「提要」“戰略”的概念隨着產業革命和的而逐漸形成。伴隨着產業革命，產生了最初的企業戰略治理；與市場經濟和現代企業的發展相適應，很多學者積極地參與戰略理論的，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學派、定位學派、資源學派。
「關鍵詞」企業戰略/戰略治理/理論學派
「正文」
企業戰略概念的演變
“企業戰略”的概念是隨着產業革命和經濟的發展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨着產業革命，歐洲產生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等爲代表的歐洲治理思想，以後在美國又出現了以泰羅爲代表的管派。當時這些學者和治理者都是將思考的重點放在組織內部活動的治理上。到20世紀初，法約爾對企業內部的治理活動進行整合，提出了治理的五項職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想，哈佛大學的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱爲企業戰略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經理職員的職能》一書中，首次將組織理論從治理理論和戰略中分離出來，以爲治理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外，他在該書中提出治理科學的重點在於創造組織的效率，其他的治理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環境相適應。這種有關組織與環境“匹配”的主張成爲現代戰略的基礎，波特稱之爲企業戰略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分爲四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴看、責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值和渴看則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭上風，波特將其稱之爲企業戰略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經營企業的基礎上，提出了“戰略四要素”說，以爲戰略的構成要素應當包括產品與市場範圍、增長向量、協同效果和競爭上風。由此，戰略治理理論的研究逐漸由單純的組織內部轉向組織與環境的關係研究。1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成爲現代企業戰略治理理論的研究出發點。從此以後，很多學者積極地參與了戰略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是範圍最大，在戰略治理理論發展過程中也最具代表性的學派。
企業戰略治理理論的流派
1.設計學派
1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰略與結構》一書中指出，企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構形成必須隨企業的戰略需求的變化而改變。根據這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出瞭如前所述的戰略的四種構成要素，充分考慮了企業的內外部環境對制定戰略的影響。此外，他還把戰略分爲制定和實施兩個階段，以爲制定戰略就是圍繞發展核心能力，在內外部進行平衡，實現匹配的過程。
設計學派以爲戰略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程，並建立了著名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位於它所處的環境之中”。因此，該模型考慮了企業面臨的威脅與機會（外部評價）和企業本身的上風與劣勢因素（內部評價）。
有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：（1）戰略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，企業組織既不能靠直覺發展戰略，也不能以形成的方式實現。相反，企業組織應當經過儘可能仔細慎重的考慮才能形成戰略。（2）主要的領導人應當承擔整個戰略形成過程的責任。他不承擔具體戰略計劃的制定工作，但他應當是整個戰略計劃的設計者。（3）制定戰略時，必須經過充分的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰略，即完成“決策”過程之後，制定過程也就告以結束。（4）戰略應該是清楚的、易於理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃職員所說的那樣，“一個好的戰略應當能用兩頁紙說清楚。否則，就不是一個好戰略”。因此，戰略必須簡明扼要。只有這樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰略的形成模型也應當是簡單的。
