現在的中年教師大部分曾經是學校的業務骨幹，經歷了應試教育向素質教育的轉型，承擔過過重的教育教學任務。同時，由於這一代人經歷過我國特殊歷史變革時期，他們在工作上格外辛勤努力，生活上相對簡單隨意。
進入中年期後由於內因與外因等多方因素，導致他們經歷了由年輕時的職業激情—職業追求—職業成熟—職業高峯—職業平滑—進入到中年時期職業倦怠的變化。進入課改初期，這些教師已基本到達職業高峯期，一部分教育教學理念比較新的教師能夠接受轉型，但是由於這一時期學校管理者關注教師發展的年齡轉向低齡化羣體（年輕教師），忽略了一部分中年教師在課改中的理念更新與引領。課改的理念是關注每個人的發展，我認爲每一個年齡段的教師都應該有不同的生長點，教育管理者應加大對這個羣體的關注力度，不能讓這些教師成爲被課改遺忘的羣體。
中年教師現狀分析。
現在40歲以上的教師教齡均在20年左右，在事業上經歷了由應試教育向素質教育的變革，現在人到中年，除一部分教師走上幹部崗位外，許多教師已經從一線崗位漸漸進入二線崗位。許多中年教師感嘆：“藍天工程”、“雙名工程”、“春風化雨”都是風華正茂的青年教師的天下。他們在青年教師的光環中漸感精力的透支、激情的消退，理想與現實的矛盾在這時也凸現於日復一日的平淡工作之中……漸漸地，中年教師成爲了被“淡忘”的一族：他們外出學習的機會少了，參加比賽的機會沒了，講公開課的機會讓了，甚至學習討論時的發言也顯得不重要了。一些中年教師抱有“人到中年萬事休”的思想，不再想着調動，不再考慮評優和晉升，工作主要靠以往經驗和慣性。
從教師羣體情況分析，我認爲中年教師還可以分成不同類型分別對待。
1.職業倦怠型。
這類型的教師在學校中可以說是人數最多、也是最容易被忽視的羣體。他們沒有發展的願景，甘於平庸，很少致力於教學革新，所用的教材內容變化不大；他們教學理念相對落後，課堂教學藝術相對陳舊，經驗主義根深蒂固。他們大多半都在事業上沉默寡言，跟隨別人，消極行事。
2.職業停滯型。
這類型的教師教齡一般在20年左右，此類教師，在年輕的時候往往已取得了不錯的成績，有一定的教育教學能力，具備了一定的'理論修養，也獲得過一定的榮譽，在一定的範圍內或某一領域有較大的影響力，是學校教育的中堅力量。他們絕大多數承擔着部分管理職責，並負責對青年教師的引領和指導。但是這類教師，一部分人認爲自己該有的都有了，因此，滿足於現狀，不求進取。還有一部分人有進一步發展自己的願望，但是自身的發展已進入一個相對的“高原期”，他們的進一步發展需要“外援的力量”。
中年教師可持續發展實施策略。
促使中年教師可持續發展要採取適當激勵手段和策略，既要調動中年教師的工作激情，又不能挫傷其積極性，因此要針對不同羣體，有的放矢地採取多種策略。
1.針對“職業停滯型”教師採取定向激勵策略。
鼓勵中年教師制定專業發展規劃。根據學校中年教師發展的實際情況，建構中年教師專業發展目標體系，把“職業停滯型”中年教師的發展劃分爲三個不同的階段：
定型階段—積累階段—超越階段。組織專家組對此類教師進行“診斷”，確定其專業發展方向，專業發展需求，要鼓勵中年教師逐步由“經驗型”向“學者型”、“專家型”
轉變。通過專業發展規劃引導這個羣體的教師認識自己的潛力，改變固步自封的狀態，激勵其確定更高的目標，必然會使他們不用揚鞭自奮蹄。
設立層級管理崗位讓中年教師參與管理。讓一部分有管理願望和能力的中年教師參與學校管理。包括教學計劃的制定和決策工作，參與學校教代會，以提高他們的身份、影響和滿足感。充分發揮中年教師的創造性，鼓勵中年教師去組織實施課改新理念下的校本教研活動。重視營造和諧的人際環境，建立一套情感激勵爲主的激勵方式，讓中年教師帶領一個團隊參與各類人文性評比活動，開展豐富多彩的文娛活動，形成和諧的氛圍，使中年教師樹立主人翁責任意識。
