認真品味一部名著後，大家心中一定是萌生了不少心得，這時就有必須要寫一篇讀後感了！千萬不能認爲讀後感隨便應付就可以，以下是小編精心整理的讓管理迴歸簡單讀後感，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
讓管理迴歸簡單讀後感1
當我從一個普通員工被提拔成一線班長時，我的上級問我，如何做一個稱職的班組長?而我的回答是：“合理的安排和帶動員工做事，充分調動員工的積極性，及時的完成工作任務”。當時我做到了並且得到多位領導及下屬的認可。事實上當時的我不懂什麼叫管理，在我的腦海裏它只是一個“要管別人”的模糊概念。當我從班組長到主辦再到主管一級時，每一個崗位上的感受是不一樣的，每一個級別的管理職責不一樣，他所涉及的深度、廣度、遠度都不一樣，我們的班組長可能主要充當的角色是帶頭和指揮下屬做事，主辦主要是指導下屬並且按照主管的要求在做事，主管以上級別主要是發動下屬做事，正如文中所說管理者的3個臺階實際上就是管理者管理技能提升的一個過程。
如何做好自己的管理工作呢?在讀完宋博士的《讓管理迴歸簡單》一書，深有感觸。我們工作當中不乏管理幹部經常把簡單的問題複雜化，而宋博士指出簡化企業管理的關鍵在於：管理者爲企業找到目標和方向，將組織分而治之，多做企業管理的實驗，做到有效監控和授權，爲企業培養人才，和管理好自己的角色。管理者抓住這6個企業管理的要害，自然就能讓管理迴歸簡單，讓企業的管理變得高效。
說管理簡單，那是大道至簡的說法。沒有一個成功是偶然，管理作爲一門實踐的科學，所謂的簡單，應該指的是經過實踐檢驗站得住腳的一些準則。書上說管理是管人和理事，簡單理解，就是和人或人羣打交道，區別就在於目標、資源和影響力不同。最狹隘的講管人，甚至可以理解爲讓別人願意爲你把事情做好，完成目標。“管”是做好管理的必要條件之一，怎樣做到呢?我認爲祕密就在領導力。讓一羣人認可並擁護你的價值觀，願意和你一起奮鬥去實現，這纔是最高境界。普通人嘛，大家價值觀類似，有共同的階段性目標，彼此尊重、講求貢獻、相互信任，合得來更好，領導者能夠發現跟隨者有不斷成長改進的空間，並給予機會，甚至幫助跟隨者不斷成長，那管人也就成功了。講完原則，再說說管的方法，管指的是改變人，改變人的態度，改變人的能力，那麼日常要做的即是激勵、培訓(授能)、授權和監控，周而復始，共同提高。
“理”事，是管理的另一個方面，從改變事件、流程和做法的角度來着手提高整個組織的績效。目標、組織結構、崗位責任、績效和激勵制度，相關的作業流程和規章制度，都屬於此類。 “理”的更重要的`一個含義還在於總結和演繹“管”的內涵和成就。“管”一個小團隊的成功經驗的有效複製，能夠有效地應用在更大的組織裏面，取得更大的績效，祕訣就在於“理”。常常聽到身邊不少基層管理人員講：“我管這麼多人，別人才管幾個人，我的工作肯定沒有別人做得好，要是再把我的工作分部分給別人管理，我的工作業績肯定會好”。我覺得這是非常錯誤的，作爲管理者業績不好，不是光靠加人就能做好，而是要學會理，才能使你的團隊取得更好的業績。
如何做好管理，書中講到管好不一定能理好，理好未必能管好，的確如此。身邊很多基層管理人員善於搞團隊建設、員工關係管理等，並且在人羣中很有“地位”，但他卻不會理事，安心守舊，不懂創新，工作業績止步不前;也有一部分人很會理事，但卻不善於“管”，很多好的想法無法執行， 最後只會成了泡影或是短暫的“搞運動”。要做好管理工作，管和理缺一不可，在管理過程中，自我學習和培養人才也是非常重要的。文中講到管理者的三個臺階，即指揮、指導、發動就是一個培訓人才和自我成長的一個過程，在許多公司內，基層幹部一般都是從一線的骨幹員工提拔的，當一個幹部從做員工轉變成管理角色的過程中，他首先只會自己多做或是按部就班的安排人員做事，也就是說正常情況下會指揮下屬做事，但不懂如何指導和發動員工做事，如我們的一線幹部，大部分都是帶頭做事甚至自己多做讓員工少做，從而當工作量相對增大時就有些措手不及，難以完成工作任務。指揮工作人人都會，光會指揮別人工作，那麼他整個團隊的效率就難以提升。要造就一支有戰鬥力的團隊，管理者必須指導下屬如何工作，比如說技能培訓、團隊意識等等，只有這樣才能使每個團隊成員可獨擋一面，及時高效的完成工作任務，這也就是管理的第二個臺階。第三個臺階“發動”是管理者的最高境界。記得我們公司領導說過：“作爲一個管理者每天上班時都沒什麼事做，但他的工作業績卻非常優秀，那樣才叫本事”。這句話就是書中所說的管理者最高境界。作爲管理者會動員下屬，挖掘每一個人的潛能，使其在他的工作崗位上將自己的工作才能展現的淋漓盡致，這樣既可培養下屬快速成才，又使自己的工作做得更輕鬆。
