項目管理作爲企業管理的重要手段已滲透到各行各業。項目管理從實踐中產生,又在實踐中成功應用並取得了進一步完善。以下是小編爲大家蒐集整理提供到的項目管理畢業論文，希望對您有所幫助。歡迎閱讀參考學習！
項目管理畢業論文1
建築工程項目管理模式研究
摘要：國外有關工程管理模式方面的專著、經常刊登有關工程項目管理模式方面文章的期刊較多。對建築工程項目管理模式的應用研究範圍很廣。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點。項目管理，建築工程項目管理模式研究。
關鍵詞：項目，項目管理，項目管理模式
一、國內外建築工程項目管理模式研究現狀
1、 國外建築工程項目管理模式研究現狀分析：
國外有關工程管理模式方面的專著、經常刊登有關工程項目管理模式方面文章的期刊較多，專著、論文主要集中在對BOT(設計—運營—移交)、PFI(融資模式)、PMC(項目—管理—承包)、EPC(總承包)、代建制等模式的理論體系的完善和各種模式的優化、選擇、比較上。，項目管理。英美近年興起夥伴關係管理模式研究，但這方面的應用研究比較少。對建築工程項目管理模式的應用研究範圍很廣，已經滲透到礦山、石油等部門。，項目管理。研究的知識體系包括質量管理、人力資源管理、溝通管理、採購管理、風險管理和綜合管理。，項目管理。項目管理模式在理論上趨向多元化的特點，具體表現爲行爲科學、系統論、控制論和信息論的綜合運用方面的研究。項目管理模式的技術方法的研究趨向專業化的特點，表現爲用預測技術、決策技術、網絡技術、數理統計、線性規劃來解決複雜的問題。國外對建築工程項目管理模式的區域性研究涉及的很少，主要是適用於一般情況的寬泛研究，模式的應用缺乏針對性研究。
2、 國內建築工程項目管理模式研究現狀分析
我國對項目管理模式研究的專著主要有：《建築工程項目管理》《工程項目管理》《建築工程招投標與合同法》《中國工程項目管理知識體系》，2001年5月，我國正式推出了中國項目管理知識體系(C-PMBOK)，並建立了符合中國國情的《國際項目管理專業資質認證標準》(C-NCB)。2004年，頒佈《建設工程項目管理規範》(GB/T50326-2005),直到08年仍然在使用。期刊主要有《項目管理》《建築經濟》《建築管理現代化》《中外建築》《項目管理者聯盟》及其他相關雜誌和建築學報，論文主要集中在對傳統模式(即指揮部模式)、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程項目管理模式的研究上，從不同切入點入手,對這些建設工程項目管理模式進行各自特徵、優缺點和適用條件等多方面的比較分析,指出存在的問題，給出改進的措施和策略。國內對大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限於工程本身的研究，推廣應用價值小。
從開發的軟件和應用方面來看，各高校的管理學院、計算機所，北京夢龍科技開發公司、大連同洲電腦有限公司等單位都對工程項目管理的進度開發過一些軟件，但主要是採用計劃協調技術。工程項目分析在我國也曾經應用於實踐，如三峽工程、上海地鐵建築工程項目、大亞灣核電站工程項目等。但很多小工程缺乏分析和實踐。
二、 常見工程項目管理模式的對比分析
對於常見的幾種項目管理模式——傳統的項目模式，設計和施工總承包及其它總承包管理模式，CM模式及PMC模式等從以下兩方面進行對比分析。
1、 業主介入施工活動的程度不同
(1)傳統的項目模式中,業主要負責對所有承包商的管理及組織協調，工作量大。這是平行承發包模式的弱點,限制了該種承發包模式在某些建設項目上的應用。
(2)設計和施工總承包及其它總承包管理模式中，對建設項目業主而言，有利於建設項目的系統管理和綜合控制，可大大減輕業主的管理負擔，降低建設項目風險，也符合國際慣例和國際承包市場的運行規則。
(3)CM模式中，一般沒有施工總承包商，業主與多數承包商直接簽訂工程承包合同。雖然施工管理商協助業主進行工程施工管理，但業主必須適當介入施工活動。，項目管理。
(4)PMC模式中，業主聘請管理承包商PMC(projectManagementContraetor)
作爲業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC是業主的延伸，並與業主充分合作，確保項目目標的完成。
2、 設計人員參與工程管理的程度不同
(1)平行承發包管理模式授予設計人員(建築師)極其重要的管理地位，建築師在項目的大多數重要決策中起決定性作用，總承包商必須服從建築師的指令，嚴格按圖作業。，項目管理。因此，在傳統的項目管理方式中，設計人員參與管理工作的程度最高。
(2)總承包模式中，設計和施工均屬於同一公司內部的工作，設計人員參與管理工作的程度也很高。設計一建造承包商通常首先表現爲工程承包商，然後才表現爲設計師，在總價合同條件下，設計一建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作與工程管理工作一定程度地分離。
(3)CM模式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計人員雖然作爲項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求設計人員在適當時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。，項目管理。
(4)PMC模式中，一般PMC不參與項目的設計階段的具體工作(業主經常也會把一些具體的設計工作交給PMC承擔，但嚴格地說，該類具體工作並不屬於PMC的範疇)。設計人員在PMC組織和安排下，完成基礎設計任務，並交由PMC審查。詳細設計由PMC選定的總承包商來完成。
三、結論
建築市場的競爭越來越激烈，對建設工程項目管理水平的`要求越來越高。國內大城市正在借鑑國外先進的經驗，某些大項目也採用了先進的管理模式。國外先進的工程項目管理模式的引進，勢必對中國的建築業帶來衝擊和影響。因此迫切需要對建設工程項目管理模式進行分析和研究，建立健全工程項目管理模式。
項目管理畢業論文2
淺談項目管理中知識管理問題
