在經濟飛速發展的今天，報告的使用頻率呈上升趨勢，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編精心整理的績效考覈調研報告，歡迎大家分享。
績效考覈調研報告1
一、引言
1、績效考覈的概念
績效是指員工從事工作所產生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業員工績效考覈就是通過監測、考覈等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。
2、績效考覈的意義
績效考覈是推動個人業績與企業業績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在於：一是有利於監測企業目標發展完成情況，並加強過程干預；二是有利於企業上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發展；三是有利於合理分配薪酬，根據考覈結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進企業良性經營；四是有利於通過考覈發現核心人才，提高人員效率，提高企業人才素質。
3、績效考覈的原則
一般來說，績效考覈的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學；考覈過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考覈內容要全面，充分體現員工德能勤績方面，考覈過程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考覈結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來。可操作性是指指標計算、程序落實、結果運用全部都能在管理工作中體現出來，不脫離企業實際、不過高增加管理成本。
4、績效考覈的一般方法
通常，績效考覈有以下辦法：
1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。
2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業績進行比較，確定排序。
3、KPI關鍵指標法：由企業明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考覈內容，並相應給予不同權重。
4、360度考覈法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現和員工滿意度等。
二、電力施工企業考覈工作當前現狀及存在問題
（一）電力施工企業績效考覈的特點
1、人員結構複雜、業務要求層次較多
作爲電力施工企業，員工分爲技術、管理、支撐三類人員，但因施工環節複雜，每個環節每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據施工難度和技術掌握程度不同，呈現出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業管理等不同崗位，每個崗位有着不可比擬和替代性，績效考覈的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度爲考覈重點。
2、員工分佈分散，信息收集有效性不高
企業本身是以施工爲主，人員隨項目分佈和流動，按月或按季收集績效考覈信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息彙總、傳遞不能及時，影響績效考覈結果和結果運用。
（二）當前存在的主要問題
1、考覈指標體系不夠聚焦重點
不同層級、不同職責的員工均採取內容相似的指標，沒有按責任區隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過於籠統，沒有細化，不利於員工理解和執行。這導致考覈標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。
2、考覈溝通機制需要進一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計劃、考覈和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分佈分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考覈人與被考覈人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考覈人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績效考覈需要緊密結合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考覈人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考覈人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業績效考覈體系構建
（一）建立以KPI爲核心的指標考覈體系
1、指標體系的建立
需要全面釐清目標任務，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
