爲有力保證事情或工作開展的水平質量，常常需要預先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，並有很強可操作性的計劃。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？下面是小編收集整理的公司管理層績效考覈方案模板，僅供參考，大家一起來看看吧。
公司管理層績效考覈方案 篇1
一、考覈原則
公開、公平、公正、簡捷、實事求是；
二、考覈對象
中層以上管理人員和專業技術人員。
三、考覈依據
本月工作計劃、崗位職責、工作標準和領導安排的重點工作。
四、考覈權重
考覈實行百分制。考覈實行直接主管和上一級主管的兩級考覈，即每月的考覈評分是直接主管考覈評分佔70%，上一級主管（即公司分管領導）佔30%的考覈評分。人力資源部做好考覈的組織實施及彙總。
五、考覈流程
被考覈人於每月30日前將本月工作小結、工作業績、存在問題交至直接主管，直接主管於2日前完成對被考覈人評價和評分後交至上一級主管領導，上一級主管領導在5日前完成評分後交人力資源部，由人力資源部於6日前完成彙總後書面上報總經理。
六、考覈比例
集團公司總經理、副總經理當月績效工資佔工資總額的40%，根據每月考覈結果在工資中兌現；各分公司總經理當月績效工資佔工資總額的30%，根據每月考覈結果在工資中兌現；考覈在95分（包括本數）以上績效工資爲全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應百分比計算，得出分值對應的金額。
七、年度考覈
集團公司總經理、副總經理、各分公司總經理（包括項目總經理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考覈，完成年度目標責任制中的各項指標全額發放，具體考覈實施細則根據年度目標責任制中的指標制定。
八、考覈反饋
1、考覈結果由考覈人及時反饋到被考覈人。對存在的問題考覈人要和被考覈人進行談話，指出問題，說明原因，以便改進工作。
2、每月的考覈結果由人力資源部予以公佈並存入人事管理的考覈檔案中，要作爲年度考覈、任用和晉升、培訓或辭退的主要依據。
公司管理層績效考覈方案 篇2
爲完善公司內部管理體系，充分調動中層管理人員的積極性，提高中層管理人員隊伍整體素質，保證公司生產經營目標的實現，結合公司關於中層管理人員考覈的實際情況，特制定本辦法。
一、績效考覈的目的
1、績效考覈爲人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考覈，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考覈爲浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考覈準確衡量員工工作的“質”和“量”，藉以確定浮動工資和獎金的發放標準。
3、績效考覈是對員工進行激勵的手段。通過考覈，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考覈的基本原則
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考覈週期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考覈週期
1、中層幹部績效考覈週期爲半年考覈和年度考覈；
2、員工績效考覈週期爲月考覈、季考覈、年度考覈。
季考覈時間安排爲3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考覈情況；
半年考覈時間安排爲xx月xx日開始，xx月xx日前上報考覈情況；
四、績效考覈內容
1、正職以上中層幹部考覈內容。
（1）士氣。
（2）目標達成。
（3）責任感。
（4）自我啓發。
2、員工的績效考覈內容。
（1）德：政策水平、敬業精神、職業道德。
（2）能：專業水平、業務能力、組織能力。
（3）勤：責任心、工作態度、出勤。
（4）績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考覈的執行
1、集團成立績效考覈委員會，對績效考覈工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；
2、中層幹部的考覈由其上級主管領導和人力資源部執行；
3、員工的考覈由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考覈方法
1、中層幹部和員工的績效考覈在各考覈週期均採用本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考覈人對本人某一考覈期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考覈期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考覈內容分解爲若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然後由考覈人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最後彙總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考覈的分數要按一定比例計入季度考覈結果分數中；季度考覈的分數也應該按一定比例計入年度考覈結果分數中，具體各考覈週期考覈結果分數計算公式如下：
第一季度考覈結果分數＝（一月份考覈分數＋二月份考覈分數）×20％＋本季度考覈分數×60％
第二季度考覈結果分數＝（四月份考覈分數＋五月份考覈分數）×20％＋本季度考覈分數×60％
第三季度考覈結果分數＝（七月份考覈分數＋八月份考覈分數）×20％＋本季度考覈分數×60％
年度考覈結果分數＝（第一季度考覈結果分數＋第二季度考覈結果分數＋第三季度考覈結果分數）×5%＋（十月份考覈分數＋十一月份考覈分數）×5％＋年度考覈分數×75％
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之後，經彙總連同彙總計算的各週期考覈結果分數列表一併上交人力資源部。
七、績效考覈的反饋
各考覈執行人應根據考覈結果的具體情況，聽取有關被考覈人對績效考覈的各方面意見，並將意見彙總上報集團人力資源部。
八、績效考覈結果的應用
人資資源部對考覈結果進行彙總、分析，並與各公司部門領導協調，根據考覈結果對被考覈人的浮動工資、獎金髮放、職務升降等問題進行調整。
1、浮動工資調整。被考覈人總得分高於員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考覈人總得分低於員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等於平均分的不作調整。
2、獎金髮放由主管領導根據考覈結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
3、中層幹部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考覈結果適時做出決定；員工的職位調整由各公司主管領導決定，並報人力資源部備案；由員工晉升爲中層幹部的，由總經理辦公會議做出決定。
以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，紮紮實實的將績效考覈工作開展好。
公司管理層績效考覈方案 篇3
一、目的
爲順利開展20XX年度績效考覈工作，完善員工的考覈與評價程序，及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，提高員工積極性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度績效考覈推行的思路和方法
上一年度公司績效考覈制度實行扣分制，拿出工資的20%作爲績效工資按照制定的細則績效扣分，每扣1分，績效工資就相應下浮一部分。這種考覈方式存在諸多弊端使得績效工作的展開遇到很多困難：做的差了績效扣罰而做得好了沒有相應的獎勵，起不到促進員工積極向上提高員工工作效率的作用；績效佔工資比例太低，不能引起員工及部門領導重視，有些部門不去考覈員工造成一潭死水的局面。
