今天我有幸向大家分享近期閱讀的丹尼爾·平克所著的《驅動力》一書。該書正文只有225頁，很快能閱讀完，內容短少卻一度是亞馬遜最暢銷書的50強。
正如該書的名字以及書的封面上所寫，該書探討的是“在獎勵和懲罰已全然失效的當下，如何煥發人的熱情”，如何提高人的積極性，如何發揮人的驅動力3.0潛力。
書中作者把人類的的工作積極性分爲了三個層次，驅動力1.0、驅動力2.0和驅動力3.0。
驅動力1.0是生物性驅動力，是指人們爲解決溫飽等基本需求而存在的生存衝動，是爲了解決馬斯洛需求理論中的生理和安全需求而產生的積極性;隨着社會進步及經濟、技術發展，人類的生活水平大爲提高，驅動力1.0已經不是激發人們工作積極性的主要動力。
驅動力2.0是外在動機驅動力，表現爲制度化的獎勵和懲罰管理，即通常所說的“胡蘿蔔加大棒”，是“如果-那麼”型驅動。驅動力2.0認爲人類是懶惰和安於現狀的，要調動人們的積極性，“就要獎勵好的行爲，懲罰壞的行爲”，好比要讓一頭驢子好好工作，最好在它表現好時給個胡蘿蔔，表現差用時用大棒子掄它，這樣驢子就乖乖幹活了，這也是目前大家普遍認爲和接受的提高人的積極性的觀點。驅動力2.0自工業革命開始廣泛應用，是非常有效的、爲目前多數企業所採取的、對推進全球經濟發展和技術進步至關重要的積極性提高策略。
然而，經過現代專家的多種實驗研究，“胡蘿蔔加大棒”模式的驅動力2.0，適用於簡單、機械、重複性的推算型工作，而對需要思維和創新的、非重複性的探索型工作，不僅不能有效促進，反倒是有害和具有破壞性的，因爲“胡蘿蔔加大棒”模式具有7個致命的弱點：令內在動力消失、令成績下降、扼殺創造力、抑制善行、鼓勵欺詐走捷徑以及不道德行爲、讓人上癮、滋生短視思維。
而驅動力3.0，即內在自主驅動力，才能激發人們滿足馬斯洛需求理論的最高層次即“自我實現需求”的慾望，纔是個人、組織提高績效、煥發工作熱情的祕訣，才能真正調動人們精益求精、追求卓越的慾望，纔是企業和個人突破瓶頸或平庸天花板的法寶。
作者在文中使用了諸如猴子開鎖、接孩子遲到罰款、有償獻血、志願者免費維護的維基百科戰勝了資金雄厚的微軟百科、開源和免費的Linux/Apache/火狐用戶羣龐大等多個有趣和具有代表性的實例，論證了驅動力3.0在工作、生活和人們的潛意識中所發揮的巨大作用和影響力，並指出在新時代，需要將驅動力系統由2.0時代升級至3.0時代。
最後作者研究指出，驅動力3.0的實現需有三大引擎：自主、專精和目的。自主是指“我做什麼，我決定”，“在做什麼、什麼時候做、和誰做以及如何做上能夠自主”，是釋放人們自我管理能力的關鍵。專精是指我們自己“把想做的事情做得越來越好”的慾望，相信自己通過不斷學習和努力一定能實現進步，並通過持續投入和克服過程痛苦做到極致;這個過程中，“自我實現便是目標，活動本身就是獎勵”。目的是指我們將自己正在從事的事情變換成樂趣，以興趣最大化原則爲導向而非利潤最大化，把利潤看做是取得成就後讓人愉快的副產品。因此驅動力3.0是“既然-那麼”型驅動。
通觀《驅動力》全書，作者用翔實的實例和試驗向人們揭示了驅動力2.0的不足和驅動力3.0帶來的效益。雖然書中主要以提升工作積極性爲論述出發點，而人生的目標和成功多種多樣，並且受多種因素的制約，但驅動力3.0的理論對我們日常方方面面都有效。我個人就書中觀點，結合我們的企業和部門管理、個人發展、子女教育談一下個人想法，不當之處大家可以共同探討。
重點
我主要談驅動力在以下三方面的應用：
1、企業和部門管理;
2、個人發展;
3、子女教育
針對企業和部門管理1，企業、部門、科室需要對工作進行分類，管理人員的管理思維應有意識的有所側重和區分，不同的工作應採取不同的管理制度、激勵方案。針對推算型工作，“胡蘿蔔加大棒”仍是需要的，而針對探索型的工作，應想辦法爲個人提供相對自主的工作環境，並選用自我管理能力較強的人去承擔相關工作。雖然咱們部門是研發部門，但也有大量的工作並非創新型和探索型的，因此推算型和探索型兩種類型工作通常在個人身上是交叉的，這樣也意味着部門和室內的管理很難用某一種模式一刀切，怎樣調動不同人在不同類型工作時的積極性就得見仁見智，而且需要在不同情況下靈活調整。
2，具有自動、自發的主動性，並可以克服過程痛苦、持久專精的探索型人才，對一個創新型企業的發展有着重大的推動作用，其作用可能遠遠超越只能“依葫蘆畫瓢”的照搬者和遇到問題束手無策者，雖然後者付出了很多，保證了今天的企業收入，但要使企業未來不倒並蓬勃發展，必須依賴前者。怎樣識別出誰是真正的探索型人才、哪些人的探索能力更佳，也是管理者的一個挑戰。另外由於我所人才流動性較小，建議在招聘時考慮應聘者的驅動力差異，識別出書中所述的“I型”和“X型”行爲的人，將內心“歡迎努力“的“I型”人才留下會對單位有更大的促進作用。