（1）公司級目標以KPI核心目標爲主：從技術、管理和支撐三方面入手，彙集最爲關鍵和重要的目標，並將其量化，分解至年、季、月。總體指標數量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。
（2）公司級目標確定後，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關性，確定考覈分值和考覈權重。在分解過程中，務必做好各單位考覈力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以內，對單位的考覈按年和月進行。
（3）責任單位目標確定後，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，爲了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考覈指標控制在5到8項以內。對員工的考覈按月進行。
通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考覈指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考覈方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性複雜工作，不僅與績效考覈相關，亦與工資體系相關，對績效考覈而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動生產率情況，測算崗位數量和崗位種類，並覈定到每個單位，在KPI相對穩定時期，覈定的數量相對不變，作爲一定時期內人員配置和考覈的重要依據。二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作爲人員配置和員工落實工作的重要依據，各單位必須根據崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。
（二）建立事前事中事後雙向溝通機制
提高績效考覈的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考覈的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考覈工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考覈目標由人力部門初步擬訂後，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經公司績效管理委員會討論後，方能實施。員工的績效考覈計劃由部門負責人擬訂後，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取並適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落後員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，瞭解其執行進度、執行難度和存在問題，及時發現存在問題，共同努力解決，確保績效目標得以順利完成。
3、事後溝通
事後溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考覈結果與被考覈單位覈定，覈定後再予公佈，建議在每月5日前完成。被考覈單位再依照結果逐級考覈至員工，考覈結果除了紙面反饋員工外，考覈主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。
（三）健全以核心目標爲主的教育培訓機制
培訓工作除了做好日常的學歷和資質培訓外，還需要根據公司級、部門級及員工的績效考覈目標要來開展。一方面，在年初，隨着KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，並收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考覈指標相關工作內容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。
綜上所述，績效考覈是一項全面激發員工聚焦任務、努力工作，全面提升企業業績的系統工程，亦是當前各企業科學管理的必需手段，相信經過全面建立科學的績效考覈體系，我公司的業績目標、戰略目標將得到順利完成。
績效考覈調研報告2
加強績效考覈工作是新形勢下根據企業決策，做好基礎性的數據收集、整理、分析爲決策層提供可靠的數據支撐和決策的一項重要內容。只有通過加強績效考覈工作，充分發揮績效考覈數據的作用，才能不斷提高爲領導的數據服務水平和企業管理水平。提高績效考覈員的業務技能，保證數據準確，促進整體工作穩步向前推進和發展。通過一段時間的努力，公司的績效考覈工作已逐步走上規範和完善，並得到了相關領導的重視和指導。
一、祿步績效考覈工作的現狀