20XX年度績效考覈工作重點是加大績效考覈執行力度，增強領導及員工對績效考覈的重視；結合2月份公司下發《關於20XX年員工日常工作績效考覈規則的規定》（以下簡稱《規定》）制定新的考覈細則，根據員工日常工作表現對錶現較差員工進行績效扣罰，表現突出員工給予獎勵，打破以往許多部門考覈過程中無工資浮動的一潭死水局面，切實將績效與薪資相結合，遵循客觀、公正、溝通、獎懲結合的原則，做到獎罰分明、有理有據。
1、各部門依據《規定》，制定符合部門實際的20XX年度考覈細則，所有獎勵、扣罰項目必須清楚詳細、能夠量化；
2、生產部門繼續使用扣分考覈制，嚴格按照新制定細則對做得好的員工給予加分，對違反細則規定的按其違反條款給予扣分；
3、後勤部門按新制定細則進行日考覈，月底由員工互評和上級領導對其評分得出考覈打分，日考覈得分與月底打分相結合得出最後得分，最後得分每高出100分1分獎勵工資的1%，每低處100分1分扣罰工資的1%，所有部門每月都必須有績效工資浮動（如：員工日考覈得分-5分，月底打分95分，最後得分爲95+（-5）爲90分，下浮工資10%；若日考覈得分10分，月底打分98分，最後得分爲98+10=108分，上浮工資8%）；
三、績效考覈工作現狀
1、編制完成了《規定》，與去年考覈規定比較有三處較大改變：一是考覈力度的增強，增加了績效工資所佔比例，從原來的工資的20%直接增加到工資的100%；二是考覈方法的創新，由原來的只罰不獎變爲獎懲結合；三是考覈方式的轉變，從原來的扣分制變爲打分制。
2、指導全廠各部門依據《規定》制定新的考覈細則、辦法，經討論、溝通後所有部門已完成編制了20XX年度績效考覈細則；
3、4月份各部門相繼試用新的考覈細則 ，新的考覈細則運行過程中人力資源部及時跟進，對於其中存在的不合理項提出改進建議，督促修改；
四、績效考覈實施計劃
1、20XX年度績效實施步驟
(1) 完成新細則的制定實施：1-3月份，制定20XX年度績效考覈規則，指導各部門按照公司績效考覈規定製定符合部門實際的考覈細則及實施辦法；
(2) 檢查落實：4-6月份，各部門考覈細則制定完成開始使用，考覈者與被考覈者提出細則在具體實施過程中存在的問題上報部門領導，對考覈細則進一步修訂和完善；
(3) 檢測反饋：7月份，詢問或問卷調查的形式蒐集員工對上半年績效考覈工作的滿意度、存在問題及相關意見建議等信息，結合月度績效考覈統計分析對公司目前考覈工作存在問題、解決辦法進行歸納總結並反饋到各部門；
(4) 與各部不斷溝通，進一步完善考覈細則：跟蹤調查各部門績效考覈細則落實情況，
溝通了解新細則執行過程中存在問題和不足，不斷修訂與完善，最終定稿並正式執行；
(5)跟進落實績效的開展：每週2次下車間部門瞭解績效開展情況，收集月度績效彙總審覈認定後完成月度績效工作總結，不定期與各部門溝通，反饋日常檢查及月度審覈發現的問題並協助整改；
(6)年度績效考覈工作分析總結：12月份對年度績效考覈工作全面分析，總結經驗與方法，做好績效結果的整理歸檔工作，評選年度先進個人、先進班長和先進班組；
2、月度績效計劃：
(1)各部門必須在次月5號前完成對所屬員工的績效考覈，並於10號前提交給人力資源部進行最終審覈和認定；
(2)每月1日—20日審覈分析各部門考覈彙總；
(3)每月25日前完成績效考覈金額的審覈認定，並將考覈結果與薪酬覈算組對接計算出被考覈人的最終工資；
(4)每月15日—28日完成與各部門的溝通，反饋績效考覈彙總存在問題及整改意見；
(5)每週2次到各部門檢查監督績效執行情況；
(6)月底通過書面報告形式完成本月績效考覈總結工作。
五、處罰辦法
1、未按時（10號前）上交部門績效彙總，每推遲一天罰款100元；
2、當月未做績效考覈的部門扣其負責人及文員績效工資的10%；
3、績效彙總必須由統計員或文員、部門負責人和主管領導審覈簽字纔能有效，若審覈後還有錯誤，將追究審覈領導的責任，並處200元罰款；
4、人力資源部不定期對各部門績效考覈情況進行抽查，抽查時發現考覈無依據或不按細則考覈的，每單罰款200元，故意以考覈扣分刁難員工的每單罰款500元；
公司管理層績效考覈方案 篇4
每個企業在執行績效考覈制度時都是不同的，那麼績效考覈的工作怎樣進行才合理呢？下面提供了某公司績效考覈管理方案，歡迎瀏覽。
績效考覈管理系統的建立是以工作目標考覈爲主、兼顧管理能力與行爲態度考覈，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與公司整體目標相結合，對員工的技能和業績表現進行科學評價，與薪酬緊密掛鉤，使薪酬作爲績效管理的調節槓桿，通過薪酬體現員工的績效並引導員工不斷提高績效，使員工績效與薪酬、職務晉升、調整緊密結合，爲員工的晉升和發展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成爲人力資源發展的保證。
目的：
（1）幫助直線經理成爲績效管理專家，提高他們的績效管理技能和執行力。
（2）能有效改善企業管理流程，增進競爭力。
（3）激發員工潛力，提高工作效率，塑造企業績效文化。
績效考覈管理委員會：
主席：
委員：
考覈範圍：副總經理、大區經理、各管理中心（部門）經理、副經理、經理助理、直營店人員。
績效考覈指標的設計：
(1)能力考覈指標，即員工具有這方面績效的能力，這種能力到了何種程度。
（2）態度考覈指標，即員工在創造績效的過程中，所表現出來的主動性、責任感強度等。
（3）業績考覈指標，即員工在創造績效的過程中，所表現出來能力的實際效果。
注：此考覈系統以上述三項考覈指標爲基礎展開，在確定考覈結果時應平衡三者辨證關係，使考覈結果公平公正。
考覈方式：
我們採取直線管理考覈方式以完成對本部、總經辦及管理中心（職能部門）、員工三個層次的考覈。爲充分發揮績效考覈效應，建立溝通評估機制，我們通過月度計劃執行考覈、季度述職考覈、年度綜合業績考覈三種方式圍繞計劃、執行、評估、反饋四個環節進行。
一、月度計劃執行考覈管理
第一步、計劃制定
月度計劃制定應遵循SMART原則（計劃事項應細化到具體內容，目標應是可衡量的、可證明的確存在的，應確定達成目標的時間）及責任到人，以方便個人績效的考覈。月度計劃制定包括兩個項目，是事務性計劃制定和任務業績指標制定。
1、計劃內容應包括如下：
A、事務性計劃中事項內容
①、市場開發計劃
ａ計劃月內加盟商發展情況
ｂ廣告投放宣傳計劃
ｃ對準加盟商支持（協助店址選擇、新店裝修、開業促銷與宣傳等）
②、計劃月內直營店管理情況
ａ目標營業額及提高方法
ｂ門店促銷計劃
ｃ門店管理改進提高措施
③、加盟市場維護計劃
ａ市場管理及巡店計劃
ｂ加盟商培訓開會溝通計劃
ｃ市場信息及競爭對手調查收集
④、員工隊伍管理及培訓計劃
ａ人員培訓計劃
ｂ新進人員補充拓展培訓計劃
ｃ加盟商員工培訓
⑤、財務、庫管計劃
⑥、權益金收繳情況
⑦、其他
B、任務業績指標，是指所在單位通過努力可以達到的、能量化的經營任務指標，其作爲重要的考覈參數。
2、責任人
責任人是指計劃事項的主要實施執行人，對計劃完成情況負主要責任，其作爲對下屬考覈的主要依據。
3、完成時間
在計劃制定時應寫明完成時間，以便公司本部對計劃實施完成情況及時掌控並對責任人進行考覈。
注意：完成時間不能統一寫到月底，應階梯式分解到各天。
4、資源支持
資源支持是指需要上級領導及公司職能部門協調配合的資源。支援協助單位應積極配合各管理中心高質量完成擬訂的計劃。
5、完成情況反饋情況
完成情況反饋應在計劃完成後根據實際完成情況如實填寫，並分析。
6、權重（和爲130%）
是衡量每一計劃事項的重要程度。是計算績效工資的主要依據。
所有完成事項所獲的權重和是整月績效的綜合體現，同樣也是計算績效工資的主要依據。
7、備註
如遇特殊情況導致計劃未達成目標，在備註欄說明。
各管理中心（部門）應在每月28日將下月計劃上報公司本部，批准後按計劃實施。
首先制訂本部績效計劃。其次，制訂各管理中心績效計劃，第三，制訂員工績效計劃，各管理中心負責人指導本部員工依據計劃工作重點，以任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關鍵業績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，並簽字確認。
附：表一《月度計劃執行反饋表》
部門（管理中心）的由主管副總審批
《管理中心月份工作任務指標計劃表》
由總經理審批
第二步、組織執行，做完成情況評估
計劃事項責任單位在完成時間結束後根據事項完成情況，做自我評估(在完成情況一覽中填寫)和直線上級評估，確認完成情況。
任務指標計劃表在當月結束後依據財務數據，計算當月完成情況。
直線管理本部根據完成情況結合考覈指標權重計算績效工資
職能部門
月度工資=基本工資+績效工資*績效係數（完成事項的權重總和）+福利補貼