設計學派對於戰略治理的做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關係對制定戰略的重要性。但是，設計學派將戰略治理靜態地劃分爲兩個階段，從而割裂了戰略形成和實施間的動態聯繫，只能是對治理現實的初步反映。
2.計劃學派
計劃學派與設計學派的出現時間大體相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《戰略》。安索夫提出，戰略應當包括四個構成要素：（1）產品與市場範圍，即確定企業在所處行業中的產品與市場的地位。（2）增長向量，企業經營的方向和趨勢。（3）協同效果，即“大於由公司各部分資源獨立創造的總和的聯合資源回報效果”。在各業務間存在資源、技術、治理和價值鏈活動的各環節間的匹配關係時，可以實現各因素的聯合、共享和節約，產生2＋2＞4的效果。（4）競爭上風，是指企業及其產品和市場所具備的不同於競爭對手的能夠爲企業奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發展了戰略理論，而且對當時西方企業的治理活動以至現在的企業治理都起到了很重要的指導作用。從戰略要素的可以看出，設計學派和計劃學派都將市場環境、定位和內部資源能力視爲戰略的出發點，並且這兩個學派對於戰略形成的看法也是很相似的。
不同於設計學派的是，計劃學派以爲：（1）戰略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、具體具體地正規化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，則由計劃職員承擔實施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰略，以便具體地落實目標、預算程序和各種運作計劃，並加以實施。
在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰略決策過程的正規化，條理化。相對於設計學派那種疏鬆的戰略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解具體地描述了戰略決策的過程，充分地體現了這一點。在以後的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產生了如經驗曲線、增長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯繫（PIMS）等概念和，大大豐富了戰略治理理論。
3.計劃學派
計劃學派的戰略過程是制定戰略—戰略實施—實現戰略的過程。但根據對戰略過程和效果的研究，在現實中，很多企業組織預先制定的戰略並未得到實現，卻實現了一些沒有經過正式制定過程而顯現的戰略。由此，70～80年代的那種計劃觀點越來越受到懷疑和批評，很多學者開始研究組織的有限理性，、權力和選擇中出現的機會以及戰略實施中的變化，並將重點放在組織在不可猜測的或未知的內外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。這一學派各觀點的代表人物和著述很多，主要觀點有：
（1）自然選擇觀點。這一觀點以爲組織所處的環境具有很強的氣力和不可猜測性，任何綜合性的戰略都難以應對。因此，在不斷的衝擊中，組織不得不進行反應，僅靠計劃是難以適應的。同時，從內部來看，組織所擁有的資源、文化、權力中心、流程和系統都各不相同。在同樣的環境下，這些因素的不同組合所產生的效能也不相同，從而導致有的企業能夠生存，有的則走向滅亡。
（2）邏輯漸進的觀點。這一觀點以爲組織和環境非常複雜，戰略家們無法制定出一套全面綜合的可供企業選擇的方案，並且人類的能力和行爲降低了數學優化結果的正確性，無法使企業挑選最好的方案。因此，計劃法並不能切合治理的實際，應當實行“邏輯漸進主義”，即高層治理職員首先確定其組織的未來發展目標，然後通過不斷調整其核心業務，控制新的經營範圍的增加而達到目標。
（3）文化和的觀點。這一觀點以爲組織文化作爲一種由很多個體長期形成的共享信念或組織特點，會主宰治理職員的戰略決策，並且很難迅速改變。組織可以藉此應對不確定性。但這種文化也約束了治理職員的思想，阻礙了組織的變革和對變化的適應。組織中的政治因素則會導致屬於不同政治團體的決策者從各自利益出發進行戰略決策。因而文化和政治都是戰略中不可忽視的因素。
（4）想象的觀點。這一觀點以爲，有些理性的和技巧在應對組織內外部環境的變化時是難以發生作用的。因此，高級治理職員決策時，應該憑藉自己的直覺和想象。這是戰略制定中不可忽略的重要成分。特別是，當外部環境發生中斷性的變化時，領導人的想象更爲重要。這些高層治理職員很難再依靠正式的系統幫助決策，而要依靠自己的經驗，直覺地尋求機會。
總之，學派實際是將戰略視爲一個複雜的、進化的、漸進的、文化和政治的、想象的過程，這些爲高層治理職員的決策提供了更全面的視野。
4.定位學派
