位銷售不暢銷的產品。零售商的利潤損失將由 Q 公司的價格保護機制而得到補償。
貿易保護改變了零售商的補貨週期，按照高先生（太原分公司總經理）的觀點，最好的情況下，關鍵銷售點每週都需要補貨，其餘的也需要每月兩次。 提前的消費行爲會增加補貨的不確定性，從面使需求的預測更加困難。
綜上所述，在多元化的優惠政策和價格折扣的推動下，Q 公司的零售商更傾向於去增加庫存以滿足可能增加的各種需求。
2）、區域經銷商建立高水平的安全庫存
區域經銷商的庫存水平由 Q 公司業務分部管理，業務機構作爲獨立的經銷商。
一方面，每個分支機構服務的客戶屬於獨家銷售區域並設置區域批發價格；另一方面，它又預測區域內的需求並下訂單給總部。總部以高於成本的價格將產品出售給分公司，這些分公司要相互競爭產品的供應並負責銷售所有訂購的產品。這種獨立的思維促使每個分公司制定當地的補貨決定，受市場需求的不確定性因素和供應的變化，分公司很難做出準確的需求預測。而補貨的決定主要決定於兩個方面：第一，一月份是銷售旺季，產品短缺造成的損失遠大於淡季，他們寧願保持很高的庫存水平也不願喪失銷售機會，各種需求的增加使他們願意承擔過高的庫存。第二，因爲每個分公司都在下大量的訂單以應對一月的銷售，因而時有某款機型的短缺現象發生，這種“短缺”也會導致分公司下給總部更多的訂單。之所以他們敢於在一月冒着高庫存的風險是因爲還有機會在接下來的幾個月去消化庫存。
因零售商層面面臨着極大的不同需求和供應的不確定性，使區域經銷商承受着超高的庫存。
如果零售商的庫存週轉率低，那麼製造商的庫存週轉率就不可能快，這是很容易理解的。很不幸，現在 Q 公司並沒有建成一個有效的系統來及時呈現他的巨大的銷售渠道全球庫存狀況。那麼要想完成就不得不人工完成庫存統計，這是一個非常費時又花費巨大的任務。Q 公司的客戶遍佈全國 855 個城市和 2003 個縣。
儘管如此，一個銷售部門可能會通過價格保護的成本佔銷售額的比例來獲得一個總體概念。價格保護是 Q 公司用來鼓勵他的零售商訂購更多的貨物而採取的一種激勵手段。價格保護有兩種情況。第一種，Q 公司如果進行統一降價促銷，Q 公司將對 1-2 月內的銷售對價格差異部分進行補償。第二種，在 Q 公司批准的情況下，零售商以低於零售價格的價格銷售積壓庫存，Q 公司對他們的利潤損失進行補償。Q 公司運營副總田先生表示，因製造商間殘酷的競爭，價格保護變得不可避免。目標是把價格保護對營業額的比例控制在 2%以內，Q 公司 2014 年的數據顯示這個數據是 3.8%,這個數據反映產品通過零售商銷售的非常慢，而 Q 公司犧牲的營業額比他應該清理的呆在零售商倉庫裏的舊庫存更多。
2原材料庫存管理存在的問題
（1）關鍵材料的安全庫存過高
這個問題從 1998 年就開始了，主供應商 A 和 Q 公司簽訂了獨家供貨的協議，Q 公司控制了 A 國內 70%的供貨企圖來壟斷市場。很不幸，Q 公司沒有預料到政府限制了供應商 A 貨物的進口，這導致其他的製造商通過向外國供應商外購來擺脫供應危機。在那一年，Q 公司生產了大約 800 萬臺但只賣出了 600 萬臺成品，年底盤點成品庫存金額是上一年的兩倍達到了 77 億元人民幣。從那時開始，Q 公司一直揹負着超高的庫存壓力，在 2004,根據中國新發行的企業會計準則，Q 公司依着保守原則使跌價準備等於 13 億人民幣，相當於庫存金額的 18.1%,從那時開始，呆滯庫存的問題就完全暴露出來了。圖 3-8 2013 年幾個主要的製造商的貶值金額佔庫存金額的比例的對比，Q 公司的比例很高，說明它正面臨超高庫存的壓力。