本部內各管理中心及加盟連鎖事業部、市場督導部經理：
月度工資=基本工資*事務性計劃完成情況權重和+績效工資*任務指標完成情況權重和+福利補貼
副經理（助理）=基本工資+績效工資*績效係數
其績效係數由直屬經理根據其在團隊績效中的貢獻率來評定，但其績效係數不能超過其所在團隊績效係數，須經彙報本部經理批准，經人力資源部備案。
公平公正性由人力資源部監督，並解釋說明。
第三步、進行績效考覈面談溝通
直線上級領導應通過溝通和激勵使員工將日常的工作與整個公司的發展方向和宏偉目標聯繫起來。除了目標設定外，更重要的是績效輔導。應通過有效的溝通和系統的培訓向被考覈者講授完成工作任務所必備的技能和經驗，幫助其提高績效能力，以維持被考覈者持續的熱情，同時或得持續的績效改進。
第四步、建立績效考覈業績檔案
（1）通過績效檔案的建立幫助被考覈者回顧績效過程，提出有用的建議，提高其績效能力。
（2）幫助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一個部署的表現，以便於有針對性的進行指導。
（3）爲季度考覈、年度考覈提供原始依據，使整個考覈過程更加公平公正。
（4）與員工工資、晉升、先進評比、培訓等結合起來，充分起到激勵先進和鞭策後進的作用。
績效考覈業績檔案包括：《月度計劃執行反饋表》、《管理中心月份工作任務指標計劃表》、《績效考覈面談溝通記錄表》等記錄員工業績的憑證，人力資源部備案。
二、季度或半年度考覈管理
季度、年度考覈評估採用公司考覈評估和崗位述職考覈相結合的方式。
1、述職報告應遵循自述性、自評性、報告性。
（1）、自述性指採用自述的方式向績效管理委員會陳述在這一時期內履行職責的情況，計劃完成情況和主要業績等。
（2）自評性指依據崗位規範和職責目標，對自己這一時期內的德、能、勤、績等方面的情況，作自我評估、自我鑑定。
（3）報告性指向績效考覈管理委員會報告自己和自己所帶領的團隊在這一時期內所存在的不足和下一時期努力改進的方向和主要工作計劃。
通過述職人的報告，績效考覈委員會根據月度績效業績檔案、述職報告評估做出綜合績效評估，確定出下一時期的主要工作方向。述職報告的評估同樣採用與月度考覈同樣口徑的權重衡量方式。
2、公司季度考覈評估，具體請按季度考覈表執行。
以季度考覈評估、述職評估績效權重的平均值做爲季度/半年考覈依據。具體體現：
①權重均值在50%以下的做（免職）處理
②權重均值在50%—70%之間的做職位降級處理
③權重均值在71%—80%之間的做工資降級處理
④權重均值在81%—110%之間的做不變。
⑤權重均值在110%—130%之間的工資級別提高一個檔次,並與職位晉升掛鉤。
述職報告評估結果同樣列入績效業績檔案，累計到年度綜合業績評估。
具體內容：附《季度/半年度述職報告內容及評估標準表》
《季度考覈評估表》
三、年度綜合業績考覈
年度績效綜合業績考覈是建立在月度計劃執行考覈、季度/半年述職考覈基礎上，通過年度述職、全年業績任務完成情況、下年度發展規劃方面的對被考覈者做出綜合評估。
公司管理層績效考覈方案 篇5
第一章 總則
第一條 目的和依據
爲了制定適合市場化運作的分配體系，激發員工活力，共同分享XK集團公司（以下簡稱“公司”）發展所帶來的收益，把員工個人績效和企業整體績效有效結合起來，促進員工價值觀念的轉變，建立吸引人才和留住人才的良好機制，推進公司總體發展戰略實現，根據中華人民共和國有關法律、法規，制定本設計方案。
第二條 適用範圍
本設計方案適用於公司全體員工。
第三條 薪酬分配依據
薪酬分配的依據是：崗位價值、能力和業績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。
第四條 薪酬分配原則
薪酬作爲價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經濟性的原則。
一、競爭性原則：在薪酬結構調整的同時，調整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力；
二、激勵性原則：打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考覈，使員工的收入與公司績效、個人績效緊密結合，激發員工積極性；另外，設計薪酬晉升通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會；
三、公平性原則：薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考覈決定員工的最終收入；
四、經濟性原則：公司人力資源成本的增長應低於總利潤的增長，用適當工資成本的增加激發員工創造更多的經濟增加值，保障公司的利益，實現可持續發展。
第二章 薪酬總額的確定
第五條 薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經營部門薪酬總額。
第六條 薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低於公司經濟效益增長速度，平均薪酬增長速度低於勞動生產率增長速度。
第七條 人力資源部根據整體的年度經營計劃和上年度經營業績完成情況、薪酬總額，預測下一年度各崗級和檔級的人數，以及各個崗級和檔級的崗位工資標準基數，做出下一年度的薪酬預算草案。
第八條 薪酬預算草案經人力資源部與行政總監、執行總裁審議後，報總裁辦公會審批執行。管理部門和各經營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。
第九條 管理部門薪酬總額主要與在崗人數、在崗人員的崗位級別及公司整體經營目標完成情況相關，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批，人力資源部按審批通過後的人員薪酬總額執行。
第十條 各經營部門薪酬總額主要與本部門經營目標的實際完成情況相關，隨經營效益的變化而變化。人力資源部依據各經營部門的經營目標擬定各經營部門的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批。
第三章 薪酬體系
第十一條 公司根據崗位評價結果建立不同的職系。根據公司的發展，將公司內的所有崗位分爲管理總部和經營部門，分別在管理總部和經營部門內建立職系：
管理總部：管理總部的崗位分爲兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團總部的各類行政、後勤和職能崗位。
經營部門：經營部門的崗位分爲兩大職系即管理職系和業務職系，管理職系包括經營部門內的各管理崗位，業務職系包括經營部門內實際開展業務的各類崗位（內含房地產、物流等部門的人員）。
第十二條 針對不同的崗位，公司採取以下四種薪酬體制：
一、年薪制
二、崗位工資制
三、業務提成工資制
四、協議工資制
第十三條 實行年薪制的範圍是集團高層管理崗位和業務部門的領導崗位，其考覈週期是月度和全年爲週期，併發放相應的薪酬，以激勵其爲取得經營績效而付出的努力。
第十四條 實行崗位績效工資制的範圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經營部門（包括房地產事業部、物流事業部、IT事業部）的中層管理人員、基層管理人員、業務人員，其工作特徵是以月度和年度爲週期對崗位工作績效進行評估，併發放相應的薪酬。崗位工資制採取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實現薪酬與崗位價值掛鉤。並設立工資等級晉級通道，激勵員工爲取得崗位工作績效而努力。
第十五條 實行業務提成工資制的員工爲鋼鐵事業部的基層管理人員和業務員。
第十六條 員工薪酬的晉升通道
爲不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分爲不同的職系，員工可以通過不同的通道進行晉升。
一、管理總部
1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；
2）職能職系：涵蓋職能部門的事務性崗位和行政後勤崗位；
二、經營部門
1）管理職系：涵蓋經營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；
2）業務職系：涵蓋經營部門（鋼鐵事業部、物流事業部、房地產事業部、IT事業部）內承擔業務的各崗位；
公司內各職系內包含的崗位詳見附件1：XK公司崗位分類表。
第四章 基本工資
第十七條 基本工資