該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾。波特教授爲代表的一個學派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）爲代表的產業結構學派的，1980年，他提出，在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯繫，而行業是企業經營的最直接的環境；每個行業的結構又決定了企業的競爭範圍，從而決定了企業的潛伏的利潤水平。在這種思路下，企業戰略的核心是獲取競爭上風，而獲取競爭上風的因素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力；二是在行業內的相對競爭地位。因此，企業要獲得競爭上風就必須選定有吸引力的行業。這就是說，戰略治理的一項首要任務就是選擇有着潛伏高利潤的行業。圍繞這一命題，該學派採用了各種方法和技巧，分析企業所處行業的狀況。其中，最著名的方法是波特行業五種競爭力模型。這一模型說明行業的盈利能力主要取決於供給商、購買者、當前的競爭對手、替換產品及行業的潛伏進進者五種因素。企業需要考慮的第二個戰略任務就是如何在已選定的行業中進行自我定位。企業的定位決定了其盈利能力是高於還是低於行業的均勻水平。在行業不理想、均勻盈利能力低的情況下，定位適當的企業仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業可以結合具體形勢，選擇適當的戰略，以增強或削弱其在行業內的競爭地位。低本錢、差異化和集中等三種戰略則爲最常用的一般戰略。波特教授在其80年代出版的兩本著作《競爭戰略》和《競爭上風》中詳盡地說明了這種戰略過程。
相對於戰略的制定過程，該學派更集中於對戰略（差別化，集中，低本錢等）的研究上。它在戰略形成方面的意義在於，在制定戰略時給出了分析的一種優先順序，使企業可以在行業的範圍內系統考察所面臨的機會和威脅，公道選擇適用的戰略。此外，定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向行業，誇大了外部環境的重要性，並且爲戰略的選擇過程提供了諸如公司地位、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等極爲有用的分析技巧，有效地指導了企業的實際經營活動。
5.資源學派
早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通過形成一個組織並運用某些權力指導資源的運用，就可以節省某些市場本錢”，這是對企業資源最早的熟悉。後來的設計學派、計劃學派也都將內部資源的培養和治理視爲企業健康競爭的基礎因素。80年代，庫爾（Cool）和申德爾（Schendel）通過對製藥業若干個企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。1990年，普萊哈萊德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優秀公司的經驗進行研究的基礎上提出，競爭上風的真正源泉在於“治理層將公司範圍內的技術和生產技能合併爲使各業務可以迅速適應變化機會的能力”。90年代，隨着越來越多的企業因核心競爭能力而獲得效益，資源學派也日益受到人們的關注。該學派以爲，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業中的公司不一定擁有相同的戰略資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成爲公司競爭上風的來源。因此，戰略治理的主要因素是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力。
作爲競爭上風的源泉，核心能力可以外生出很多以其爲中心的技術、產品和行業，從而可以爲提供進進和退出多個市場的潛伏途徑，使其可以在更多的市場中獲得強有力的競爭地位。例如，本田公司在引挈和牽引動力系統方面的核心能力就使該公司在轎車、摩托車、割草機和發動機行業中也具有特別的上風。核心能力實際上是企業在特定經營中的競爭力和企業的多方面技能、互補性資產和組織運作機制的有機融合。企業的核心能力不同，產生戰略的基礎就不同，也就會產生不同的競爭戰略。企業選擇戰略的原則應當有利於最大限度地培養和核心能力。
此外，核心能力的形成並不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累戰略制定所需的各種資源，不斷地創造、和磨練。只有達到一定程度後，企業纔會通過一系列的組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替換和佔有的競爭能力，獲得持續的競爭上風。
隨着組織向“複雜的適應性系統”轉變，資源學派形成了90年代的戰略治理思維。但是，在看到資源學派對戰略治理的貢獻的同時，也要看到其不足之處。資源學派過於單一地誇大資源的建設，而不顧企業在動態環境中的市場定位，會在一定程度上損害企業的競爭力。
對於我國的企業治理職員，企業戰略治理理論中幾種主要的流派各自都有值得鑑戒的地方。在我國的企業經營實踐中，不少企業已經以此爲指導，取得了很好的業績。例如，海爾團體通過發展技術和服務這一核心能力，不斷推出新產品，實施相應的營銷戰略，成功地佔領了國內的洗衣機和電冰箱市場，並向海外拓展；聯想團體通過我國機行業和市場的競爭特點，將自己的戰略方針定位於“做外國有實力的至公司所不能或不願做的事，做國內小公司或者短視公司做不了的事”，從而實現了國產品牌計算機國內市場佔有率最高的驕人業績；邯鋼則以其嚴格的本錢治理在行業中取得了競爭上風，爲國有大企業如何面對市場機制下的激烈競爭做出了榜樣。
但正如前面所述，企業面臨的是一個、和迅速發展的環境，我國又處於體制轉軌時期，這進一步增加了環境的不確定性。因此，企業必須儘快樹立戰略治理觀念，將戰略治理作爲企業經營的首位活動。在這一背景下，戰略治理的各個流派可以給我國企業予很多的啓示：（1）要有效地分析外部環境和自身條件，及時把握機遇，迎接挑戰；（2）堅持革新與發展，建設學習型組織；（3）發展核心能力，獲取長期競爭上風。
「參考文獻」
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