每一臺電視都由大量複雜的配件組成，關鍵的部件包括外殼，音頻信號和揚聲器系統，顯示器和大量的電子元件。 生產一臺液晶電視需要數以百計的配件。 因爲低成本和穩定的供應，除了佔成品 70%成本的面板外，Q 公司可以準時的獲得其它各種元配件的供應。“面板是瓶頸資源，沒有它們液晶電視就無從談起，更不要說實現利潤了”.Q 公司運營中心易主管說：“目前面板是供不應求，短期之內這種狀況都不會改變， 我們的採購計劃在年度和半年度的基礎上，但我們按照成品的需求和麪板的供應情況每三個月下訂單並適時調整”.筆者對補貨的週期進行了統計並向易女士求證。 海運 10 天，7 天報關和內陸的運輸加上 3 天對原材料的確認，一共需要 20 天的時間將配件從海外供應商的倉庫運到 Q 公司的生產線。 爲什麼 Q 公司不去縮短補貨週期呢？例如每一個月而不是三個月，那樣可以降低面板的庫存規模。通過對面板製造商的觀察找到了原因所在：Q 公司通過建立較大規模的原材料庫存主要是考慮到供應的穩定性（安全庫存）。但是，Q 公司因此也暴露出原材料貶值的風險。
週轉庫存解決配件的考慮，Q 公司批量訂購面板以降低單位成本。近期中國建設銀行信貸部門發佈一則報告，將 LCD 面板製造定義爲一個高風險行業，因爲它需要鉅額的投資，生產線不斷折舊而產品在不斷的更新，面板供應商需要穩定和足夠的訂單才能維持生產能力的充分利用。根據研究顯示，在旺季的產能利用率爲 80%-90%,在淡季爲 70%-75%.如果產能低於平均水平，面板廠商將會提高產品價格以彌補高出的生產成本。作爲電視機廠商的 Q 公司，儘管它不想承擔原材料的鉅額資金風險，但由於面板做爲瓶頸資源而控制在少數的供應商手中，因而它的議價能力是非常弱的。爲降低成品的成本，Q 公司選擇批量的購買。安全庫存應對供應的不穩定性，面板的供應是不穩定的。一方面，用以生產面板的關鍵配件，如價格高昂的彩色過濾器，背光模塊等在近些年都不樂觀。面板製造商需要向掌握核心技術的日本廠商去購買，所以這個配件的供應對面板的供應會產生很大的影響。 另一方面，在需求放緩的時候，面板製造商會降低產能，防止過度供應而導致價格下降；當需求上升時，製造商會調整產能並要求放假的員工重新回到工作崗位。 在調整產能的空隙時間就會出現供應短缺。總之，由於較高的生產成本和原材料成本，面板製造商往往採取比電視機制造商更爲保守的庫存政策。 面板的安全庫存週期一般爲 7~8 天，電視機制造的安全庫存爲 4~5 天。因此，爲了防止供應短缺，Q 公司必須建立數量可觀的安全庫存。
（2）頻繁的降價導致庫存貶值。
總的來說，面板的價格每年都在下降，經常的情況是面板價格下降的速度比電視機制造商消耗庫存和零售商銷售產品要快的多。價格頻繁的下降使電視機制造商因原材料的貶值而承受更多的損失，使產品在商場上喪失價格的競爭力，說明庫存週轉會帶來負面的影響。Q 公司是面板價格波動的受害者之一，因爲它需要三個月銷售其庫存，超過行業平均水平的兩倍。在 2013 年八月底， 中國的電視機廠商庫存至少達到了 60 萬臺。 他們的損失達到 1.2 億人民幣，每臺電視損失200 人民幣， 比較 2013 和 2014 年同時期的面板價格趨勢， 2014 年 LCD 電視機面板的價格比2013年下降了至少20%.導致每年每月的價格波動的因素是不同的。
