當賞讀完一本名著後，相信大家一定領會了不少東西，不能光會讀哦，寫一篇讀後感吧。但是讀後感有什麼要求呢？下面是小編收集整理的藍海戰略讀後感（精選5篇），供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
藍海戰略讀後感1
藍海戰略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什麼，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍海是區別於傳統的血腥競爭所形成的紅海，其實質是新穎的非競爭性的市場空間。
在現實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業或行業，然而，在各個成功的企業和行業背後都有一個共同的特點，那就是：創造和佔領藍海的戰略行動。很多企業認爲市場就是戰場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰略的思想。在傳統的紅海市場中，爲了爭奪有限的市場份額和共同的客戶羣，企業之間的競爭最後都會停留在價格戰上，導致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同於戰爭的地方在於：戰爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠都不是有限的，隨着時間和科技的發展，市場空間也是持續擴張的。因此，要想在現代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另闢蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創造新的藍海市場空間。作者通過對108家新開辦企業（當時）的實證研究，發現雖然這其中藍海企業只佔14%，但是他們創造了38%的總收益和61%的總利潤，相比於紅海企業在傳統市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍海企業的收益率更高。因此，實行藍海戰略對於企業而言有着非常重要的意義。
藍海戰略的基石：價值創新。價值創新的立足點：尋找差異化與低成本。藍海戰略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業開闢一個無人爭搶的藍海市場空間，首先要明確在這一個行業內競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰略佈局圖，標出一些成功的企業在這些因素上的戰略定位。隨後，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍海之路，因爲消費者想要多點的往往是這些行業已有的產品和服務的因素。因此，要想從根本上改變行業的戰略佈局圖，必須將戰略重點從競爭者轉向其他可選擇的市場，從客戶轉向非客戶。
爲了重新構建戰略佈局圖，創造新的產品或服務價值曲線，有四個問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式是至關重要的——四部動作框架：
1．哪些行業中被認爲理所當然的因素可以被提出剔除？這個問題剔除產業中企業競爭攀比的元素，這些元素經常被認爲理所當然，雖然他們不再具有價值；
2．哪些因素的含量應該減少到行業標準之下？現有產品或服務是否在功能上設計過頭，只爲競比和打敗競爭對手，企業所給超過顧客所需並徒然增加成本；
3．哪些因素的含量應該增加到行業標準之上？發掘產業中消費者不得不作出的妥協；
4．哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？發現買方價值的全新源泉，以創造新需求改變產業戰略定價標準。根據企業對這四個問題的回答，創造出新的價值曲線和戰略規劃。
而一個良好的戰略需要具備三個方面的特徵：重點突出、與衆不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別於傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續使用帳篷作爲表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時間縮短了，並且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有着更加有趣的情節、富於藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒製造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒業不是把黃尾作爲一種葡萄酒推出，而是創造了老少咸宜的大衆飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大衆也具有吸引力。
藍海戰略讀後感2
來隴東站有四月之餘了，四月間忙着實習，忙着熟悉站裏站外的各項實踐工作，已然忘了書香的味道。作爲一個讀了十八年書的學生來說，這是很不可理解的，所以在工作之餘從資料室翻來了幾本書來填補一下大腦的空白。這幾本書，一本是藍海戰略，一本是標杆員工，還有一本是中國式團隊管理，比起教科書來說，這樣的書籍比較容易理解，也比較有趣味性，畢竟是大衆讀本。藍海戰略現已略知一二，現將讀後感記錄一下。
在讀書的時候，尤其是讀帶有戰略色彩的書籍的時候，我習慣於把中國的古老哲學融合到裏面去考慮問題。就拿《藍海戰略》這本書來說，僅戰略觀念，可以用老子的一句話來總結：就是無爲而有爲，無爲而無不爲。在市場競爭中相互比拼就會深陷紅海。藍海說的是另闢蹊徑。說白也可以理解爲就是換一種態度去考慮問題。
有所不同的是中國的古老哲學灰色難懂，有很多的東西說了和沒說一樣，當然這也是中庸之道的一種具體體現吧。而藍海戰略運用了一整套的現代分析工具來具體指導實踐。
十幾年的學生生涯，我所學理論分析工具，大多數可以說都是進口產品從數學，到物理，化學再到後來的經濟學基本都是如此，所以這樣的分析方法是可以接受的。
大學期間有曾學習瞭解過我國自己的數理分析工具，主要是從河圖洛書再到易經的初步瞭解與學習，所以在同學中間我有個“古代人”的外號。我發現這些東西和現代分析工具很少有人去聯繫着研究。比我們年長的不去研究，作爲後學的這些後輩就更是無從下手了。
所以讀完藍海戰略之後我不知所措，書是要讀的，理解也罷，不理解也好。只要頭腦裏有東西了，答案總還是會有的。
藍海戰略讀後感3
快速翻閱了一下《藍海戰略》，知道它的內容梗概，現說說我對它的初淺認識及其對我工作的指導意義。
何謂“藍海”？它是相對於“紅海”——已知的市場空間而創建的新的市場空間。”藍海戰略”本書簡爲三個步驟：開創藍海——制定藍海戰略—執行藍海戰略。
本書點明，沒有永恆朝陽的產業，也沒有永恆卓越的企業，企業保持卓越有多久？取決於它的創新能力，取決於它不斷開創藍海。因爲在紅海，隨着時間的推移和社會的變遷，競爭會日益激烈，企業發展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍海”——企業的卓越之路。
開創藍海，就是企業通過對市場、產品或服務的深入認識和分析，跨越現有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場的買方價值元素，增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，塑造一個新的市場——藍海。爲便於開創藍海的系統且易行，本書提供幾個分析工具和框架：戰略佈局圖、四部動作框架、“剔除—減少—增加—創造”座標格、價值曲線、良好戰略特點。
制定藍海戰略，本書給出四項原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序。爲了開創藍海，首先是重建市場邊界，本書給出六種途徑。根據各種途徑闖意開創藍海，需要協調好戰略規劃過程，本書明確需要繪製出戰略佈局圖，儘量使戰略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數字”原則。之後是拓展藍海的空間，追求更大範圍的顧客羣。爲使企業的藍海創意切實可行，本書又引出“遵循合理戰略順序”原則，合理的戰略順序：效用測試—戰略定價—目標成本控制—接受。
