摘 要:隨着市場經濟的發展，我國國有商業銀行的薪酬制度也發生了很大的改變，但在具體應用中出現了與薪酬制度的設計初衷不一致的問題，尤其與外資銀行或國內的股份制銀行相比效果上出現了偏差。對國有商業銀行的核心員工薪酬制度進行了一些探索。
關鍵詞:國有商業銀行;員工;薪酬
1 薪酬與薪酬激勵
廣義的說，薪酬是指企業員工爲企業提供勞動和服務而獲得的經濟報酬，其基本形式包括以現金形式支付的工資、獎金，以限制股份和股票期權等形式提供的獎勵和以其他形式提供的保險、福利等物質利益。薪酬激勵是通過薪酬制度的設計和實施，對員工進行經濟獎懲以實現其激勵約束目標的一種機制。對於現代企業中“支薪”的職業經營者而言，從人力資本角度說，其薪酬是其人力資本投資的收益，是其人力資本的價值。從經營者的激勵約束角度說，報酬是調動經營者積極性、激勵約束其行爲的一個重要因素，是其對企業貢獻所獲的獎勵。
2 國有商業銀行核心員工的薪酬現狀
隨着市場經濟觀念的不斷加強，國有商業銀行實施以“強化激勵和約束機制，充分調動員工積極性和創造性，增強銀行核心競爭力”爲主要目標的現代商業銀行薪酬制度改革的力度不斷加大，而且取得了一定的成效。但是，由於受到各種主觀和客觀因素的影響，實施薪酬制度改革過程中仍然存在不少問題。
2.1 總體薪酬水平較低
我國國有商業銀行員工的平均薪酬水平低於股份制商業銀行，與國際銀行業比較，國有商業銀行員工薪酬水平和銀行經營績效均存在很大差距。作爲國有銀行的之一的工商銀行，資產規模和員工人數在中國銀行業中均位居第一，2002-2003年，中國工商銀行的員工人數分別爲招商銀行的24一33.7倍，總資產規模爲10.2一13倍，但人均薪酬僅爲32.4%一35.5%;工商銀行的員工人數分別爲花旗集團的1.62一1.45倍，總資產規模爲52.5%一50.5%，人均薪酬僅爲7.4%一7.7%。
人力資本成本是商業銀行經營成本的主要構成之一，低工資水平有助於改善銀行短期財務指標。但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補償，在行業競爭激烈、高素質員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利於獲得和維持優質人力資源，從而不利於商業銀行競爭優勢的構築和保持。
2.2 收入水平沒有拉開差距
在國有企業中，政府對經理人收入水平一直實施嚴格的管制，主要的管制手段是將經理人收入與企業職工工資水平掛鉤，即定爲職工工資水平的若干倍。國有商業銀行也不例外，中國商業銀行多數採用行員等級工資制，如某國有商業銀行2003年建立的行員崗位等級爲12級，對應的工資等級56級。最低的56級工資的薪點爲0.85，6級工資(相當於一級分行行長和總行部門經理)薪點爲3.85，後者爲前者的4.5倍，基本工資級差較小。
2.3 薪酬形式單一，長期激勵機制缺乏
不同的薪酬結構產生不同的激勵作用。以現金支付爲主的薪酬結構注重的是短期激勵，有可能導致被激勵者的行爲短期化。而限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等業績薪酬形式既激勵被激勵者追求長期利益，又將他們的利益與所有者的利益緊密聯繫在一起，可以激勵其爲增加所有股東利益而增加自己的收益。
3 國有商業銀行長期薪酬激勵弱化的原因
結合我國國情，筆者認爲國有銀行產權是缺陷導致激勵機制弱化的主要原因。不同的產權制度下薪酬激勵機制的作用可能是不同的，外國企業經理的薪酬激勵機制大多是建立在產權私有環境下的，在委託代理框架下僅僅探討委託人對代理人的激勵問題，還存在較大的片面性。
在法理上，我國國有商業銀行的產權屬於全體人民所有，它的初始委託人或最終委託人是全體人民。但財產本身的特性要求有具體的委託人，這樣可以明確地規定權利和義務如何使用、怎樣配置。由此就需要由代表全體人民利益的國家來具體行使財產的權利，“全民所有”實際成爲“國家所有”，國家成爲國有商業銀行財產的實際委託人。
法律上國家對國有商業銀行的所有權雖然明晰，但在實踐中卻沒有一套比較完善的制度安排來體現這個所有權，因此國家這一抽象存在難以明確爲人格化的所有權主體。在產權制度上，國有商業銀行普遍存在着“所有者缺位”問題。國有商業銀行固有的“所有者缺位”問題，導致了激勵約束效果低。
在國有商業銀行的委託一代理框架中，產權主體虛置以及所有權的多級代理等問題造成了激勵機制弱化，國有商業銀行的委託人一國家承擔着高昂的代理成本。
4 政策建議
4.1 確定合理的`業績考覈目標
考覈員工的業績必須基於廣泛的因素而非單一的標準，以避免鼓勵員工爲追求單一的業績而犧牲銀行其它重要方面。對員工業績的考覈目標應該包括業務單位的業績和個人的業績。以激勵員工以個人奮鬥和團體協作相結合爲提高銀行整體業績而多做貢獻。對於銀行高級管理人員，其業務業績應該包括其分管的業務單位的業績和銀行整體業績兩個層次綜合考覈。
4.2 真正建立起以績效薪酬爲主，其他福利保障爲輔的薪酬激勵約束機制
這也是最根本的，也只有這樣才能真正調動起所有員工的積極性。同時要簡化薪酬中的福利部分，儘量使用現金薪酬和長期激勵作爲薪酬激勵的重點。
4.3 構建差異化的薪酬結構
(1)管理類員工:按照“年薪制”的原理進行設計和管理，採用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結構，實行以績效工資和長期激勵爲主，崗位工資爲輔的分配製度。戰略管理類和經營管理類的崗位工資和績效工資比例爲40/60，業務管理類崗位工資和績效工資比例爲50/50，績效工資上下浮動比例爲50%。
(2)專業技術類員工:按照“崗位工資制”的原理設計，採用以崗位工資爲主的薪酬結構。崗位工資和績效工資比例可根據具體的崗位系列在 60/40 和 70/30 之間，績效工資上下浮動比例爲 30%。整體薪酬較爲穩定，少數資深專業人才和關鍵崗位員工可享受股票增值權、獎勵性年金等長期激勵。
(3)市場營銷類員工:按照“佣金制”的原理設計，採用以績效工資爲主體、崗位工資爲輔的薪酬結構。崗位工資和績效工資比例爲 50/50，績效工資上下浮動比例爲100%。績效工資根據營銷業績確定，實行基於業務綜合積分制的提成佣金制度，超過100%的績效工資部分實行延期支付制度。
參考文獻
[1]@陳冬華，陳信元，萬華林.國有企業中的薪酬管制與在職消費[J].經濟研究，2005，(2).
[2]@周建鬆，郭福春.中國股份制商業銀行激勵約束機制研究[J].廣東金融學院學報，2006，(1).
[3]@黃金老.國際商業銀行的薪酬探祕[J].銀行家，2006，(1).
[4]@陳學彬.中國商業銀行薪酬激勵機制分析[J].金融研究，2005，(7).