每月價格的波動是供需不平衡造成的。爲了瞭解採購的過程，筆者諮詢了陳先生，他有幾次代表 Q 公司採購面板的經歷，Q 公司和麪板供應商每年都會簽署採購協議，包含固定的年度/半年度採購數量。 Q 公司每三個月都會重新修正協議，修正比率超過 30%, 面板製造商在制訂生產計劃時會盡最大努力去考慮採購者的需求。當市場的銷售表現超過預期供不應求的時候，面板價格會隨之上漲；當市場需求疲軟的時候，面板製造商會降低庫存，面板價格持續下降直到返回到正常的庫存水平。
提高生產的靈活性使每年生產成本下降也會使面板價格也相應下降，按照生產不同規格的玻璃母材，母材尺寸越大，就可以生產越多的面板。目前，50%的電視面板用 Gen6 和 Gen7,面板製造商正在提高 Gen8 的利用率，這將會使面板製造商受益於可以更加有效的提升現有設備的效率。（李，資深分析員），也就是說面板製造商可以根據需求調整產能並使之更加有效率。
總而言之，原材料庫存管理存在的問題是 Q 公司保持了較高的週轉庫存和安全庫存，而價格的下降和低的週轉率卻會導致庫存貶值。
3庫存管理問題的原因分析
Q 公司成品和原物料的庫存管理存在庫存水平偏高和週轉率偏低的問題，Q公司的庫存管控策略主要是 ABC 分類法，即所謂的 80/20 原則。主要靠採購來進行管控，由於採購只是供應鏈上一個節點內部的一個部門，單純的靠他們，結果很難理想。以下是具體原因分析：
（1）部門零散，無法形成協同的效應。各個部門之間各行其是，缺乏互動的動力，所以信息就無法得到有效及時的共享，無法實現庫存管理的持續優化。
（2）信息化管理水平低，Q 公司與供應鏈其他節點間的信息傳遞和公司內部的信息傳遞基本還是靠傳統的紙質文件或電子郵件，效率低下。
（3）需求經常不準確，不能反映市場真正的需求。由於長鞭效應，如前面所談，由於有零售商，經銷商，Q 公司集團三級需求，多級和多重需求疊加，經常使需求嚴重失真，結果就是採購訂單下出去後，貨物的交期被迫經常要求改變，或者貨物進入倉庫長時間沒有發往生產線。
（4）供應管理方式落後，Q 公司採購和物控操作機制呆板，造成缺料性庫存。ABC 分類管理法主要是依據材料的價值進行，這對於宏觀管控是可以的，但是，生產是一個嚴密的組織活動，電視上數以百計的零件，哪怕一個價值最小的材料短缺，也會造成停工呆料，從而造成其他材料的庫存堆積。供應商的成交條件對庫存管控不利，與供應商的關係缺少供應鏈戰略合作關係。目前採購在推行供應商管理庫存，但是，供應商只有 30%同意配合，同意配合的供應商大部分爲 B 類和 C 類材料的供應商。基本上材料 70%的價值都是走的傳統的訂單模式，供應商都是被動的，但是交易條件對他們是比較有利的，他們往往對交易條款有各種限制，如：訂單取消窗口 30 天，訂單交期變更窗口 7 天，這就意味着訂單一旦下給供應商，不管生產是否需要，都必須在期限內收進來。
（5）落後的生產管制及備料機制目前，Q 公司的生產還是傳統的生產管理方式，生產線單純的依靠 PC 安排，是單向推動。信息基本上單向流動，要靠 PC 人員現場觀察瞭解。時有產線斷料或材料堆積的現象發生，客觀上爲庫存的管理帶來困擾。
4小結
