摘要：企業與過去相比競爭激烈，科學技術高速發展，企業面臨嚴峻的挑戰和難以預料的突發事件。在這種情況下，採取新的管理方式，從成本管理的理論，作業成本法，成本企劃法三大方面論述怎樣解決上述種種問題。
關鍵詞：戰略成本管理 作業成本 成本企劃
一、概述
成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，成本管理是以成本爲對象，藉助管理會計的方法，以提供成本信息爲主的一個會計分支。成本是商品貨幣經濟中的一個範疇，成本既具有耗費性質，是成本最基本的經濟內容，又具有補償性質。這是成本的經濟實質。
在西方國家，企業管理大體上經歷了經驗管理、科學管理和現代管理等三個階段。成本管理是企業的一項專業管理，企業成本管理理論和方法是由企業管理的總的要求決定的，因而成本管理的發展也相應地可分爲經驗管理、科學管理和現代管理等三個階段。
（一）成本管理的理論發展
1、傳統成本管理存在的弊端和侷限性
第一，傳統的成本管理只重視產品製造環節的控制，忽視非生產領域的管理，表現爲成本管理的不完全性。
第二，傳統的成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，很少考慮企業外部環境變化的分析，缺乏成本管理的戰略性，由於傳統成本管理的範圍開始於材料的採購，結束於成品的銷售，而且將重點放在產品製造環節上，因而更多的是關注企業內部生產經營活動的價值耗費，而忽略企業外部環境變化的分析，沒有從行業價值鏈的角度出發，研究供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關係，以尋求降低成本的途徑。
第三，傳統的成本管理過分強調“精確定量”和標準化管理，忽視人的因素，導致對影響成本高低因素分析的不全面性，傳統的成本管理只重視明顯的可定量的硬成本因素，如材料、人工、財務和管理費用等，而忽視了隱含的軟成本因素，如市場開拓、新技術研發、企業組織、管理素質、企業文化等，沒有正確把握企業成本的全部構成。
第四，傳統的成本管理強調通過最大限度地降低企業各種經營活動的成本來謀取利潤最大化，從而表現爲成本管理的機械性。
第五，經濟和技術的人爲分離，造成成本管理體制上的不健全性。
2、市場經濟下實現我國企業成本管理觀念轉變的途徑
面對現代成本管理的變化和發展趨勢，在我國市場經濟條件下，企業成本管理工作如何順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，如何在總結經驗的基礎上，結合我國國情，引進、吸收、消化新的管理理論與方法，值得我們深思。
第一，樹立系統管理觀念，實施全面、全過程成本管理 企業成本的內容和範圍不應只侷限於生產領域的直接材料、直接人工、直接費用等，應隨着管理的需要而變化，並隨着管理的發展而發展。
第二，樹立成本效益觀念，提高成本預測和決策水平。
第三，樹立戰略成本管理觀念，尋求企業持久的競爭優勢，企業爲了爭奪市場和謀求生存發展的空間，就應該站在戰略的高度，培育長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。
第四，樹立科技創新觀念，堅持技術與經濟相結合。
第五，樹立以人爲本觀念，打造企業凝聚力。
第六，加強成本理論和方法研究，積極吸收運用國外先進的生產經驗和管理方法。
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨着社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。
（二）以神州數碼和聯想公司爲例簡述成本管理的實踐發展情況
對於企業來說，當企業發展壯大以後，成本浪費的環節有許多是隱性、不容易發現的。這其中最主要的就是企業官僚成本。官僚成本指的是企業規模擴大以後而發生的協調溝通成本，這種成本往往是以降低效率爲代價而發生的。在這裏我們還是以聯想舉例，我們都知道在90年代聯想將PC生產和分銷分別讓兩個企業經營－神州數碼和聯想公司。從純業務層面來看，聯想的PC生產和其分銷體系的協同效應是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯想集團分離的重要原因之一是企業官僚成本的上升，隨着企業的擴大，部門之間的協調、溝通，PC生產和銷售的協作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協調成本，因此分別成了不得已而爲之的選擇。
二、作業成本法
（一）作業成本法的理論