20xx年祿步總共投產7條窯，績效考覈人員5人，薪酬考覈人員4人，全部投產時人數達2100人左右。轄2個生產部，主要以生產拋光磚爲主。生產及其輔助部門17個。我部主要考覈對像爲生產部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業園自xx年籌建投入生產以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結一心,開拓進取,真抓實幹,務實工作。在績效考覈方面都得到了很好的改進、能源考覈、成本考覈也有了質的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。20xx年工作，整體運轉順利，數據收集進一步完善，數據分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數據”，“一線溝通”的模式。根據領導、車間、部門的數據要求，整合資源，提供個性化的數據服務水平。提高數據服務的水平。
二、績效考覈工作中存在的問題及原因
（一）宏觀需求不到位
一是車間數據需求不明確。祿步工業園的數據考覈模式是在原有其它分廠數據考覈模式中直接嫁接過來的，主要任務就是產質量考覈和成本能物耗考覈。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關領導的溝通中，他們也不能準確描述相關的數據需求。計量員、跟進員也不能根據他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。
二是缺乏統籌協調，工作太被動。在日常中作中，儘管會根據數據的內在規律、完善數據的收集、整理、存檔。大多數時候會存在例如，生產部門領導突然需要某些月份數據、或某些還沒有進行考覈的數據進行數據對比。對數據提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對於要求往往要調用其它分廠的數據資源，而每個分廠的實際情況不一，對數據的報送也要請示相關領導，再之缺乏統籌協調，時間耗用較長。
三是服務滿意度不高。祿步工業園數據服務工作儘管在不斷完善，也在不斷改進服務質量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關數據異常的真正內因缺乏專業的知識指導，在解釋數據異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數據及考覈計酬數據存在差異的解釋不能統一口徑等方面受到部分車間的質疑。
（二）工作中的不完善
一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統計員分開辦公，計量員、跟進員對衆多薪酬疑問無法直接答覆。
二是有“心”無“力”。對有些車間異常數據的規律性分析，對異常數據的指導性分析，和對異常數據的內因分析及對生產的實質性影響分析缺乏較專業的數理分析知識
三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統計員都會先相關部門報送簡報。出現簡報不簡，內容不統一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。
三、對策及建議
（一）抓住關鍵點，整體提升部門形象
1.強化服務意識。人力資源部內部加強交流與合作，優化流程，積極響應人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。瞭解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務水平和形象。
2.理順數據收集和流轉程序。績效考覈一切以數據爲基礎，一切用數據說話，充分認識數據的重要性，深入生產一線，拿準一線數據，作好數據的監督和檢察。積極與生產部門基層管理人員溝通，瞭解生產部門數據需求，提出數據收集的方法和方案。
3.加強統籌協調。定期或不定期與生產部門溝通，瞭解近期計劃和成本節降方向。與生產文祕溝通好，對生產部的異常動向及時掌握。做好數據收集的前期準備。對一些較急的數據，加強與其它分廠有經驗的人員的溝通和合作。並及時向領導反映相關情況，必要時請求協助。
（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍
1.細化車間部門數據需求。根據車間、部門的“大描述、大範圍”建議生產車間明確考覈目標、方向、措施，有針對性的解決車間數據的數據需求，推出個性化的服務。
2.制定相應的績效考覈規劃。根據園區現狀和發展規劃，制定出與之相適應的績效考覈規劃方案，並逐步付諸實施並不斷完善。
3．簡化程序，形成有指導性的分析報告。對於園區內存在的數據異常，提高反應的效率和速度，並加強後期數據的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導性的分析報告。
4．建立健全相關配套機制。
（1）建立自我學習提升的考覈機制。定期組織部門人員加強數理知識、分析方法、深度分析的課程的學習和培訓。
（2）量化考覈。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對於提出來的意見和建議，在最短的時間內解決或給予答覆。
（3）創新激勵與資源共享。鼓勵根據生產情況，合理改進數據收集流程、方法，提出新的數據處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現有erp平臺結合公司推行大型用友erp平臺的機會，整合資源，實現最大限度的數據便利化，和數據資源共享。減少數據處理時間，提升效率。
（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面
1.開展一次調察。建議根據前些年的數據、報表及其基礎，擬定幾個題目，全面的瞭解需求、存在的問題。