是由固定崗位工資、年功工資和學歷工資三部分組成。是薪酬結構中相對固定的部分。
崗位工資是爲了體現崗位價值和反映員工積累的經驗而設定的，主要取決於崗位性質和工作內容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。
年功工資是爲了鼓勵員工將企業作爲自己的長久服務對象而設立的，主要取決於員工在公司中的服務年限。
學歷工資是公司爲體現員工學歷層次的不同而設立的薪酬元素，主要取決於員工的學歷。
基本工資的計算公式爲：
基本工資=固定崗位工資+年功工資+學歷工資
第十八條 崗位工資的確定
崗位工資的確定，包含兩個方面的因素：崗位價值體現和員工技能。通過職系分等體現崗位價值，通過等內分檔體現員工技能的發展，實現一崗多薪。
崗位工資的計算公式爲：
崗位工資=崗位工資標準基數×崗位級別係數
崗位工資標準基數：爲確定公司內各崗位設定崗位工資而明確的標準基數；
崗位級別係數：公司通過崗位評價和對同一個崗位內部薪檔的劃分，確定不同的崗位級別係數，崗位級別係數體現對崗位的評價和員工經驗的積累。
崗位工資的調整：
崗位工資的調整原則是能上能下。公司按照員工工作業績對其薪酬進行調整，在每年度初根據年度考覈，由各部門和人力資源部提出薪酬調整建議（包括晉升和降低薪酬檔級），報總裁或總裁辦公會討論，批准後由人力資源部執行薪酬調整。當員工崗位工資晉升至本職等最高檔時即不再晉升，員工崗位標準工資降至本職等最低檔時即不再降低。當員工崗位工資處於上述兩種情況下，不能晉升或降低時，公司可以考慮根據員工的業績完成情況對其崗位進行調整。
第十九條 固定崗位工資的確定
固定崗位工資=崗位工資×固定比例
固定比例：根據對不同層次員工的獎懲力度和風險承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。
第二十條 年功工資的確定
根據員工工作年限確定，體現員工的工作經驗和服務年限對於公司的貢獻。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務年數按50%折算。
年功工資的計算公式：
年功工資=8×（本公司工作年數+其他公司工作年數×50%）
第二十一條 學歷工資的確定
學歷工資爲公司對員工不同學歷差別在薪酬方面的具體體現，不同學歷層次對應不同的學歷工資，詳見下表：
第二十二條 基本工資的用途
固定工資通常作爲以下項目的計算基數：
一、加班費；
二、各種假別工資；
三、其他。
第五章 崗位績效工資
第二十三條 崗位績效工資
公司管理層績效考覈方案 篇6
一、目的意義
實施幹部績效考覈是幹部管理的重要內容，是全面準確地識別、客觀公正地評價、有的放矢地培養、人盡其才地使用、持續有效地激勵、嚴格及時地監督幹部的重要手段。目的在於通過考覈，及時肯定中層管理幹部的績效成果，找準績效障礙，保持系統及部門工作與公司整體戰略目標的一致，激勵和鞭策中層管理幹部進一步改善和提高工作績效，全面提升公司整體管理水平，促進各項事業又好又快發展。幹部績效考覈，符合中央和上級黨組織關於領導幹部選拔任用和考覈工作的規定精神，對於我公司建立完善幹部能上能下、優勝劣汰的選人用人機制，強化管理幹部的競爭意識、責任意識和發展意識，營造幹事創業、奮勇爭先的濃厚氛圍，提高幹部隊伍的整體素質，保證公司改革、發展、穩定等各項工作的順利進行具有重要的現實意義。
二、總體思路
對職位進行歸類，區分不同類型的職位分別建立關鍵績效指標考覈體系，按照“關鍵績效由關鍵主體考覈”的原則，在突出關鍵績效指標考覈的基礎上，同時實施一般績效考覈。
三、考覈維度
考覈維度包括績效維度、能力維度、態度維度。每個考覈維度由相應的測評項目組成。
1、關鍵績效維度。指考覈對象所取得的工作成果，從以下三個方面考覈。
⑴任務績效：考覈本職工作任務完成的情況。對不同職位的考覈對象分設不同的任務績效指標。
⑵管理績效：考覈對下屬管理和工作指導的績效。
⑶周邊績效：考覈同相關部門的協作精神，以促進工作流程在部門間的順利推進。
2、 能力維度。指考覈對象完成各項專業性活動所具備的特殊能力和本職崗位所需要的專業能力。
主要包括：
⑴組織協調能力；
⑵決策和分析判斷能力；
⑶管理和專業知識；
⑷創新能力；
⑸用人授權能力；
⑹人際關係能力。
3、 態度維度。指考覈對象對待工作的態度。
包括：
⑴遵章守紀；
⑵政策性與原則性；
⑶事業心與責任感。
公司管理層績效考覈方案 篇7
一、目的意義
實施幹部績效考覈是幹部管理的重要內容，是全面準確地識別、客觀公正地評價、有的放矢地培養、人盡其才地使用、持續有效地激勵、嚴格及時地監督幹部的重要手段。目的在於通過考覈，及時肯定中層管理幹部的績效成果，找準績效障礙，保持系統及部門工作與公司整體戰略目標的一致，激勵和鞭策中層管理幹部進一步改善和提高工作績效，全面提升公司整體管理水平，促進各項事業又好又快發展。幹部績效考覈，符合中央和上級黨組織關於領導幹部選拔任用和考覈工作的規定精神，對於我公司建立完善幹部能上能下、優勝劣汰的選人用人機制，強化管理幹部的競爭意識、責任意識和發展意識，營造幹事創業、奮勇爭先的濃厚氛圍，提高幹部隊伍的整體素質，保證公司改革、發展、穩定等各項工作的順利進行具有重要的現實意義。
二、總體思路
對職位進行歸類，區分不同類型的職位分別建立關鍵績效指標考覈體系，按照“關鍵績效由關鍵主體考覈”的原則，在突出關鍵績效指標考覈的基礎上，同時實施一般績效考覈。
三、考覈維度
考覈維度包括績效維度、能力維度、態度維度。每個考覈維度由相應的測評項目組成。
關鍵績效維度。指考覈對象所取得的工作成果，從以下三個方面考覈。
⑴任務績效：考覈本職工作任務完成的情況。對不同職位的考覈對象分設不同的任務績效指標。
⑵管理績效：考覈對下屬管理和工作指導的績效。
⑶周邊績效：考覈同相關部門的協作精神，以促進工作流程在部門間的順利推進。
2.能力維度。指考覈對象完成各項專業性活動所具備的特殊能力和本職崗位所需要的專業能力。主要包括：
⑴組織協調能力；
⑵決策和分析判斷能力；
⑶管理和專業知識；
⑷創新能力；
⑸用人授權能力；
⑹人際關係能力。
3.態度維度。指考覈對象對待工作的態度。包括：
⑴遵章守紀；
⑵政策性與原則性；
⑶事業心與責任感。
四、考覈方法
考覈工作整體採用360度考評方式，即由上級、同級和下級（或客戶）對考評對象分別實施考評。其中，上級對關鍵績效指標實施考覈，同級和下級（或客戶）對一般績效指標實施考覈。關鍵績效指標採用定量考覈方式，一般績效指標採用定性考覈方式。一般績效定性考覈的項目指標均設計成直觀的圖解式評價量表，並將每個項目指標劃分爲幾個不同的評價等次，供考評者定性選擇，最後在統計彙總時進行二次量化。
除設立關鍵績效指標和一般績效指標分別實施考覈外，考覈辦公室直接對當年發生的不良事件記錄實施考覈。
五、考覈的具體實施
（1）上級考覈。公司領導班子成員對所有中層幹部的關鍵績效實施考覈。其中任務績效、管理績效和周邊績效分設的具體考覈項目，均按照該項完成的百分比（或實現的程度）和分配的權重直接打分。生產車間的任務績效由職能部門向公司領導提供對口考覈結果。經理層業務主管的考覈權重設爲班子其他成員個體的兩倍。
（2）同級考覈。具體操作方法是：①機關生產技術科室、經營管理部門的負責人考覈生產車間的班子成員（含黨支部書記，從一般班子成員的角度進行考覈）；②機關黨羣部門的正職考覈黨支部書記（從支部工作的角度考覈）；③生產車間黨政正職考覈車間以外的所有中層幹部。④車間班子成員之間、部門內部各職之間相互考覈。 機關生產技術科室、經營管理部門包括：技術中心、質管科、生產計劃科、設備動力科、安監處、財務科、企管科、勞人科、供應科、礦山設備科、礦用產品檢測公司、外協辦、營銷部、社區中心等；機關黨羣部門包括：辦公室、組幹科、宣傳科、紀委、工會、保衛科、武裝部等。
同級考覈爲一般績效考覈，應用附件二所示《一般績效圖解式評價量表》對考評對象定性評價。
（3）下級或客戶考覈。生產車間、社區中心在本單位組織考覈；離退休支部組織離退休職工進行考覈；機關科室的同級考覈，因考覈主體（生產車間）本身即是他們的.服務對象，即可視作下級考覈結果，不再另行組織。參加考評的人員由考覈辦公室按單位員工花名冊在現場等距抽取。單位員工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超過50人的單位抽取20人。
下級考覈爲一般績效考覈，應用《一般績效圖解式評價量表》對考評對象定性評價。
⑷不良事件考覈。針對特別重要、影響部門整體工作或者特別關鍵、影響公司全局性的部分項目指標，直接由考覈辦公室單獨考覈。考覈內容涉及治安綜合治理、信訪穩定、計劃生育、幹部作風紀律、廉潔自律等若干項目。責任單位當年發生或存在不良事件的，對相關責任人從綜合成績中扣分。區分責任大小或指標差距，扣分標準按如下原則掌握：
