MBA管理試題試題解析
一、簡述題1.因爲計劃工作在事先對內外部環境及其變化進行了分析和預測，並在必要時制定了應變計劃，同時明確了組織目標，對組織資源起到整合的作用，這些會有助於降低風險。
2.創業型管理者與守業型管理者在行爲特徵方面的區別表現在：創業型管理者富有創新精神，敢冒風險，善於進行非程序性、戰略性的決策；守業型管理者追求穩定，規避風險，擅長對正規組織的駕馭。
3.雙因素理論的基本內容是：這種理論專門研究保健和激勵因素對人們行爲的不同作用，認爲保健因素只能消除不滿但不具有激勵作用，激勵因素才具有真正的激勵作用。
在現實管理實踐中運用雙因素理論，要求管理者注重區分保健和激勵兩類因素，努力增大激勵因素的激勵效果，防止激勵因素向保健因素轉化。
4.管理者要有效地做到“通過別人並和別人一道實現組織目標”，必須抓好如下工作：正確確定組織目標，並對實現目標的方案做出正確的決策；正確地設計和維護組織；科學地授權和實施有效的激勵；進行適當的控制。
5.對專門從事樓房內外清潔的“保潔”公司來說，其經營中應關注的一般環境因素主要有：技術因素、經濟因素、自然因素、社會因素、政治法律因素等。
二、選擇題1.（D）解析：10×60％＋35×40％=20（天）
2.（C）解析：工作自由度取決於工作者在工作目標、工作方法手段確定方面的自主權大小。選項C中，工作者被命令“把手頭上的事情交給小王，自己馬上處理這件事情”，留給他的選擇餘地實際很小。
3.（B）解析：可行性分析包括可行性和不可行性兩方面的分析，何者爲先是工作思路上的區別。
4.（A）解析：高層次管理者的工作本質上就是抓“例外”，包括工作中出現的事故或環境中出現的不可預測事件。
5.（C）解析：風險性決策與不確定性決策的區別，主要在於前者可以估算出各項得獎的可能性，即概率，而這可通過各類獎項的數量比例來求得。
6.（D）解析：任務計劃的基本內容應包括“5W1H”。
7.（B）解析：我國手機市場的競爭現狀是：行業內競爭者（經營手機業務的企業）快速增加，潛在競爭者（準備進入該行業的企業）很多，買方（手機使用者）的侃價能力較以往有明顯增強，從這種綜合分析中可看出，該企業所受到的威脅將要增大，在經營實力等條件基本不變的情況下，企業的市場份額將被衆對手所瓜分，競爭地位呈明顯下降趨勢。
8.（D）解析：廠長的職權和他個人的所作所爲共同對他人的行爲起了影響作用。
9.（A）解析：這7種領導行爲實際上代表了領導行爲連續統一體的幾種典型的形態。根據領導者職權的運用程度，會很容易歸納出其類別。
10.（A）解析：信息社會中計算機的大範圍使用促進了管理權力的再分配，中層管理者的任務有的向上層集中，有的則下放給基層的工作人員，由此中間管理層得以減少。本質上，組織扁平化並不是因爲計算機取代了管理者的緣故。
11.（B）解析：組織氛圍也會是溝通的一大障礙。
12.（D）解析：職能職權的行使和越級指揮都可能造成統一指揮原則的違背和由此產生的多頭領導問題。
13.（C）解析：在公司制企業中，有關經營管理重大問題的決策往往要由董事會來做，總經理通常只負責執行中的具體問題的決策，即管理決策。
14.（D）解析：依據管理者的職責來作答。
15.（A）解析：此例中整個公司是按職能設立部門，物業部內部是按租用的客戶不同來設相應的管理部。
16.（A）解析：對裁員的正負面作用應該辯證地看待。
17.（C）解析：研發項目的理論與實踐意義是同“效果”相關的範疇，而研發方法的水平如何則是與“效率”相關的。
18.（B）解析：確定公司使命時最不可忽視的是市場需求狀態分析。對家政服務公司來說，城市居民是其要力爭滿足的顧客。
19.（C）解析；這是根據不同的銷量規模來編制彈性預算，以保持控制的靈活性。
20.（D）解析：與交通管理、保險、環保等部門的協調問題與人際技能相關。
21.（C）解析：項目的未來發展前景主要取決於市場需求動態及競爭狀況。
22.（C）解析：這些二級單位只是被考覈了資金使用的責任，但不具有資金投放方面的權責，所以不可能是投資中心。
23.（C）解析：什麼樣的管理幅度是最合理的，不能一概而論，而需要根據各種權變因素來定。
24.（B）解析：稀缺而急需的人才最好外聘，內部選聘與培訓無法滿足“急需”的要求。
25.（B）解析：這裏與用戶談判是爲推銷產品而進行的具體作業活動，與領導職能無關。
26.（A）解析：組織是實現目標的手段，結構設計必須根據機構任務或職能的變化作出相應的調整。
27.（B）解析：任何低層次的計劃都必須服務和服從於上一層次的計劃，企業的人員配備計劃應該成爲落實企業任務目標和戰略的工具，所以，人力資源部在制定計劃時必須要了解公司發展的方向和目標。
28.（B）解析：什麼樣的行爲應該受到獎勵或處罰，應該根據計劃目標或標準的實現程度來定。題幹中假設該銷售主管知道應該對下屬的行爲有所激勵（這裏對“稱職”一詞的理解似較狹義，僅就激勵職能而言），那麼他與那位推銷人員期望相左的做法，最可能是因爲兩人對行爲標準的認識不同。而這當然歸根於控制或獎懲的標準沒有在事先得到明確。
29.（D）解析：此題直採用排除法作答。A、C選項說法過於絕對，B選項不夠全面，故D選項爲最可能的答案。