本章用庫存和牛鞭效應理論來定義有問題的庫存和導致問題的原因。結論是成品的'高庫存在於零售商梯隊的需求波動和分銷商梯隊預測錯誤。落後的供應管理方式和落後的生產計劃和生產組織模式加重了整體庫存管理的問題。
庫存管理現狀畢業論文二
1 TM 超市簡介
1.1 B2C 電商行業背景
目前國內電子商務發展如火如荼，越來越多的企業把電子商務作爲主要的貿易手段，電子商務已經成爲企業之間、企業對個人、個人之間重要的交易方式。B2C電子商務是指企業直接針對個人開展的電子商務活動。
我國電子商務興起於二十世紀九十年代，剛出現時人們對電子商務的認識並不高，到二十一世紀初我國的電子商務企業有了更大的發展，這時候我國電子商務範圍開始擴大到 B2B，B2C 多種方式。但是隨着網絡的發展，一大批企業開始向電子商務方向發展，從 2003 年我國的電子商務開始出現低潮，這使得人們開始思考電子商務的新出路，我國的電子商務從這個時候開始才真正得到發展。
截止 2014 年底，我國網民規模達 6.49 億人，互聯網普及率爲 47.9％，其中未成年網民佔到 1/3，未來消費的主流人羣都將選擇網絡這種方式來購物。
十幾年間我國電子商務環境發生了很大的改變，人們從對電子商務十分陌生到今天幾乎沒有人不知道電子商務，而且電子商務界涌現出一些領頭的代表性企業，目前我國電子商務的大環境可以概括成以下幾點：
（1）發展更加迅速，技術更加成熟，平臺更加完善。伴隨着網絡的發展，各種網絡支付手段開始興起，物流業的發展、電子商務市場的逐步規範都使得一些電子商務企業迅速崛起，並且帶動了其他產業的發展。
（2）競爭更爲激烈。面對行業的迅猛發展，不斷有新的企業進入電商行列，競爭愈加激烈，商家的手段也越來越豐富。
（3）市場有待規範。目前，我國電子商務企業規模參差不齊，既有以淘寶爲例的大型電子商務企業，也有一些剛剛進入行業的小型企業。使得電子商務市場難以規範。另外，支付安全，網絡欺詐等問題也爲電子商務的發展帶來了很多困擾。
電子商務市場亟待規範，有關規範電子商務的法律法規也有待進一步健全完善。
1.2 TM 超市及其主營商品
TM 超市是我國某著名電商企業旗下重點打造的網上零售超市，是虛擬網絡形式經營下的新型商業企業。立足於滿足顧客高品質購物需求，真正實現在家中逛超市的購物體驗。它擁有網上註冊用戶 1.7 億，爲廣大網購消費者提供快捷、安全、方便的生活用品一站式網上購物服務。TM 超市爲消費者提供 100%品質保證的商品，提供 7 天無理由退貨的售後服務，併爲客戶提供發票，次日送達等多種服務。TM 超市依託國內知名電商企業強大的電子商務管理系統，物流通過物流寶連接商家、倉儲、快遞和軟件，在系統平臺、採購、倉儲、配送、以及客戶關係管理等方面大力投入，打造了一個“生產工廠到倉儲中心到顧客家中”這樣一個成本最低、速度最快、效率最高的流通鏈路，讓顧客能充分享受到“網上超市”這種全新的生活購物方式帶來的實惠與方便，成爲現代超市運營的典範。
目前 TM 超市全國共開通 7 省 102 座城市，商品接近市場最低價，在線銷售進口商品、食品飲料、糧油副食、美容洗護、家居用品、家庭清潔、母嬰用品、生鮮水果共 8 個大類的近萬種名優商品。TM 超市 2012 年的銷售額爲 30 億元，2013 年突破 100 億元，2014 年 7 月僅食品類目銷售額爲 3822 萬元，在網絡食品銷售中排名第一。