責任單位出現治安或刑事案件的，每件次扣減1～3分。出現集體或越級上訪的，每次扣減1-2分。因溝通協調不力引發部門之間矛盾或延誤工作或導致客戶不滿意，每次扣1-3分，造成嚴重影響的扣5分。因失職、瀆職，給企業造成經濟損失或不良後果但又達不到紀律處分的，按照《責任追究暫行規定》對經濟損失和影響程度的劃分標準，分別扣責任人1～5分。違規違紀，本人受到經濟處罰或通報批評的，每次扣3分；給予黨紀或政紀處分的，參照處分等級，分別扣6～10分。針對同一不良事件，上述情形同時符合時，執行最高扣分標準，不重複扣分。必要時，根據不良事件的程度和影響，考覈辦公室可將某項指標設爲一票否決指標。
六、考覈成績的計算、綜合
1、定性指標的量化
一般績效定性評價項目在進行考覈成績的彙總時均需二次量化。按百分制量化的分數與定性評價等級的關係見下表。
百分制量化分數乘以該指標所佔權重即爲該項實得分。
2、考覈成績的綜合
綜合成績=關鍵績效考覈×60%+一般績效考覈×40%-不良事件考覈扣分
一般績效考覈=同級考覈×50%+下級考覈×50%
七、考覈結果的評定及運用
對正科和副科管理幹部分別按綜合考覈成績進行排名，以20%、75%、5%的比例確認考覈結果：前20%確認爲優秀，排位最後的5%確認爲不稱職，其他爲稱職。
幹部考覈結果的運用，一是由經理層業務主管與考覈對象進行績效面談，對照考覈結果，結合日常表現，肯定績效成果，找準績效障礙，梳理問題，分析成因，推動考覈結果優秀的同志再接再勵，促使考覈不稱職的同志勤勉進取，發揮績效考覈的激勵和鞭策作用；二是以《情況簡報》的形式，將考覈結果在全公司範圍公開，接受廣大幹部羣衆的廣泛監督。對考覈結果優秀的同志通報表揚，授予排名前十位（正科前五、副科前五）的幹部優秀管理幹部稱號，並給予一次性xx元的獎勵；對考覈結果不稱職的同志通報批評，同時給予xx元的經濟處罰；對連續兩年考覈不稱職的幹部給予三個月的黃牌警告，黃牌警告期間機關幹部取消效益工資，車間幹部降低0.1倍的年薪係數。三是黨組織對考覈不稱職的幹部逐人進行談話，教育引導他們正確面對考覈結果，解除思想包袱，指出努力方向；要求受到通報批評和黃牌警告的同志，對照自身存在的問題，從主客觀兩方面挖掘成因，明確差距，並制定出有力的績效改進措施，認真整改落實。四是將考覈結果與組織考察情況一起作爲幹部調整聘用的重要依據。連續三年（當年之前三個考覈年度）考覈不稱職的，正職降爲副職，副職予以解聘。
八、幹部考覈工作的組織領導
中層管理幹部績效考覈工作在公司黨委和行政的統一領導下組織進行。公司成立由黨政主要領導任組長，黨政班子其他成員爲成員的考覈領導小組，領導小組下設考覈辦公室，辦公室設在組幹科，由黨委副書記、紀委書記任辦公室主任，成員由組幹、紀檢、宣傳、辦公室、工會、企管、財務、安監、質檢、生產計劃、設備動力、保衛等部門負責人組成，具體負責考覈工作的實施。
公司管理層績效考覈方案 篇8
爲了進一步健全和完善教師管理制度，逐步建立一種客觀、公正、科學的評價考覈機制，充分發揮廣大教師教書育人的積極性、主動性和創造性，結合我中心學校實際，特別定本考覈方案。
一、工作態度（10分）
1、工作量（5分）教師工作量標準按上級有關文件結合各校實際情況確定，一般每週爲10標準課時加學校分配的兼職工作，滿工作量得滿分，每缺1標準課時扣0.5分，不服從分配而未滿工作量的該項不得分。
2、勞動紀律（3分）
①全勤的滿分、無故曠工一天該項不得分。
②事假每天扣0.2分，病假每天扣0.1分，缺課一節扣1分（特殊情況酌情扣分）
③晚自己不下班輔導的一次扣1分，上課遲到或早退每節扣0.2分。
3、工作計劃（2分）
能按時上交各項計劃、總結、表冊等得滿分，缺一項扣1分，遲交扣0.2分。
二、業務能力（35分）
1、認真備課（5分）
能按教研室常規教學管理細則要求備課的，教案評爲優的得滿分，良的得4分，中的得2分，差的得1分。
2、認真上課（5分）
課堂教學認真，能駕馭課堂，用普通話教學，參考學生評估滿意率達80％得滿分，70％得4分，60％得3分，50％得2分，50％以下的得1分。
3、作業批改（5分）
公司管理層績效考覈方案 篇9
績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經理的價值，實現HR經 理的角色轉換，從高級辦事員到戰略伙伴夥伴。
可以說，績效管理是HR經理的二次創業，是HR經理髮起的一場戰鬥和管理革命。
要想在這場戰鬥中勝出，HR經理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力強的管理方案用來支持自己，通過方案的實施和落實全面建立企業的績效管理體系。
一、 績效管理的的定位
績效管理的定位即是績效管理的目標與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標，使企業的績效管理從一開始就走在正確的道路上。
績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規範管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成爲自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。
HR經理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業的人力資源，使績效管理成爲爲我所用的工具。
二、績效管理的方案設計
擬訂一份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起着至關重要的重要的作用。沒有方案，想到什麼做什麼，管理層要求什麼做什麼，註定很難成功。只有主動出擊，才能佔據主動，才能前瞻性、戰略地做好績效管理。
因此，在實施績效管理之前，HR經理必須坐下來，認真細緻地研究績效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績效管理方案。
（一） 什麼是績效管理
做績效管理，首先要弄清楚什麼是績效管理，只有讓經理和員工都明白什麼是績效管理，他們纔會願意參與和執行，願意爲此而改變。
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作爲一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考覈，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
（二） 績效管理的流程
一個完整的績效管理過程應包括以下五個組成部分：
1. 設定績效目標；
2. 經理與員工保持持續不斷的溝通；
3. 記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄；
4. 年終的績效評估；
5. 績效管理系統的診斷和提高。
（三）績效管理中的責任分配
實施績效管理，就是要讓企業中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔一些責任。這個問題必須明確，否則，流於形式將不可避免。
通常，一個組織有四個層面的角色，即總經理、HR經理、直線經理和員工，根據每個人的分工不同，每個人的績效責任也有所不同。
1. 總經理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展；
2. HR經理：設計績效管理實施方案、流程和工具，提供有關績效管理的諮詢，組織績效管理的實施；
3. 直線經理：執行績效管理方案，對員工的績效進行輔導溝通；幫助員工提高績效。
4. 員工：績效管理的主人，擁有績效併產生績效；
（四）取得總經理的支持
績效管理是企業的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業，總經理的態度和支持的力度在很大程度上決定着績效管理實施的成敗。
因此，績效管理方案必須首先獲得總經理的支持，HR經理必須與總經理達成一致，並請總經理參與其中，獲得他們持續的關心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實。
（五）培訓直線經理
組織直線參加有關績效管理的培訓和研討，賦予他們相關的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，用正確的方法管理員工的績效。
三、績效管理的實施—項目管理