30.（C）解析：從管理的角度來看，管理幅度過大是這些問題產生的根本原因，而這又是由於總經理在公司規模擴大後仍直管營銷隊伍造成的。
31.（D）解析：根據目標的制定應符合哪些特性來作答。這裏，目標涉及的時間和空間範圍以及應達到的水平都應該具體明確。
32.（A）解析：對研究所高級工程師的激勵，應重視工作本身的內在激勵力。調整設計工作流程可使其體驗到工作的意義和挑戰性。
33.（A）解析：環境洞察力與概念技能密切相關，總經理作爲高層管理者，當然比中層管理者更需要這種能力。
34.（C）解析：一個人的工作成績如何取決於工作能力和工作意願兩大方面的因素。根據題乾材料，小唐的工作積極性很高，激勵方面似不成問題，在這種情況下，其工作能力的培養和發揮就是翟經理要着重考慮的。所以，A、B選項都不會是正確的答案。比較C和D，只有C項最合理。
35.（D）解析：從管理學的角度來分析，上級管理者負有領導下級的責任，因此對下級的表現不佳，領導者應該主動與下級一道商討改進的對策。
36.（C）解析：一個很簡單的問題，竟要如此周折才找到負責的人，當然是組織職責不清的原因。總經理僅傳遞了一條信息，並沒有進行超級指揮。該信息主要是在部門之間橫向傳遞的，不反映該組織層次多。
37.（C）解析：這是在職能型組織中容易出現的因分工而出現“隧道”視野和合作問題的生動表現。選項A只說明瞭表面現象，選項C揭露了該組織的本質問題。
38.（D）解析：在基層工作的人通常具有較強的技術技能，習慣於自己動手做事，不擅長去領導他人去做事，所以，他們被提拔上來後管理角色的轉變是關鍵。
39.（A）解析：抓“關鍵的少數”是控制工作例外原則的體現。
40.（C）解析；按照領導的壽命週期理論，對工作意願較低但能力強的下屬宜採取低任務、高關係的領導方式。
三、案例題案例1馬廠長和他的“黨政聯席會議”
41.（D）解析：“黨政聯席會議”制度的實施影響了廠長的職權，但與其個人權力的變化沒有直接的關係。
42.（A）解析：“黨政聯席會議”本質上是一種以羣體會議來促進協調的機制，它通過漫長的討論和議事過程促進了相互的溝通和了解，但卻降低了工作效率。
43.（D）解析：注意審題。本問題所指的管理成本僅是針對“應否執行彭科長簽下的庫存鞋合同”這一決策來說的。彭科長前往嚴總所在公司的差旅費是在簽訂庫存鞋合同時發生的，涉及的`是另一項活動的成本。
44.（A）解析：總會計師應該有“經營”的頭腦，從財務分析的方面爲企業領導出謀劃策，不能僅算賬面上的“死賬”。
45.（C）解析：案例材料對“黨政聯席會議”制度推出的原因已有比較清楚的交代。從該制度的實際運行情況來分析，也不難看出它實質上是爲了促進有關部門間的溝通和協調。
案例2 BT公司經營業務的發展與組織46.（D）解析：根據BT公司屬下的這些單位是否具有獨立法人資格來判斷。
47.（C）解析：從案例材料中得知，1992年，BT空調器產銷量達到11，4萬臺，在全國市場的佔有率爲8％，由此推算出當時全國空調器產銷量規模爲11.458％＝142.5萬臺。
48.（C）解析：由職能型結構變爲事業部制，部門劃分方式和權力關係同時發生了轉變。
49.（A）解析：有關產品銷售和經營的權力必須一下放給事業部，這是實行事業部制最起碼的條件。而這方面權力下放後，總部相應的機構可以撤消。
50.（A）
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解析：無論是在總部設立進出口部，還是在國外設營銷公司，都是爲了銷售公司在本國所生產的產品，故仍處於商品貿易階段。
案例3蘇星公司的戰略選擇51.（B）解析：根據該公司當前主業經營中的實力和問題，牙膏產品仍宜發展，但要以產品差別化戰略來圖發展。
52.（A）解析：在已佔領的市場領域採取滲透策略，這是在總結以往經驗教訓；基礎上的追蹤決策，但對擬進入的農村等亞市場來說，其市場開發策略的選擇則是一種初始決策。
53.（C）解析：悲觀的判斷，高總經理認爲蘇星公司在城市白領階層牙膏市場上面臨嚴峻的挑戰。
54.（B）解析：固齒藥物牙膏的功效難以爲漱口液所替代，蘇星公司如果以這種新開發的牙膏作爲主要經營對象，則受到替代品的威脅會變小。
55.（D）解析：三種策略的成功都具有或大或小的不確定性，其失敗的風險分別是40％、65％和30％，所以A、B、C三選項都是正確的。採取排除法，容易判斷D選項的說法最不準確。如果正面去求解，也會得出“第三項策略收益最大”這種說法不正確的結論。
四、分析題鼎立建築公司由一家小企業發展壯大，出現了管理工作乏力、效率降低，總經理忙於應付事務處理，忽視對人員和組織的管理等問題。改進的建議有如下方面：加強公司制度化、規範化建設，使行政管理工作納入正軌；強化公司組織建設，做好內部有關人員的分工；向各部門適當放權，同時強化管理人員的責任和紀律約束；明確公司的獎懲制度，使元老們擺正過去的功績與當前工作之間的關係，等等。
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