1.3 TM 超市商品流通特徵
任何商品都有其流通特點，TM 超市商品的流通而言也不例外。具體說來，TM超市商品流通的特徵可以概括爲以下幾點：
（1）訂單數量大。TM 超市在商品流通方面訂單數量比較大，訂單種類不固定涉及 8 個大類，訂單處理難度比較大，經營的都是日常生活用品，2012 年上半年日均訂單 50000 單，動銷率達 75%。
（2）對倉儲物流要求較高。由於行業特點，TM 超市在主營地上海開通了次日達業務，需要專業的倉儲物流。TM 超市整合上海倉儲資源和物流配送資源，採用統一的商品包裝，目前已經在上海實現次日送達服務。商超在各區域都設有倉儲點，並且輻射到周邊地區，例如上海的倉儲點可以輻射杭州、蘇州、無錫等城市。並在各區域間都設置了中轉站，方便貨物中轉、調撥等，倉儲物流的便捷給 TM 超市的經營插上騰飛的翅膀。
（3）平臺式 B2C 商超模式。TM 超市採用的是典型的平臺式 B2C 電子商務模式。
通過物流寶這個連接商家、倉儲、快遞、軟件的超大數據樞紐，實現物流資源的合理配置。物流寶就像一個數據交流和調配中心，通過集結這些倉儲、配送、IT 軟件服務商，提供一站式電子商務物流配送外包服務，幫助商家貨物在集貨、加工、分貨、揀選、配貨、包裝等整個流程服務以及配送服務上進行無縫對接。商超盈利採取類目佣金模式，以成交進行結算，商超收取一定的扣點。並用後臺 MCAS 系統進行商品品類管理，營銷管理及結算管理，以及經營分析、銷售預測等活動，這種商超模式便於商品流通有利於企業快速發展。
（4）產品種類差異化。TM 超市經營銷售的商品主要涵蓋進口商品、食品飲料、糧油副食、美容洗護、家居用品、家庭清潔、母嬰用品、生鮮水果共 8 個大類，產品差異化較明顯，玲琅滿目的與實體店超市商品種類不相上下的產品成爲 TM 超市吸引顧客的重要方式，既有易保存易運輸的商品例如家居用品、家庭清潔類等，也有不易保存不易運輸的生鮮水果，對於倉儲與物流都具有一定的挑戰。
（5）用戶族羣固定化。用戶相對固定，難以建立固定的用戶羣是大多數網上超市面臨的難題，而 TM 超市依託國內知名電子商務企業強大的用戶體系，積累了豐富的用戶資源，這也使得 TM 超市具有了獨特的優勢。TM 超市在經營過程中凸顯出現代商業模式，爲現代商業運作提供範本，是值得市場經濟下商業運作領域學習和借鑑的模型和榜樣。
2 TM 超市存貨內部控制的基本情況
2.1 TM 超市存貨相關部門組織結構
TM 超市存貨內部控制相關部門組織結構如上圖所示，各部門主要職責如下：
（1）總經理：審閱盤點報告並分析原因，落實責任；決定存貨的賬項調整。
具體盤盈、盤虧、變質老化、毀損、跌價的處理由物資保障部和財務部提出處理意見，由總經理簽字批准實施。經批准後，根據相關法規制度的規定作出處理並進行會計覈算。
（2）財務部：財務部門是 TM 超市超市運營保障。財務部門的職責包括以下幾點：第一，定期稽覈入庫、出庫單，形成記賬憑證。財務部門應對倉管部門交來的出入庫單據進行及時覈查，及時記賬，以便能夠及時反映庫存數量。第二，協助盤點。財務部門應該定期組織實物盤點，協助倉管部門進行復點。及時覈對庫存，進行記錄，做到賬實相符。第三，設置存貨總賬、明細賬。及時進行賬簿設置與登記。第四，進行庫存成本覈算。對庫存成本進行覈算，並向董事會進行彙報，並對如何控制存貨成本提出可行建議。