摘要：在現代經濟快速發展的前提下，隨着項目工程的多樣化，社會環境的複雜化，項目管理所涉及到的資源類型和所遭遇的管理困境都呈現出一種全新的狀態。項目管理中的知識管理也需要得到全新的詮釋和規劃。本文就項目管理中的知識管理問題進行了重新梳理，探討知識管理的有效運行模式。
關鍵詞：項目;知識管理;問題
1知識管理對項目管理的內涵及其重要性
項目管理即對項目的管理，它具體包括一項工程、服務或者任何需要系統組織和管理的系統任務。項目管理的目的就是將項目中的所有資源結合起來進行合理分配，運用各種項目管理的方法和手段儘可能實現項目的最大功用，實現超越預想的項目效果。知識管理是項目管理中的重要內容，它既包括對有形的知識如紙質材料、數據庫等的管理和使用，也包括無形的知識如人的頭腦、智慧和想法等。知識管理就是要將所有可能作用於項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理。
近年來，隨着項目工程的多樣化，社會環境的複雜化，項目管理所涉及到的資源類型和所遭遇的管理困境都呈現出一種全新的狀態，這就迫使項目管理者能夠統籌全局，重視項目管理的每一個具體層面，並將每個層面都進行優化。未來的時代是人才的時代，是知識的時代，知識管理在項目管理中起着至關重要的作用。在項目中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓項目中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取和更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，並回饋到知識項目內，個人與項目的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成爲項目的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。
2知識管理的對象
知識管理即對不同類型的知識的管理，是建立在知識資源基礎上的。明確知識的不同類型，才能再次基礎上展開有效的管理模式，爲項目管理提供源源不斷的動力。
2.1言傳性知識
顧名思義，言傳性知識也即可以用語言交換和傳播，可以看到和互動的知識，它一般是依託於一定的文字或者語言載體實現的，比如知識文庫、知識水平等等。言傳性知識是最容易受到關注的知識材料。因爲它有形地參與了項目管理，通過顯性的知識外表對項目管理髮生着相應的作用。比如組織一項活動，言傳性的知識包括各種類似活動的舉辦特點，部門成員提交的項目策劃，對項目的具體規劃和設計等等內容。顯性知識是記錄於一定物質載體上的知識，也可以說看得見，摸得着的。從數據類型的區分上又可以分爲結構化數據和非結構化數據。結構化數據，我們平時接觸到的財務系統，屬於結構化數據。非結構化數據，如我們的會議記錄、研究報告等文檔，屬於信息範疇。
2.2意會性知識
隱性知識代表了以個人經驗爲基礎並涉及各種無形因素的知識，它存在於個人頭腦中，存在於特定場景中，難以系統化和難以交流，因而具有一定的獨佔性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數字描述、技術文件和報告等明確表達與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱爲編碼型知識。在知識經濟時代，知識已經超過物質資產和金融資產，成爲企業持續競爭力的重要源泉。對以知識爲核心資產的知識密集型企業來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業的知識特質，應該把隱性知識管理作爲知識管理的重點。隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率相對較低。
3項目管理中知識管理的運行模式
在具體的項目管理模式中，是如何進行知識管理的呢?這涉及到管理科學的方方面面，試舉一下例子簡要說明。
3.1依靠項目知識管理平臺
在成立一個項目的時候，必須依託現代信息技術建構相應的項目知識管理平臺，比如網絡在線管理平臺、相關知識數據庫等等。項目知識管理平臺是貫徹項目始終的一個基本平臺，只有在這一平臺正常有效運轉的前提下，項目管理才能通過其中的知識管理吸收到足夠多的知識信息，爲項目管理提供充足的智力支持。平臺一般平臺內嵌信息公開、互動交流、在線訪談、工作流、智能表單等多個成熟模塊，支持不同網站站點集羣管理、信息公開、多媒體資源等集約化管理，矩陣式權限管理實現組織結構多維度管理，提供網絡安全、應用安全、數據安全及管理安全等完善的服務。
3.2營造良好的項目內部交流方式
項目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根據用戶需要臨時成立的項目組織，因此每個成員可能來自不同的環境，各自發揮自己的特長來爲項目貢獻自己的力量。因此，營造良好的項目內部交流方式是集中衆智的有效方式，這也是項目管理的內在要求。一個項目需要更快、更好、更強的發展下去，具有較強的團隊精神，而高效發揮團隊精神，更需要項目內部成員實現有效的溝通。項目在經營管理和日常事務中，由於人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、衝突和誤解，這將影響到項目運轉，甚至導致項目“死亡”。因此，加強項目成員內部的有效溝通，發揮團隊和管理的最佳效能，纔是企業未來更好的爭取市場競爭力的關鍵。
3.3建立科學的知識傳輸流程
在項目運行的過程中，如何能夠將各種言傳性知識和意會性知識融合到一起，實現不同類型知識的有效流通呢?衆所周知，現在的項目運行都有一個固定的流程，而流程的各個環節十分繁瑣，如果沒有得到科學設計將會導致知識的不同層次之間流通十分困難。因此，在項目成立之初建立科學的知識傳輸流程，使各種隱性知識和顯性知識能夠充分得到發揮是十分必要的。
4結語
總之，知識管理就是要將所有可能作用於項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理，以實現更高的效益。知識管理包括言傳性知識和意會性知識兩個方面，在項目中進行知識管理需要依靠項目知識管理平臺，營造良好的項目內部交流方式，建立科學的知識傳輸流程等等。