依據不同成本動因分別設置成本庫，再分別以各種成本對象所耗費的作業量分攤其在該成本庫中的作業成本，然後分別彙總各種成本對象的作業總成本，計算各種成本對象的總成本和單位成本。由此可見，作業成本計算法將着眼點放在作業上，以作業爲覈算對象，依據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業上，再由作業依據成本動因追蹤到成本對象的形成和積累過程。如示意圖：
（二）作業成本法的適用條件
首先從生產組織制度上看，關注作業成本法“資源→ 作業→產品”的每個環節，從最詳細的作業開始設置賬戶，成本計算過程複雜了許多，需要精確而高效的成本統計、計算、管理系統，因此需要JIT這樣科學的生產組織和嚴格的管理制度作保證，要求企業經營的各個環節，象鐘錶的零件一樣相互協調，準確無誤地運轉，達到減少產品成本、全面提高產品質量、生產率和綜合效益的目的。
其次從會計人員構成上講，企業需要聘請作業成本法專家小組，這又容易導致ABC本身成本過大。因此，在可接受的成本下擁有足夠的瞭解作業成本法的會計師隊伍，是又一個必要條件。
再次從成本構成上講，有些製造企業，直接成本較大，沒有必要使用作業成本法，相反，間接費用較高的企業，在管理當局對傳統成本計算準確度不滿、生產製造複雜性大、產品結構複雜、作業類別多、生產工藝複雜多變，同時市場對不同型號產品的需求變動較大，從而導致生產調度部門進行生產組織結構調整和投產準備的次數及成本增加，並且擁有現代化會計系統等條件下，應用作業成本法纔是比較有意義的`。
作爲新制造環境所導致的企業成本結構變化以及追求精確成本信息的產物，國外作業成本管理理論研究已相對成熟，在實際應用中也取得了巨大的成功。但是國內企業由於所處環境和信息化程度的差距，作業成本管理在實踐中還較少展開，學術研究也大多停留在對國外相關概念的介紹上，侷限於成本管理領域，缺少系統、科學的理論研究體系，更缺少在行業應用領域的探討。
（三）以國內外企業爲例對作業成本法的應用情況進行分析
某公司是工程零件製造商，它是唯一生產這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外製造商的激烈競爭。該公司是一個大集團公司的一部分，只有100人，它的會計部門有6人，包括一名財務控制員，他的職責特定爲把作業成本法導入企業。
該小組爲全企業建立了25個成本庫，並用了大量的時間就成本動因達成一致。一些認定的成本動因如下：
機牀調試的頻率(這包括編程數控機牀)
製造訂單數量(這是很多作業的驅動因素：包括從報價到送貨的很多作業)
採購訂單數量：這是採購部門工作量的主要驅動因素
產品銷售的商店數量
檢查的次數：很多地方需要抽樣檢查
工作面積分配給過程和設備
單個服務人員成本
很多成本動因對於多個成本庫是相同的，項目小組在成本分配上沒有費多少時間。實施作業成本法的軟件系統是基於PC的，其中包含大量由財務控制員建立的Excel表。購買軟件只需要1000美元，但是需要做很多的基礎工作來使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數據也很花時間。
作業成本法系統最初計劃在40-50個產品上試運行，這些產品覆蓋了公司產品的所有系列。當他們分析了產品的同質性後，品種數量降低到25個。老的成本覈算系統仍舊在使用，主要是爲了存貨估價、差異分析、評估勞動生產率。
作業成本法系統能夠計算出真實的成本和並用於定價，自動計算出業績計量和產品的利潤率，能給管理上提供很多決策相關的信息，當前年度的預算也將基於作業成本法提供的信息和建立的作業成本覈算模型做出。
根據財務控制員的消息，該公司實施作業成本法帶來了多方面的效益，包括：
第一獲得了更準確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的地位；第二建立針對進口的有競爭力的產品的基準；第三更好的成本信息使得管理層把一些內部低效率的製造轉向外包；第四由於針對不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；第五一些消耗成本較高的問題區域被明確，其中包括數控加工段，現在，它的成本已經降下來了；第六建立了對改進狀況進行評價的業績評價標準第七建立了詳細而精確的年度預算。
儘管實施作業成本法需要花費12個月時間，但是公司獲得效益明顯超過投入。簡單地說，作業成本法帶來的效益在於管理層可以使用更精確和更具有相關性的信息，作業成本法爲管理層的商業決策提供了一個好的工具。
三、成本企劃法
（一）成本企劃的適用條件
1、成本企劃產生的時代背景——外部驅動