（3）採購部：爲超市的銷售採購存貨。採購員是 TM 超市運營不和或缺的關鍵，採購員的職責包括以下幾點：第一，選擇合適供應商。對供應商進行考察選擇，降低存貨採購成本，保證貨物的及時供應，爲 TM 超市選擇合適的商品供應者保障超市的貨源穩定質量第一。第二，及時掌握庫存動態。及時與倉管員進行溝通，瞭解庫存動態，及時制定採購計劃，對商品庫存做到了如指掌隨之採購供貨保證 TM 超市庫存。第三，保證商品質量。對商品質量進行初步把關，防止次品、劣品進入。
（4）質檢部：對於存貨進行嚴格的質量檢查。雖然 TM 超市對於進貨商有一定考覈與評估，對產品質量有一定保障，但是不排除個別檢測不到位的商品及在運輸過程中造成的損毀、丟失等，抱着對顧客負和本企業負責的態度，質檢環節是必不可少的，並且要求質檢人員針對不同性質的商品具備一定的專業素質。
（5）倉管部：倉管員是存貨內控制管理的關鍵，詳細分析它的具體職責有主要有以下幾點：第一，負責倉庫貨物管理。倉管員負責所有物品的保管工作，對物品的出入庫作出詳細登記並設置賬簿，倉庫貨物管理是 TM 超市存貨內部控制管理的重要一環。第二，負責倉庫各類貨物的入庫等及審覈複查工作。貨物進出倉庫時，倉管員嚴格按照單據準確進行貨物收發，對入庫商品進行質量檢驗，並按照先進先發原則防止商品過期。第三，負責各類物品的定置管理及安全。將各類商品按照分類合理安置，並注意庫房的的防火防盜防潮，保證倉庫的安全，爲 TM 超市倉庫運營管理提供保障。第四，保證倉庫庫存。及時向採購員反饋庫存情況，並提出採購計劃，給 TM 超市提供充足的貨源和物資儲備，成爲保障倉庫庫存的關鍵因素。第五，進出貨物手續明確。按要求填寫各類單據，防止貨物非正常外流，TM 超市在經營中進出貨物有相當明確而詳細的手續，成爲超市快速裝的的重要保障，爲超市正常運轉立下汗馬功勞。第六，與配送商做好貨物交接工作，保證貨物的及時運輸。第七，隨時掌握庫存動態。負責每月的實物盤點，及時掌握庫存動態。第八，配合各部門做好協調工作。根據實際需要靈活掌握。
（6）供應部：明確市場需要；通過市場調研，確定存貨採購的合理價格。根據銷售部門的訂單反饋，明確市場需求，如有變化立即調整進貨計劃並及時通知採購部，定期進行市場調研，掌握所售商品合理價格，從價格上提高商品競爭力。
（7）銷售部：銷售部門不可或缺。銷售是 TM 超市運營最重要的一環，銷售部門的職責包括以下幾點：第一，及時反饋訂單。銷售部門應該就近期的銷售數據向倉管部門、供應部門及財務部門進行及時反饋，以便能夠及時把握庫存和市場信息。第二，做出銷售預測。銷售部門應該做好銷售數據的整理彙總，按月進行銷售預測，做出月度、季度銷售預測計劃，並及時反饋給相關部門。第三，協調其他部門。協調採購、倉管、財務等部門做好各項工作。
2.2 TM 超市存貨業務流程
根據 TM 超市所處行業的特性，存貨業務流程主要涉及以下幾個環節：
2.3 存貨內部控制各流程分析
TM 超市形成了較爲完善的庫存內部控制流程機制，下面從以下幾個方面加以分析：
3.1 存貨採購入庫流程
企業要求所有商品都只能根據有效的訂單才能及時驗收及入庫，入庫時必須要保證達到質量檢測標準。倉庫管理員根據質檢員的檢驗結果來考慮是否接受貨物。
