1979 年美國作家湯姆.沃爾夫(1931-2018，被譽爲“新新聞主義之父)曾描述過世界上最激烈的職業競爭 - 美國戰鬥機駕駛員的篩選。爲了找到最佳人選，候選駕駛員需要經歷一系列逐漸遞增的勇氣測試，最後找到能夠克服巨大壓力的英雄。
很多企業在配置最佳人員時也會複製這種做法，尋找具有“正確特質”的候選人。在企業一項重要的測試就是考察一個人的簡歷，根據候選人的過往經歷來推斷他是否能在一個充滿挑戰的新崗位上做出成績。
不過戴着成功光環的經理人從一家公司進入另一家公司，卻沒有發揮出預期的效果也並不少見。
我們來看一組數字：在一千多位來自各行各業不同企業的領導人中，克里斯坦森教授做了一次問卷調查。在目前職位上從開始到現在，所有你選擇僱用或者提升的人中，有多少比例的人被證明是極好的選擇，多少比例是一般的，多少比例的人是錯誤的選擇。調查的結果分別是 33%，42% 和 25%。
也就是說，一個典型的經理在選人方面還是會犯錯。儘管企業追求生產和服務質量的零缺陷，但是人員選擇上 20% 的缺陷比例卻被認爲是可以接受的。
如果篩選“正確特質”不能預測成功，那麼什麼纔是呢?
“正確的員工”不一定適合你的'企業
克里斯坦森教授在管理 CPS 公司，評估管理者就遇到類似的問題。
在公司經營的最初兩年，管理層決定聘請一名營運副總裁，從低水平產品開始生產。通過三個月的尋找，最後鎖定兩位候選人。
候選人 A 來自董事會成員的推薦，在同行業的一家大型跨國企業擔任運營副總裁，負責過 20 億的銷售量，他之前所在的公司，生產高端技術產品，是 CPS 未來的發展方向。
另一位候選人 B 是公司一位工程師推薦的前老闆。B 來自一家 3000 萬美元收入的家族企業，從一線工作做起的管理者。
公司的管理層更傾向於擁有豐富實戰經驗的 B，而董事會則強烈支持職業背景更好的 A。
最後，公司選擇了 A，花重金幫他從東京移居至波士頓。然而 A 並沒有管理好工廠和操作流程，公司不得不在 18 個月後與他解聘。 而此時另一候選人 B 早已有了新工作，公司又不得不重新開始尋找合適的人選。
A 雖然管理過生產運營，然而他所在的企業已經步入穩定期，沒有經歷從無到有的創造過程，對於新建工廠和統籌新流程的過程中會遇到什麼樣的問題並沒有充分了解。而且他過去的管理經驗主要以團隊管理爲基礎，雖然管過員工，但並沒有和員工一起並肩作戰。
而 B 就不同了，他有關閉舊工廠、工廠搬遷、開設新工廠等一系列實戰經驗，解決過別人可能都沒遇到過的問題。
造成這種錯誤的原因，是因爲人們往往傾向於關注資源，而不是應用能力。(三種能力詳見前一篇 什麼纔是幸福的源泉 3 - 《你要如何衡量你的人生》讀後感)大公司在選拔優秀人才時，也經常犯這種錯誤。
美國南加州大學教授摩根.麥考爾在《高瞻遠矚》一書中解釋了爲什麼那麼多經理都犯了用人的錯誤。他認爲，能力是在生活中培養和塑造的。一項具有挑戰性的工作，一次項目的失敗，一次新領域的任務都是經驗學校的“課程”。具有或者缺乏某項技能，很大程度上依賴人們上過或沒上過經驗這堂“課程”。
麥考爾的理論告訴人們，在經驗學校學習正確的課程，將幫助人們在所有情況下提高成功的可能性。
諾蘭.阿奇博爾德(Nolan Archibald)曾是世界五百強企業百得公司最年輕的首席執行官。他在商學院畢業後，並沒有從事幫助自己快速晉升到首席執行官的管理諮詢工作，而是選擇以不同尋常的方式開始他早期的職業生涯 - 魁北克一家石棉礦生產企業工作。他認爲，在困難的條件下領導員工的經歷，將幫助他學習到成爲首席執行官所需要的經驗。
他的戰略獲得了成功，不久後成爲了畢崔斯的首席執行官。在 42 歲的時候，他被任命爲百得企業最年輕的首席執行官，並在這個崗位上工作了 24 年。
那麼企業在招聘的時候，是否一定需要有崗位相關工作經驗的人?這個需要視情況而定：在一個新成立的企業裏，工作流程還沒有形成，每件事都依靠人來完成，就需要一位有經驗的人來領導;而在流程相對完善，細節上更少依賴管理人員的公司，聘請或提拔在實際工作中學習的人更有意義。
其他領域也一樣，在真正需要完成一項工作之前，培養人的實際經驗是非常有價值的。
創造經驗課堂
如今的家長在子女教育的問題上真是苦不堪言。不僅要完成自己份內的工作，還要接收來自老師的各種輔導任務，幫助孩子一起完成作業。
爲了讓孩子在學校表現得好，獲得老師的表揚，家長們卯足了勁，不辭辛勞地幫助孩子操辦一切，但這也阻止了孩子在實踐中學習重要的課程 - 領導力、組織能力和責任感。
對於家長而言，衡量孩子成就最主要的標準就是學習成績了，也就是資源本身。但是從長遠來看，如果孩子沒有面對艱難的挑戰，沒有面對失敗，他們就沒法培養起生活中所需的韌性，在未來的職業生涯中遇到困難會因爲缺乏經驗而遭遇挫敗。
同樣，在員工管理中，很多管理者尤其是基層管理人員，常常迫於眼前的績效壓力，親自完成本該由員工負責的複雜或是重要的任務。久而久之，員工的能力水平不僅得不到提高，一旦遇到困難，就上報領導，推卸責任。管理者自己做得叫苦不迭，團隊績效水平卻沒有提升。
最近在網上學習心理學的相關課程，上週末是基礎知識複習串講。考慮到學員們都非常關心六月份的考試，老師在開講前特意花了幾分鐘解釋，這次串講的內容主要是結合工作和生活中常用的知識點做重點講解，側重於實際應用，至於考試，她也不知道具體會考些什麼。然而在整個講課過程中，不時有學員在互動區裏提醒，“老師，講重點!” 每每此時，老師就不得不再次解釋，“我說的都是重點”。
過去應試教育的經歷過於根生蒂固，以至於我們現在仍然沿用這種慣性思維模式，凡事尋找唯一標準的答案，而且答案本身比找到解決問題的方法更重要。
在面試輔導的時候，常有學員問，這個問題的標準答案是什麼?我的回答是： 沒有標準答案。
同樣，學習、工作、生活都是過程重於結果，根本不存在所謂放之四海而皆準的唯一標準。