成本企劃是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽於60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企劃真正成爲一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之後的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的祕訣主要得益於具有能夠大幅降低成本功效的成本企劃。
由此看來，成本企劃的產生、發展是以大型跨國公司爲載體的，以國際市場競爭爲外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭爲促生成本企劃注入了第一驅動力。
2、成本企劃運行的組織管理體制——內部條件
成本企劃作爲日本型管理會計（成本管理納入管理會計範疇）的精髓，就其國際意義而言並非創新，因爲目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構築成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算－成本企劃”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特徵，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統等構成。限於篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度爲切入點來透視成本企劃的組織管理體制。
（1）成本企劃運作的文化基礎——集體主義
一個國家的社會文化可從個人相對集體的關係窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結構具有凝聚力，因而在一個組織內，爲了實現預期目標，個人之間能夠協作一致，羣策羣力。
（2）成本企劃運作的形態——水平管理
國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發揮和運用，從而能夠極大地創造效率，提高效益。否則，非但不能創造效益，還可能因爲兩者的牴觸和衝突而爲此付出代價。
（二）以三星電子成功地由一家半導體生產商轉型爲品牌領導者爲例對成本企劃法的應用情況分析
1、“新經營”管理模式與集中戰略。
三星有一個非常明智的決策，就是選擇集中戰略。所謂選擇集中戰略就是企業不可能在所有的領域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業的實力，選出能在世界上奪取第一的領域並在這一領域進行集中的投資。在三星，業務體系分成三個階段，分別爲“種子事業”（5年至10年之後可能給公司創造利潤的業務領域），“苗圃事業”（5年之內可能給公司創造利潤的業務領域），“果樹事業”（目前可以獲得成果的事業領域）。
2、走數字化振興之路
“數字融合是一場革命，而我們正處於其風口浪尖上。”這是三星電子副主席兼執行總裁的一個核心理念。
三星集團新任掌門人尹鍾龍通過開發數字化技術，公司走向一條技術振興之路；另一方面使三星集團新任掌門人尹鍾龍通過開發數字化技術，通過積極的結構調整、財務改革和業務精簡，使企業由生產型主導向市場型主導轉變。
3、品牌形象升級
爲了徹底扭轉局面，改變三星產品在消費者心目中是低檔貨的壞印象，大量具備國際視野的海外人才作爲新鮮血液被引入三星電子，金炳國只是其中的一分子。金炳國的出現則使這些一流產品以一流形象展現於全世界。
在全球開展共同的廣告宣傳。宣傳動用超現實的廣告，在全球消費者心目深深地留下了一個高貴品質的印象，而這正是三星的目的所在。爲樹立中良好的形象，擺脫低價產品的標籤，三星電子制定了激進的市場營銷行動，在市場推廣方面幾乎不惜血本，每年把三星電子銷售收入的5%(將近3-4億美元)花費在廣告等樹立形象的活動上。
此外，三星電子還把營銷策略鎖定在三個英文上：“WOW”，就是產品非常創新；“Simple”，就是產品容易使用；“lnclusive”，就是產品價格大多數人都可以負擔得起。
三星提升品牌形象的另一重要舉措，是將其產品從全球規模很大的折扣連鎖店全線撤出，因爲在廣大消費者心中，這些折扣店過分重視商品價格而不是品質。同時三星開始充當了鹽湖城冬季奧運會的最大讚助商之一。
參考文獻
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