僅僅達成共識，完成培訓是不夠的，如何有效實施纔是關鍵。根據績效管理的經驗，成立績效管理項目，組建管理團隊非常重要。
績效管理團隊應由總經理、HR經理、直線經理組成，總經理任項目經理，負責項目的推動的落實，HR經理任項目組長，負責項目的組織和實施，提供方案和諮詢，直線經理具體負責項目的落實。
（一）研究立項
研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易於理解的項目計劃書；二是將計劃書說給總經理聽，與總經理在立項的可能性和實施的辦法上達成一致。
HR經理首先就上述問題理出清晰的思路，認真研究立項的可行性，持續不斷地與總經理保持績效的溝通，使總經理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業總經理的支持，並讓總經理參與其中，任項目經理。
這個工作可能需要很長的時間，因爲短時間理解績效管理的方方面面也是不太現實的。所以，HR經理應有耐心和信心，不斷地與總經理舉行績效會談，讓總經理認可績效管理並願意提供支持。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經理這個堡壘，佔領績效管理的高地。
有了總經理的支持，績效管理就是成功了一大半。
（二）組建績效管理團隊
直線經理是績效管理實施的主體和中堅力量，在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流於形式，得不到有效的實施。
所以，團結各直線經理是HR經理的又一個艱鉅的任務。
HR經理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之後，他們更是當仁不讓的主力。
吸引他們的加入進來組成績效管理團隊應是立項之後最爲重要的事情。
成立團隊之後，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的權限和責任，給予每個人一份職責明確的工作說明書，確立他們的工作目標和努力方向。
這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規劃和運作。
（三）培訓管理團隊
管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極爲重要的項目。
HR經理可以根據企業的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管理理念、方法 和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。
（四）確立績效管理的目標任務
戰略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業的管理的水平。
從這個觀點出發，企業的績效管理不能急功近利，而應眼光放長遠，以一年爲一個週期，三年一個階段，不斷檢查調整，完善提高。
在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一致，慢慢來，不應被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之逐漸收到成效。
（五）設計績效管理的流程
依據績效管理的理念，設計系統化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作，使之順暢自然。
一定要將績效提高到管理的層次，使之成爲經理和員工對話的過程，而不要只做考覈。
（六）項目的實施
依據上述方案，逐步開展實施。
（七）項目的檢查評價
在項目開始實施後，企業應根據企業的實際，採用PDCA循環的方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結和提高，使之不斷地完善和發展。
四、直線經理如何落實績效管理
在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起着橋樑的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。
所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。
只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。
根據績效管理的流程，直線需要做以下五個方面的工作，扮演五種角色，即：
1.合作伙伴
2.輔導員
3.記錄員
4.公證員
5.診斷專家。
（一）合作伙伴
管理者與員工的績效合作伙伴的關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關係統一到績效上來。
在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。
績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。
鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標。
在這裏，幫助員工，與員工一起爲其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因爲管理者與員工是績效合作伙伴，爲員工制定績效目標的同時就是管理者爲自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：
1. 員工應該做什麼工作？
2. 工作應該做得多好？
3. 爲什麼做這些工作？
4. 什麼時候應該完成這些工作？
5. 爲完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？
6. 自己能爲員工提供什麼樣的支持與幫助，需要爲員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢的工作，更加便於自己的管理。爲後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。
（二）輔導員
績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。
在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。
績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。
這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行爲所帶來的積極影響，強化員工的'積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，於自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太願意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。
（三）記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考覈時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考覈的結果的看法應該是一致的。
爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，迴避考覈與反饋的一個重要原因。爲什麼回出現爭吵？因爲缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因爲沒有，員工纔敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
爲了避免這種情況的出現，爲了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作爲年終考覈的依據，確保績效考覈有理有據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作爲佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考覈也更加的公平公正。
（四）公證員
績效管理的一個較爲重要也是備受員工關注的環節就是績效考覈。