執行藍海戰略，藍海戰略已制定出，下面就是去執行它，如何執行？本書給出兩條原則：克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。找出關鍵組織、關鍵人員、關鍵問題，克服處理，建立一個公平、信任、戰略旨意通暢的制度，保證戰略貫徹執行。
以上就是我對《藍海戰略》的膚淺認識，藍海戰略本質上就是創新，一個市場的開創。本書對我工作的最大指導也是“創新”，不應固步自封、僅遵循常識，可以大膽創新，工作成效雖然不會取得一片“藍海”，但也會提高很多，當然自己先得儘快熟悉自己的工作業務。
如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評論！相互探討學習！謝謝支持！
藍海戰略讀後感4
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產品、市場的競爭日趨白熱化，無數市場中的競爭個體——企業，大有感到苟延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業異軍突出，屹立於羣雄而不倒。故此，企業在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍海”纔是生存的道理，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰略》一書中提及討論的“藍海”，決不僅僅是差異於“紅海”或差異於競爭對手的市場，差異化競爭是需要突入成本的，。《而藍海戰略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創造”類似的工具。這這裏可以借鑑最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網最近向媒體宣佈——攜程將推出旅遊服務公司，輔助其預訂系統。試想，攜程推出旅遊服務，只需要對現有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅遊服務，分析一下其投入和產出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬於自己的藍海，對於競爭對手來說是難於模仿的，或者就是模仿成本極高，因爲企業在開闢自己藍海的時候，一步步地設置了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優勢。
在讀《藍海戰略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創新，企業在開闢自己藍海的時候，無不是“創新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢爲當前市場所無之行爲；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行爲。同時我感覺到，我們開闢的“藍海”在不斷地引導消費者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠於我們。當然我們在開闢“藍海”的過程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創造了觀衆對藝術的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創造了健康自在的睡眠環境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰略具有可持續發展性及不斷更新的能力，我們不排除現在具有的“藍海”被對手模仿的可能。然而，藍海戰略具有強勁的可持續生命力及更新能力，當一片現成的“藍海”被對手模仿或侵佔，同時新的“藍海”又在不斷地誕生；在藍海戰略中，企業不再懼怕競爭，因爲競爭無處不在，同時競爭是優勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創新的力量使自己總是能鶴立雞羣。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰略的分析框架及工具在開闢那一片片的“藍海”，或許“藍海”尚未被完全開發而呈現出來，但請堅信，曙光已經出現。經濟型酒店行業，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數不勝數的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開闢屬於自己的藍海，在行業中引領行業標準。
在讀完《藍海戰略》之後，我有這樣的一種感覺。藍海戰略所研究和討論的對象絕不僅限於企業的經營層面，我感到此書在把企業引向一種哲學的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限於知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯想到武俠故事裏面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂的武林高手。
《藍海戰略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
藍海戰略讀後感5
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰略》這本書。作爲一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，彷彿進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯繫，探求着“藍海”開創之路。作爲一個技術研究人員，做技術是爲了什麼呢？上升到戰略層面的話，那就是開創“藍海”。所以說《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的'滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求爲依託，以技術爲基石，推出新產品，開拓新業務，纔是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。
“時移則事易，因爲之備”。客戶的需求隨着時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啓巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創“藍海”–新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因爲只有不斷髮現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。藍海代表着亟待開發的市場空間，代表着創造新需求，代表着高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，纔有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到爲他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅爲技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最後，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認爲，一家企業要麼以較高成本爲顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