去年，當我正式接管市場部儲運工作的時候，當時公司正是生產旺季，而我主管的發貨及物流工作也是一下子變得非常繁忙，在現有資源都不是很富餘的情況下，公司領導經常告訴我：“做工作一定要有目標，而且要不停的把目標頂高，那麼你的工作效率纔會高效”。正因爲他的一句話，才使我們儲運創造了一個又一個的發貨新高，並被光榮評爲公司的“主管級優秀團隊”。的確如此，一個沒有目標的團隊肯定是一支沒有戰鬥力的團隊，只要有了目標，纔有了努力的方向，正如文中描述的推繩子的道理。如何帶領自己的團隊創造優秀的業績，首先作爲管理者要根據客觀的環境給下屬定一個合理的目標，目標不能太多，而且要現實，不能太高也不能太容易，否則，目標就成了一個空想或者毫無意義。有了目標，員工纔有了方向，有了方向，纔不會走更多的彎路，管理者通過目標對內部進行流程梳理、目標的瓶頸進行分析和解決，目標纔有可能達成或完成得更好。
“管理是可以學會的，但不能被教會”，宋博士指出了“管理就是做實驗”。的確如此，生活中、工作中很多事情只有去做了，纔可能會成功，就算失敗了，也可從失敗中吸取教訓、累積經驗，才能爲下一次的“實驗”打好基矗如果什麼都不敢去嘗試，那麼他就連成功的機會都沒有，創業人員、業務人員、管理者都一樣。發生在我們身邊很多管理創新的案例，大部分人員在一開始是總是否定新的管理模式，不願意接受新的事物、新的思想，但一旦更改過來後，他們都會覺得現有的模式很好，而且再也不願意回到從前;也有不少基層幹部總是喜歡說：“我們原來一直這樣做的，好好的老是要變動等等。作爲管理幹部，我們只有在實際生活和工作中不斷接受挑戰、經受磨鍊，才能不斷提高管理技能，管理好自己，管理好幸福。
讓管理迴歸簡單讀後感2
最近在讀《讓管理迴歸簡單》一書，感觸頗多。
宋新宇博士說：管理，最重要的就是排序，所謂的領導力，就是給別人排序的能力。我經常聽很多企業領導人說，自己很忙，沒有時間，從表面上看這是工作量的問題，而從實質上看，這是管理能力的問題！
他還說：“管理的本質是激發員工的潛力，達成企業的目標。而企業目標是什麼？是爲客戶提供一流的價值。拉動企業這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發力。但我發現，差不多有超過半數的企業只把客戶掛在牆上而未放在心裏。”張瑞敏認爲：在企業裏最難的工作就是把複雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。做好管理最根本的做法無外乎監管、管教和梳理。
管理就是“管”+“理”。在通常管理現實當中，當員工出現矛盾時，管理者經常把不聽話的和不順眼人趕走，企業缺少了不同的聲音和競爭的動力，公司業績隨之跟着下滑。“管”的着力點在於改變人，改變人的態度，改變人的能力；而“理”的着力點在於改變事，改變流程，改變不合理的做法。“理”是梳理，是總結經驗、教訓，是重新制定規則，從規則的角度根本上改變一件事情或徹底消滅問題，真正的人才不是能夠評判是非、指出對錯的人，因爲幾乎每一個人都能做到這一點，真正的人才是能夠讓事情變得更好的人。管理者的一個重要任務就是做決定、做決策。管理者成長的過程就是不斷給自己確定原則的過程。管理做決策時知道不同的意見很重要。如果別人都附和管理者一人的意見，那麼其他團隊成員還有什麼存在意義呢？因此，能夠使決策正確的前提就是將不同意見充分表達出來。每個管理上的決定都會有缺點，關鍵是要找到效果最大，問題最小的解決方案。與企業管理相比，如果是自己家的事情，天底下沒有難算的賬。我們算不清，是因爲我們不認爲這個賬是自己的賬。
德國偉大的農學家利比希發現了植物生長過程中的短缺元素定律：任何一個植物的生長都需要一定元素。在某一個時期植物只是缺少某一種元素。只要增加這個短缺元素，植物會有一輪新的生長。人們不必去做任何其他的事情，植物就能依靠自己的自我組織能力成長。不缺少的元素即使增加再多也是沒有用處的。同理，管理者最重要的任務，就是去發現自己企業在某一個時期內的短缺元素，並集中所有的力量補充它。
管理者要切記不要讓自己成爲公司發展的瓶頸。如果一個管理者意識不到這個問題，不明白爲公司培養人的責任，就很可能成爲公司的瓶頸，極強的個人能力就會成爲公司的一個負擔。解決這個問題的辦法就是要學會“授權”，學會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內其他人去做。
讓管理迴歸簡單讀後感3
作者宋新宇博士把自己親身經歷的管理經驗和感悟融入了這本書中，用故事講管理，易讀易懂。作者認爲，管理的本質是激發員工的潛力，達成企業的目標。企業的目標是什麼?爲客戶提供一流的價值。如何爲客戶創造最大的價值?