對於不合格的貨物要及時出具不合格檢驗證明，倉庫管理員上報倉庫主管，倉庫主管根據檢驗結果來決定是否拒收。問題嚴重必須拒收時應立即將該消息通知供應商，企業將不合格的貨物退回。如果驗收合格，開出相應單據後，倉庫管理員需要把貨物放置在倉庫的適當位置。
倉庫管理員需要將貨物的數量、檢測質量和對貨物的描述信息及時準確的記錄。然後採購員將整理好的原始單據送交財務部入賬。倉庫管理員需要按月製作收貨情況報告並於統計好後及時上交財務部和採購部檢查。
3.2 存貨儲存保管流程制度
在存貨保管方面，TM 超市建立了嚴格的存貨儲存的安全管理制度，即庫存房屋須具有防火、防盜、防潮、防鼠蟲等措施，並分區定位存放；並且加強定期保養，定期對其質量檢查和保養，避免存貨性能等方面的質量存在問題。
存貨保管方法，採用 ABC 類存貨管理法。將庫存物品按品種和佔用資金的多少分爲特別重要的庫存（A 類）、一般重要的庫存（B 類）、不重要的庫存（C 類）三個等級，然後針對不同等級分別進行管理和控制。這樣的分類管理法可以實現的作用有：壓縮庫存總量，釋放佔壓資金，庫存合理化與節約管理投入等。下表是 2014年 7 月份 TM 超市部分商品按照 ABC 存貨管理方法的一個分類表：
根據該存貨數量按品種總量比例和該存貨的金額佔總庫存金額的比例，將存貨分爲 A、B、C 三類，A 類存貨的數量比爲 5%-15%，金額比爲 60%-80%；B 類存貨的數量比爲 15%-25%，金額比爲 15%-25%；C 類存貨的數量比爲 60%-80%，金額比爲5%-15%。
其中對 A 類存貨進行重點管理和控制；對 B 類進行一般性的管理；雖然 C 類品種很多，但消耗資金不大，進行較爲簡便的管理方法，減少訂貨次數。
3.3 存貨銷售出庫配送流程存貨的發出採用先進先出法。出庫管理人員在確認存貨發出的手續是否健全後，將發貨單交予銷售部進行審覈，由銷售部審覈後進行出庫。TM 超市與各配送物流商簽訂協議，保證貨物的安全有效配送。
3.4 存貨盤點流程
TM 超市的存貨盤點制度由財務部擬定盤點計劃，包括盤點目的、適用範圍、盤點職責、盤點時間、盤點方式、盤點要求、盤點程序、盤點獎懲規定等，並事先準備好盤點中所需用到的器具，有倉庫管理部門進行初盤，財務部門進行復盤，根據ABC 存貨管理法進行抽查存貨，盤點中注意對 A 類存貨要求全盤，B 類存貨可以抽盤，C 類存貨最次之，這樣盤點可以有重點的進行。盤點中對於存貨賬面數量和實際數量有差異的部分，必須有相關初盤和覆盤人員的確認，並最終得到相關項目負責人的確認，纔可以將賬面數調整爲實際數。若在盤點中發現有較嚴重的差異數，應讓倉庫管理員做出合理解釋。不僅在年末審計時，財務人員更應該在平時不定期的對存貨進行復查或抽查，在有些情況下，財務人員更應該視公司的具體情況進行全盤複查或抽查。
3.5 售出存貨退貨入庫流程
倉庫管理員對經過審覈批准的客戶退貨單的內容的合規性和完備性進行審覈，確保客戶退回的產品與退貨單上描述的產品內容相符，確保退回的產品是企業的產品。倉庫管理員接收的退回產品先存放暫存區，登記退貨暫存臺賬，通知質檢部門派出人員對退貨的產品進行質檢。相關經辦人在退貨單上簽字，並隨同紅字出庫單上交財務部入賬。如果退回的產品沒有質量方面的問題，將產品存放於相應的庫位；如果退回的產品有質量問題，應先存放在殘次品庫，由倉庫管理員會同質檢部和生產車間共同商討是否對產品進行報廢處理。各相關部門應及時準確對退貨產品的各種情況進行賬務處理。