2.組織一次討論。根據收集的信息，組織內部人員展開一次討論，結合工作的實際情況，理順思路，調整工作方式和方法。提升整體服務效率和水平。
3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，儘快處理。
4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進和完善自身的工作、方式和方法。
績效考覈調研報告3
隨着××菸草規範管理意識和科學管理水平的日益提高，各級管理者越來越認識到績效考覈在改善企業經營業績、培養優秀員工隊伍、營造企業核心競爭優勢等方面的重要意義，績效考覈作爲人力資源管理的一個核心內容已被提上各級管理者的重要議程。從宏觀上來講，我們在朝着正確的方向前進，從微觀方面來說，值得我們思考與改進的地方還有很多。
一、績效考覈是什麼
（一）績效考覈定義。
績效考覈，是工作行爲的測量過程，就是用事先制定的標準來衡量工作成績和效能，並將衡量結果反饋給員工的過程。績效考覈，作爲一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，可起到檢查及控制的作用，並以此來揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，從而促進員工自身、部門和企業的共同發展和進步。
（二）沒有績效考覈就沒有績效管理。
現代企業制度的核心是“管理科學”，而績效管理是“管理科學”的具體化。績效管理要求的是以績效爲核心，全面衡量企業的一切管理活動，並將結果作爲加強和改進企業管理、實現企業發展戰略科學化的基本依據，爲此，績效管理的基礎和核心是要有一個全面、科學、有效的績效衡量系統。績效考覈本身不對企業管理的好壞進行定性評價，而是通過對比分析，全面、客觀展示企業發展的真實情況，找出企業發展中存在的問題，深入解析問題成因，並公正評判企業差距所在，因此，與績效管理不一樣的是，績效考覈不是管理手段，其不具有管理所必需的強制性特徵。績效考覈是採用多層次、多因素、多因子分析方法，對企業員工進行全面評價和分析，是全面、科學和有效的企業績效衡量體系，是實施績效管理的前提和基礎。
（三）進行績效考覈的必要性。
績效考覈是培訓、報酬和晉升的依據和激勵的手段。一是員工培訓是人力資源開發和管理的一個關鍵的環節，現代企業發展的趨勢是向學習型組織轉變，員工培訓將逐漸成爲企業發展的核心所在，培訓的效果如何需要通過績效考覈來判定；二是在工作結束後根據完成情況來給予獎勵是激發員工的積極性和滿足員工需要的必要手段。但是，要運用合理，做到令員工認可則必須以績效考覈的結果做依據；三是在績效考覈的過程中，通過激勵的手段員工可以看到自己的成績，堅定信心，同時，也可以看到自己的不足，明確努力的方向，以便將來可以做得更好。
二、目前實行績效考覈存在的問題
面對菸草行業當前諸多不確定的生產經營環境和競爭日益激烈的有效的績效考覈是提高企業人力素質和實現企業目標的關鍵環節。然而，績效考覈本身就是一項極具挑戰性的複雜工作，操作起來難度較大。目前我們在着手推行績效考覈過程中就存在許多難點，績效考覈還沒有達到預期的效果：
（一）員工對績效考覈的認識和理解上，思想不統一。一些員工對績效考覈漠不關心，存在得過且過和敷衍了事的現象；一些員工認爲考覈束縛了員工的自由健康發展，認爲考覈造成了人際關係的緊張，不利於營造寬鬆和諧的氛圍。
（二）考覈者在評分過程中存在寬容的現象，有時在考覈中出現一個部門內所有員工考覈結果均爲優秀的情況，這樣的考覈結果在部門間、員工之間造成了心理不平衡，也降低了考覈的信度和效度。
（三）考覈者評價的差異性帶來員工業績考覈有失公正合理性。由於考覈主體的主觀性，有的部門員工的考覈分數高，有的部門員工考覈分數低，造成了部門間的評分失衡。
（四）目前的績效考覈與科學的績效考覈之間存在一定的差距，考覈指標的設立不盡科學和合理，考覈的操作性有待加強。
三、績效考覈存在問題的分析
績效考覈理應成爲企業的一種高效管理工具，然而在現階段的實際運作中，卻難以得到有效實施，原因在於：
（一）缺乏績效導向的企業文化
1、觀念的制約。一是部分管理者認爲人力資源管理工作就是人力資源部門的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，沒有宏觀規劃自身部門的人力資源管理建設；二是部分員工認爲績效考覈就是懲罰，是扣工資的一個手段，一提到績效考覈，就習慣性地想到獎金，很少有人將績效考覈當成一種持續的、具有系統性的管理流程，從而產生了牴觸情緒，這種觀念直接影響了績效考覈工作的開展。
2、“老好人”文化的影響。在不得罪人的文化沉澱影響下，大家在做績效考覈時都不願意做負面的評價，因此在考覈時難免會造成情感上的主觀評價，考覈結果千篇一律，而且處在差的檔次空無一人，使績效考覈流於形式，難見效果。
（二）績效考覈工作準備不足
一是對於績效考覈這一新生事物，我們在實施之前的宣傳解釋工作不到位，對績效考覈到底考什麼、起什麼作用的宣傳解釋做得較少，沒有統一員工對績效考覈的思想認識；二是人力資源部門的績效考覈工作重點不當，人力資源部的工作重點應放在調查研究、分析各部門的實際情況，制定行之有效的考覈方案，並收集反饋信息，對考覈方案進行適當調整上。我們的精力應放在有重大意義的工作分析上，而不是在考覈成績的統計、填表、計算、排序公佈上。
（三）績效考覈系統本身存在的問題