2.針對“職業倦怠型”教師採取鼓勵參與策略。
搭建平臺鼓勵“職業倦怠型”教師參與各類教學活動。首先要營造寬鬆自由的研究氛圍，尊重和保護教師的積極性和創造性，鼓勵教師的參與熱情，學校組織集體備課、青年教師公開課等教學活動，讓在教學能力上需要提升的中年教師在活動中嘗試評課、說課，接受新思想、新理念；其次鼓勵教師參與個性化的教學展示，不要用過多的條條框框去規範教師，給教師更大的自由遨翔的空間。
使得這個羣體的教師願意參與教學活動，激發其主動參與的意識。
鼓勵“職業倦怠型”教師合作與獨創。學校依託教研組建立學習型團隊，創設開展校本教學研究的互助協作氛圍，讓教師人盡其才，各盡所能，既發揮團隊合作的互補共生、羣策羣力、互動成長的優勢，又鼓勵中年教師的獨創精神，達到提升教學能力和解決問題能力的目的。教師羣體通過信息交換、經驗分享、專題討論（提出問題、研究問題、解決問題）等形式分享成果、互相學習，從而達到促進“職業倦怠型”教師與團隊共同成長。
3.實施中年教師發展性評價策略。
傳統教師評價是一種靜止的、被動的評價，它忽視了教師實際和主體願望。課改帶給我們的評價理念是多元的，是過程性與終結性相結合的，是動態的可調控的，學校應建立適合中年教師可持續發展的評價體系，包括對教師的教育思想、教學行爲等各個方面進行全面系統的評價，只要教師通過努力達到了每一個發展目標的要求，都予以肯定和獎勵，通過一系列的激勵機制，提升中年教師的工作績效和職業成就感，可以採取校內評聘制度，對年度評價出色的教師實行校內專項獎勵，也可以採取與職稱脫鉤的評聘形式，改變職稱與工資匹配的缺乏動力的狀態，鼓勵並促進中年教師的專業發展，從而實現學校的發展目標。
4.實施分層次培訓策略。
每個人的性格特點都是不同的，但共同的是每個人都渴望被尊重，尤其是人到中年後。因此，學校在開展培訓時一定要考慮到教師個體被尊重的體驗和感受，各年段教師區別對待。學校可以制定不同層次的培訓菜單，讓中年教師有針對性地選擇進修，既保護了他們的自尊，也會取得較好效果。
5.實施目標任務驅動性策略。
設立首席教師制。針對中年教師在業務上比較過硬，有一定專業基礎，有一定指導能力的情況，設立xx學科首席教師，採取先聘後評的方式，鼓勵這些教師爭當學科首席，對其價值給予重視，給這些教師適當榮譽，使他們在學科教學中儘可能發揮自身的優勢。
設立高級教師執教日。中年教師大多數已經是高級教師，針對這個羣體要不斷有新激勵，要讓他們有任務，從而激勵他們的主觀能動性。學校管理者可以在學校計劃中每月安排幾天作爲中年教師的“高級教師執教日”，組織學校其他教師聽他們的課，讓這個羣體不再是一潭死水，而變成流動的活水。
師帶徒學期展示日。師帶徒是一個很平常的常規工作，有的學校忽略中年教師羣體，啓用年輕骨幹教師做新教師的師傅，這不是不可以，但是爲了更好地調動中年教師這支隊伍的力量，建議學校可以嘗試任用中年教師與新教師結師徒，用外力促中年教師動起來，還可以量化一些工作，這樣一來對兩支隊伍的成長都是有促進作用的。
中年教師羣體是學校整體教育教學工作的“酶”，既有催化的作用也有穩定的功能，作爲學校管理者要藉助課改之力，引導這支隊伍良性發展，通過人性的管理，適度的關注，搭建不同的平臺，提供展示的空間，採取多種策略激勵他們，讓昔日的中堅力量在課改的洪流中不成爲水中駐足的礁石，岸邊擱淺的帆船，而是讓他們的教育生命煥發新的光彩，這樣，纔會使學校工作運行更加自如，更加高速。