績效考覈是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考覈也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理中的績效考覈已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考覈，作爲公證員公證員工的考覈。
管理者之所以可以作爲公證員來進行考覈，主要是因爲前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考覈已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考覈結果。員工工作做的怎麼樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄裏都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考覈評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考覈中應扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕鬆的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考覈，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成爲自然，讓員工成爲自己的績效專家。
（五）診斷專家
沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。
因此，管理者在績效考評結束之後，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。
上述五種角色扮演的過程實際上就是企業的績效管理的執行和落實的過程，角色扮演好，流程執行好了，績效管理就一定能得到有效的實施，收到良好的效果。
五、不是結束
沒有完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。
因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
公司管理層績效考覈方案 篇10
一、首先探討什麼是績效
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的對象
適應的企業或階段
1．完成了工作任務
體力勞動者
事務性或例行性工作的人員
2．結果或產出
高層管理者
銷售、售後服務等可量化工作性質的人員
高速發展的成長型企業
強調快速反應、注重靈活、創新的企業
3．行爲
基層員工
發展相對緩慢的成熟型企業
強調流程、規範、注重規則的企業
4．結果+過程（行爲/素質）
普遍適用各類人員
5．做了什麼（實際收益）+能做什麼（預期收益）
知識工作者，如研發人員
2.要明確績效管理與績效考覈的區別。績效考覈只是績效管理中的一個程序。績效考覈之前以及考覈之後要做的各種工作，是爲了充分發揮績效考覈的作用，從而達到“管理”的目的。
二、再來看爲什麼要做績效管理？績效管理有什麼作用？
（一）傳統考覈流程的弊端：“變、亂、難、和”
考覈內容易變。考覈目標設定脫離實際，有上級下達指令式的，有爲追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營 環境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫釐，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多於計劃，員工習以爲常後也樂得這樣，爲日後考覈增添還價的砝碼。
考覈制度混亂。一是無法可依，有空可鑽，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自爲政，每個部門都插手考覈，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。爲免受約束，制度條款往往留有餘地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考覈。考覈中摻入的多種因素使考覈人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考覈指標的變更，人爲造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考覈結果影響人際關係等，這些也使考覈 成本 急劇增大。
平衡考覈結果。亂哄哄的考覈過後，在“兼顧公平”的原則下人爲地捏合考覈結果，有的乾脆用倒退法，先設計結果再找考覈由依據。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗裏或多或少都能分到肉，但對考覈都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考覈的弊端雖一目瞭然，卻仍然或多或少地存在於一些企業中。
爲何難以改變？
不願做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考覈的重要性，認爲不需要要那麼多條條框框的約束，一個字——“幹”，幹出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考覈反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安於目前狀況，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕損害了現有利益，怕考覈改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關係等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安於現狀，不願進取。
2、怕自身素質不適應考覈機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考覈中被淘汰。
3、怕流於形式，沒有效果。沒有措施配套，人爲左右考覈結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責衆，分配成了數字調整遊戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考覈有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一髮而動全身，想改而無從下手，最後只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什麼作用：
1． 績效管理是 企業戰略 落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起着十分重要的作用。
2． 績效管理是構建和強化企業 文化 的工具， 企業文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有着不可替代的作用。
3． 績效 管理 是企業價值分配的基礎，績效貫穿於價值創造、價值評價、價值分配的全過程。
4． 績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對於計劃管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。
公司管理層績效考覈方案 篇11
績效管理難做，不受歡迎，不被認可，這是事實。
無疑，這已經成爲許多HR經理的一塊心病。畢竟，績效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業對HR經理在績效管理方面的表現抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作爲。
爲挽回這種被動的局面，HR經理要做的就是一條：制定計劃並快速行動。湯姆彼得斯說：制定計劃並快速行動是青年人的修養。我想，這也應該是HR經理比較重要的一項修養。
下面，就來談談HR經理在績效管理方面是“如何制定計劃並快速行動”的。
如何設計績效管理方案？
通常，設計一份操作性強的績效管理方案應從以下四個方面入手：
一、全面盤點績效管理所涉及的要素。
首先，在設計方案之前，HR經理應坐下來，對涉及到績效管理的諸要素進行全面的盤點，爭取把所有的關鍵要素都考慮到方案當中。