本書主要通過管理目標、管理組織、管理決策、管理授權、管理人才幾個方面實現讓管理迴歸簡單，每一個方面都不可缺失，都是對管理的結果有着重大的影響。從這本書中讓我學到了實用、簡單明瞭的管理知識和管理方法。
第一：讓我認識到管理者只做最重要的事情，不做第二重要的事情。重要的事情一定要安排足夠的時間做，以保證質量和效率。無論什麼事情，都要設定最後的期限，這樣纔不會拖延。這與早年在管理培訓班上講的“大事獨攬、小事不管、選拔幹部、使用人才”是相通的。
第二：讓我認識到管理者還需要在工作過程中找到並制定部門員工每個人的目標，這個目標一定是可以量化的，合理的，並且能完成的目標。就像宋博士說的：“方向比速度更重要，在錯誤的方向上，跑得越快，離目標越遠，在正確的方向上，即使慢也有達到目標”。因此一定要給員工一個正確的方向，不能讓員工偏離軌道。
第三：讓我學到了什麼時候該管理過程，什麼情況下該管理結果。用哪種管理方式取決於被管理的人和被管理的事情的成熟度。對於成熟的人可以只管理結果，但對於不成熟的人必須管理過程。對於成熟的事情可以只管理結果，但不成熟的事情必須管理過程。對於目前融和互聯信息部的情況來講，新人比較多，所有在管理中更多的需要介入他們的過程完成情況。對正在實施的 ERP、OA 項目，軟件開發代碼來講，做的還不夠成熟，因此需要花大力氣介入過程的完成情況，而不能只管結果。
第四：深刻體會到管理者的職責不僅僅限於給下屬制定合理的目標，還需要幫下屬找到完成目標的方法，幫助下屬改進，儘快達成目標。要做到這些，管理者還必須提升自己的素質和眼界，培養做計劃的能力以及根據計劃的執行情況修正計劃的能力。
其實除管理目標、管理授權，管理組織、管理決策、管理人才也是我們做爲一個管理者必不可少的管理方法。以上是我的幾點體會，不當之處，歡迎各位家人批評指正。
讓管理迴歸簡單讀後感4
管理就是指出目標和方向，管理需要引導，而非推動。
例：一個老企業家的兒子問父親怎麼做管理：老企業家拿了一根繩子放在桌子上，讓他把繩子往前推。兒子就從後面往前推繩子，但怎麼推都不行，一推繩子就彎了。這時候老企業家說，你從前面去拉這根繩子。兒子一拉就把繩子拉動了。老企業家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。管理就是指出目標和方向。
給公司定一個目標，把公司目標細分到每一個部門，再從每一個部門的目標細分到每一個崗位。目標一定要量化，切合實際，有挑戰性，需要達到一種循環漸進，持續完善的效果。根據崗位目標設定一定的獎勵機制。
管理的核心問題
管理的問題80%都是圍繞客戶開展的（交期、品質、配合度、服務態度等）。我們80%的解決辦法要在業務和業務模式上去尋找，不是在內部管理上找。
例：《基業常青》的作者吉姆.柯林斯在《哈佛商業評論》上撰文介紹了一傢俱有上百年的家族企業----花崗石石材公司。在這家企業，流程越來越完備，制度越來越完善，戰略越來越完美。然而員工似乎總是提不起精神，客戶也總是找不到感覺，並且市場份額在明顯下滑。
走投無路之時，這家公司的CEO想到了利用客戶的力量。他決定採取“減免付款”的獨特方式啓發內在的潛能，將競爭能力提升到新的水準。“減免付款”方式授權客戶根據自己的滿意程度決定是否付款以及付多少，企業絕不與客戶討價還價，客戶只需要填寫一張簡單的表格，說明原因即可，沒有任何附帶條件。
“減免付款”確保了客戶的需求和不滿可以直接了當地傳遞到企業內部。因此，企業也就將自己赤裸裸地暴露於外部市場的風風雨雨。這最終讓公司的全體員工對客戶的需求始終保持着最高程度的警覺和關注。
在這樣的背景情況下，企業順利推行了一系列旨在增強競爭力的改革措施。結果，該公司的產品價格不僅沒有因爲“減免付款”而降低，反而比市場平均價格高出6%。
“減免付款”的做法事實上形成了一種具有驅動力的機制，這種機制包含兩個要素：第一是客戶無聲的呼喚（Silent Voice Of Customers）無遮擋地傳遞到企業內部；第二是將其轉化爲推動變革的驅動力。
管理系統是基礎，但是，缺少了“領導力”或者“客戶驅動力”的推動，管理體系就與一本書無異了。
