雖然錢不是萬能的，但是作爲企業來說，薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段，尤其對於大多數中基層員工來講。那麼，如何利用好薪酬這個激勵因素呢?
一般企業的薪資結構都會包括工資和獎金兩個基本部分，那麼工資和獎金在整個工資總額中所佔的比例到底怎樣纔算合理呢?
中國人民大學教授、華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒先生認爲，按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業，獎金會佔到70%或80%，而工資卻只佔 20%或30%.結果往往造成這樣的現實困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業的激勵要素本末倒置，員工行爲短期化，核心人才不穩定，職業發展路徑迷茫。
據中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據崗位不同會有所區別：對於銷售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動工資；電話中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動工資；技術支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動工資；而像人力資源、財務、行政或其他跟業務不直接相關的部門，一般都是拿 100%穩定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的，企業薪酬是基於崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是採用千篇一律的激勵措施。
激勵與懲罰的轉換
汪寧紅女士介紹說，惠普的績效評估比較正規。比如，財政年度是 11月份開始，11月之前經理就會給員工做計劃，明年的目標是什麼，考覈指標是什麼，寫得清清楚楚，然後會與員工溝通並達成共識；在執行計劃的過程中，經理會提供相應的資源，幫助並激勵員工；到年底時，經理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～ 5分，根據考覈結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。
其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬於下游員工，也就是說他們的考覈只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然後他有兩條路可走，要麼改進，要麼離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續改進而主動離開。
薪酬的激勵作用
過去我們在薪酬設計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發放方式同樣會產生不同的激勵效果。對於薪酬究竟應該採取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在着較大的爭議，但是比較來看，採取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。
首先，如果企業的薪酬是公平的，公開發放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作爲激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業也隨之產生了信任，避免了由祕密發放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。
其次，讓優秀員工當衆領取高薪的'形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式(公開和私下)的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。
最後，企業中的人際關係對其成員的行爲、對生產效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利於增強企業的內聚力，使其能夠團結一致地實現目標。薪酬的透明就有利於建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利於彼此的坦誠相對。
保密的發放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發放所產生的外化的衝突相比，祕密發放所帶來的衝突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，衝突在企業中是不可避免的，並可劃分爲建設性和破壞性的衝突，建設性的衝突可以增進決策的品質，在決策中，問題被揭發，情緒被宣泄，並且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會；衝突提供了所有觀念呈現的機會，尤其是那些不被大多數人支持的意見。而破壞性的衝突會導致成員之間相互爭鬥，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發放和祕密發放造成的衝突而言，公開發放可以更多涵蓋的是建設性的衝突，就這一點來說，公開發放還是佔有相對優勢的。