這裏，如下要素應作爲關鍵要素進行考慮：
一） 人的要素。
人是第一位的，人的要素，就是企業員工在績效管理的責任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案裏得不到有效的解決，後續的工作勢必會更加困難，很多企業的績效管理之所以流於形式，導致失敗，多半是因爲這個問題沒有解決好。
那麼，在績效管理中，企業員工的責任分工是怎樣的呢？
通常，一個企業員工有4個層面的分工，他們是：企業老總、HR經理、直線經理、員工。在績效管理中，他們的責任分工有如下幾點：
1、企業老總。主要責任是爲績效管理體系的建設和發展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。
2、HR經理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經理有效執行方案，使方案得到落實，作爲績效管理專家，爲直線經理提供實施諮詢，幫助他們不斷得到提高，成爲自己主管領域的績效管理專家。
3、直線經理：直線經理應該是企業績效管理的中間力量，是橋樑，上對企業的戰略負責，下對員工的發展負責，其重要性非同一般。
4、員工：員工是自己績效的主人，擁有併產生績效，他們在直線經理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。
這是績效管理中人的要素。這裏，需要注意的關鍵點有這麼幾個：
1、如何獲得企業老總的認可，這是問題的關鍵。畢竟，績效管理企業是整個企業的管理變革，而且不是一般的變革，對有些員工來說，甚至是災難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時候，僅憑HR經理一個人的力量是不夠的，就要求企業老總必須站到前面，支持並推動績效管理工作，惟有獲得企業老總的支持，績效管理方案纔可能和直線經理見面，否則，一切都免談。所以，HR經理必須在如何和企業老總溝通並獲得老總的認可方面着實下一番工夫。
2、前面講了，直線經理是績效管理的中間力量，他們纔是你的方案最終的推銷對象，獲得他們的首肯，是HR經理需要花大量時間做的工作。
企業老總的支持是很重要，但執行要靠這些直線經理，如果他們在執行當中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經理還必須認真做好一個行銷計劃，把績效管理方案推銷給直線經理，讓他們買的明白，用的舒心。
二）產品要素。
實際上，績效管理方案就是HR經理製造的一個產品，產品的性能是否優秀，是否實用，用的效果是否好，都將成爲直線經理接受方案的檢驗標準。所以，在人的要素解決了之後，HR經理應着手考慮產品要素。
產品要素主要解決爲什麼、是什麼、做什麼用、怎麼用這幾個問題。
1、爲什麼？
方案要有說服力，HR經理就必須對企業的績效管理現狀進行深入的調查研究，向管理層提供有說服力的報告，指出當前現狀的不足，然後纔是有針對性地提出解決方案。
2、是什麼？
畢竟，績效管理與我們以前所做的績效考覈有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有着很大的區別，如果HR不能很好地描述清楚績效管理是什麼，那麼方案也有可能被拒收，甚至被徹底否定掉。所以，HR經理必須思路清晰地把績效管理是什麼的問題解釋給企業老總和直線經理，不但要清晰，而且要簡潔，太複雜的東西，恐怕也會被時間藉口抹殺掉。
3、做什麼用？
解決績效管理是什麼的問題之後，就要解決績效管理做什麼用的問題。與績效考覈的用途相比，績效管理的用途更加豐富，更加讓人着迷，也正因爲如此，績效更加不被管理層接受，他們認爲華而不實，不如績效考覈來得直接來得實在，所以，這也是HR經理必須費一番腦筋考慮的問題。
4、怎麼用？
怎麼用的問題，是流程的問題。對績效管理來說，流程設計的是否妥當，將很大程度上影響它的實施。
通常，一個完善的績效管理體系，有如下五個流程：
a、設計關鍵績效指標。
指標是績效管理的基礎，沒有指標就談不上管理，更無從考覈，所以，績效管理方案必須對關鍵績效指標的設計做出說明，引導直線經理走到指標管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務管理、慣性管理等不良的管理習慣。
b、業績輔導，建立業績檔案
在關鍵績效指標設計完成以後，直線經理應就關鍵績效指標的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績，同時，爲使績效管理更加合理科學，直線經理應爲員工建立業績檔案，業績檔案的用處和好處在後來的績效考覈中就可以很真切地感受到。
c、績效考覈
績效考覈被很多管理者奉爲聖經，很多管理者總是在員工表現不佳的時候大談考覈，大有不把你考糊勢不罷休的架勢。也有很多業界人士認爲績效考覈是績效管理中最爲關鍵的一環，實際上，我認爲這種提法是不妥的，似乎整個績效管理都爲了考覈，實際上並不如此，績效考覈只能是績效考覈的最關鍵的一環，永遠也成不了績效管理的最關鍵的一環。HR經理在設計績效管理方案的時候應該注意這一點。
d、績效反饋
績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。
畢竟，績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。
沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。
這裏，我總結了績效反饋面談的五步法，
績效反饋五步法
第一步：收集面談資料
面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業績檔案管理卡以及其他的相關資料（如工作計劃、工作總結等）。
第二步：擬訂面談計劃
在進行面談之前，直線經理應制定面談計劃，對面談內容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便於有效地控制面談過程，使面談取得成效。
第三步：將面談計劃通知相關員工
在面談計劃擬訂完畢之後，直線經理應提前通知相關員工，以便於他們能提前做好準備。
第四步：實施面談
面談採取一對一的方式，一次約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對管理部門的業績表現做綜合全面的溝通，表揚正面表現，以擴大其影響，對負面的表現，本着只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。
第五步：形成面談記錄
在面談結束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可，績效管理體系的診斷和提高
沒有絕對完美的績效管理體系，任何的績效管理體系都存在需要改進和提高的地方，爲使績效管理體系不斷得到改進和提高，我們必須在一個階段之後對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。
另外，在解決怎麼用的這個環節裏，還有一個問題也很關鍵，就是工具的使用。使用什麼的工作，HR經理應予以解決，根據績效管理的流程，設計相應的管理工具，大概有如下四個表：《關鍵績效指標管理卡》《業績檔案管理卡》《績效反饋卡》，《績效改進卡》，每個企業有每個企業的實際，HR在做這些表格的時候應緊密結合企業的實際，尤其是關鍵績效指標管理，不僅要結合企業的實際，更要結合員工的工作，從網上當下的考覈表萬萬不可直接使用。
3結果要素。
績效管理的每一個流程都會產生一些結果，對這些結果怎麼使用，方案應給出明確的解釋。
二）與企業老總保持積極溝通。
HR經理在盤點完這些要素之後，應就每一要素的內容與總經理保持溝通，溝通應分多次進行，而且應在方案成型之前進行，否則等你方案全部出來，總經理一看又是個大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經理不要怕跑斷退，不斷與總經理溝通細節，逐項達成共識之後，才着手開始寫作完整的方案，這樣總經理接受起來會比較容易一些。
三）着手寫方案
在和總經理就細節的問題達成共識，就可以着手寫方案了。
四）向直線經理推銷方案。
在方案定稿以後，HR經理應組織相關的培訓研討，把方案的詳細內容逐項講解給直線經理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。
至此，一份優秀的績效管理方案就可以面世了！