3，書中指出，要想發揮驅動力3.0的作用，營造相對公平、寬裕、寬鬆的工作環境和收入水平是必要的。客觀上，大部分人認爲所裏在寬裕和寬鬆上應該是基本有保障的，而公平正如書中所述是“相對公平”。所裏、部裏、室裏通常在通過多種機制保證“相對公平”，但也會有人通過某一次、或與某一人的對比認爲“不夠公平”，這是人們“不患寡患不均”和“更多看到自己缺少的，較少看到自己已經擁有和多餘的”的特點決定的，也很可能是“自己認爲的不公平”，因爲對比中有優勢的另一方會認爲“這纔是公平的”。個人相信“不夠公平”肯定存在，因爲絕對的公平是不存在的'。出現“不夠公平”時，除了自我心理調節外，驅動力3.0的人會因爲專精和自我實現而不會有強烈表現，因爲“活動本身就是獎勵”，且驅動力3.0的人會更傾向於“既然-那麼”型獎勵，從而保持一如既往的主動性。
4，驅動力3.0要求企業、部門、科室的管理人員發掘員工的積極性外，自身更需要具有該特質，不斷的主動思考管理問題和技術創新、對自己所負責領域日趨專精、把所負責方向的進步和利潤最大化做爲自己的目的和最大興趣，這就要求管理人員在思想上、行動上比普通員工更加積極和努力。尤其是我們這樣的基層研發部門，管理人員要優先能夠“低頭拉車”、埋頭苦幹，其次能夠“擡頭看路”，指出方向，要像下面的圖片表示的，形成“兄弟們跟我上”而不是“兄弟們給我上”的氛圍，有助於避免俗語中講的“有人幹、有人看、有人專門提意見”的不良風氣，使部門、科室集體上更有驅動力3.0的特質。
針對個人發展1，爲什麼而工作。不否認每個人到企業的第一要務是賺錢生存，但“初心”應該不單單只是爲了賺錢，很多時候是認爲自己會喜歡這個工作，或認可該工作背後的社會價值，或認爲自己在該工作上可以達到自我實現。正如書中所說，如果沒有對工作的喜歡和工作時的個人滿足作爲自我激勵，驅動力3.0的層次將很難達到，自主、專精及工作的樂趣也就不會存在。
2，“給多少錢幹多少活”的想法要不得。從書中的論述可以看出，驅動力3.0採取的是“既然-那麼”獎勵，屬於工作幹好後的事後獎賞，驅動力2.0採取的是“如果-那麼”獎勵，雖是事前許諾，但前提也是先做好事情。所以“給多少錢幹多少活”的思想既不利於調動自己的積極性，又顯得目光短淺，可能會過於計較，所以至少要相信“幹多少活給多少錢”，即使短時間內不能體現，但長期堅持一定會有收穫。兩種不同的想法或許就是古語“性格決定命運，氣度影響格局”的一個縮影。
3，海爾集團CEO張瑞敏在看完《驅動力》這本書後，給員工提出了“自驅力”的概念，要求員工“珍惜工作機會，不管遇到什麼困難堅持下去，自己做自己的心理醫生”。大家都知道唯物主義辯證法中的“內因起決定作用”，無論大環境如何，自己怎樣發揮“自驅力”，做到“自主、自發、堅持、卓越”，直接決定了自己的工作態度、積極性、甚至成就。
4，自我認知與他人評價。需要指出，自己認爲的“自驅力”和積極性，與他人對自己評判的“自驅力”和積極性可能是不同的。有人會認爲我已經非常努力，但別人可能覺得還不夠努力;有人想我已經加班到到12點足夠了，但也有人認爲進度這麼緊張，起碼得通宵;這就是“自我認知與他人評價之間的差距”，換句時髦的話“你以爲你以爲的就是你以爲的嗎?”(中國人民大學出版社出版的圖書)。我們是社會中人，社會是他人評價型的，也就是說每個人要不斷修正自我認知與他人評價的偏差，以使自己符合大家“積極的”預期。
5，驅動自己做更有挑戰性的工作。每個人都有自己的“舒適區”，挑戰舒適也需要自我驅動。例如某些工作我已經很熟練了，做起來順手就更願意做;摸不清思路的排故，或者別人未曾做過的新設計就不敢嘗試，既害怕失敗，也不願多付出，這就是“自驅力”不足的表現，會阻礙個人、科室、部門的進步。
針對子女教育1，需要培養孩子成爲具有驅動力3.0特質的人，包括書中所說“I型”行爲的人，這樣孩子無論從事怎樣的活動、進行何種學習或工作，都能夠主動、自發，從而更加卓越。具體做法見仁見智，可以多看看書中的實例。
2，有可能的話培養孩子成爲“右腦思考”的人。根據書中的描述，推算型工作屬於“左腦思考”，而具有創造性的探索型工作則屬於“右腦思考”。推算型工作可能逐漸被計算機代替或外包到人力成本更低的國家或地區，對經濟和工作增長具有70%以上促進作用的探索型工作，卻無法外包和自動化，是核心競爭力。
以上就是我對《驅動力》這邊書的一些思考和感受，與大家共勉，歡迎批評指正。
總結
驅動力具有三個層次，你Get到了沒：
1、驅動力1.0：生物性驅動力;
2、驅動力2.0：動機性驅動力;
3、驅動力3.0：內在自主驅動力