1、績效考覈指標的設計不夠科學。一是績效指標過粗，過於泛化，考與不考沒什麼差別，考覈易流於形式；或者，績效指標過細、過全，方案雖然完美，但失去重點，常常由於執行起來很煩瑣，而無法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指標，失去了考覈的實際意義。三是急於求成，考覈指標的設立貪大求全，表格繁多、複雜，使考覈由促進工作變成了要做的一項工作，佔用時間較多，從而造成了員工的牴觸情緒。
2、定性指標考覈難度大。績效考覈定性的指標多，量化的指標少，考覈難度大，評分尺度不易把握，績效考覈評分缺乏一個統一的可衡量的標準。
3、績效考覈體系的設計與企業現實情況的結合不緊密。績效考覈沒有一個通用的成功方法，往往一個完美的績效考覈制度由於不適應企業自身的實際情況，造成了考覈的操作性不強，難以達到預期的效果。
四、解決績效考覈存在問題的對策
（一）從改變觀念人手，給績效考覈提供一個良好的運行環境
1、建立一種績效導向的文化氛圍
實施有效績效考覈的一個首要問題，就是要建立一種績效導向的文化氛圍，反映到具體的管理措施就是用人不唯學歷重能力，不唯資力重業績，一切憑業績說話。績效考覈是平等競爭的保障，企業內部應鼓勵員工之間進行平等競爭，通過績效考覈，培育一種積極進取的企業文化，激發員工潛能，確保企業業績。堅持公開、公平和公正地進行績效考覈，將考覈結果與勞動用工、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，並堅持下去，形成企業獨具個性的考覈氛圍，並構成企業文化的一部分。
2、加強宣傳，樹立正確的績效考覈觀念
實施績效考覈前精心準備、認真動員與培訓是相當必要的.。耐心宣傳績效考覈制度與優化考覈工作流程，深化員工對績效考覈的理解，吸收對考覈工作的建議和意見，在“宣傳-收集-反饋”的過程中優化考覈方案。績效考覈需要廣大員工的支持、配合和參與，這是基礎。我們要通過培訓，宣傳正確的績效考覈觀念，讓員工瞭解績效考覈的真正目的是發現問題、解決問題，提高員工績效，績效考覈是一種有效的管理工具和方法，考覈的目的不是製造員工間的差距，而是發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，幫助員工提高能力，改進績效。不僅僅是企業的發展需要績效考覈，員工規劃自己、實現自我價值也期待着績效考覈。績效考覈的運行要有效實施，必然要有廣大員工的支持基礎。只有我們的制度得到執行了，細節得到重視了、落實了，我們的績效考覈纔是有意義的評價，否則我們的評價永遠是量的評價、虛的評價，而忽略了質的評價、過程的評價。
（二）建立科學的、可操作的考覈指標
從績效考覈指標來說，一是儘量通過深入細緻的工作分析將績效考覈指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；二是績效考覈指標要從粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下貪大求全，因爲績效改善是一個漸進的過程；三是要從戰略和崗位職責的角度全面衡量績效指標的選擇，要注意量化指標和定性指標之間的平衡。績效考覈工作的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，考覈要想收到成效，需要各級管理者在考覈的過程中不斷探索、積極改進考覈辦法，並根據企業的現實情況和發展，對績效考覈制度做相應的調整，使績效考覈制度真正適用於企業自身。
（三）堅持簡單、有效、可操作的原則。
絕對量化而又合理的考覈指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的許多關鍵內容。找到核心的、重要的、可衡量的指標是關鍵。績效考覈內容要有側重，選擇崗位工作的主要內容進行考覈，不必面面俱到，對難以考覈的內容也要謹慎處理，認真分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用，不考覈與績效無關的內容，如員工的性格、行爲舉止、個人喜好等內容不應作爲考覈內容，如果這些內容妨礙了工作，其結果自然會影響到工作的考覈成績。
（四）重視績效反饋與輔導。
績效管理是一個沒有盡頭的持續改善過程，在績效管理系統中，反饋與輔導是幫助員工提高績效的核心，持續的績效溝通是績效管理中最關鍵的環節，也是最重要的管理方法。考覈者爲了控制績效管理的過程，保證考覈的公平與公正，最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文檔。爲了使績效考覈和諧自然，考覈者要認真當好記錄員，平時注意觀察和記錄員工績效表現，形成績效管理文檔，並及時與員工做相應的溝通，確保績效考覈有理有據，公平公正。績效考覈不能直接解決所有的問題，但它爲處理好其中大部分管理問題提供了一個工具，通過績效考覈，使工作保持合理的數量、質量、效率和協作，使各項工作能夠按計劃進行，提高員工工作的積極性和主動性；績效考覈爲各項人事管理提供一個客觀而公平的標準，並依據考覈結果進行獎懲，使企業的人事管理標準化；績效考覈爲考覈雙方提供了溝通、交流的機會，增進了相互的瞭解，對於持續改進員工的績效，提高員工的綜合素質作用重大；根據績效考覈結果，制定培訓計劃，達到提高全體員工素質的目標，推動企業的發展。
當前，行業改革發展步伐越來越快，做爲人力資源管理的核心，績效考覈的開展具有重大而深遠的意義，爲了企業的發展，績效考覈工作必須要做，而且要不斷研究考覈中出現的新情況、新問題，積極探索解決的最佳方法，不斷推進考覈制度，使績效考覈工作發揮出增強對員工激勵、開發和提升員工能力的重要作用，成爲企業實現發展戰略的助動力和加速器。
