摘要：中國對於作業成本法的接觸和研究始於1984年，一大批學者立足於中國國情，研究如何將作業成本法運用於我國企業，科學合理地分配製造費用。本文介紹了作業成本法產生的背景及應用趨勢，分析了作業成本法的理論基礎，在此基礎上闡述了作業成本法應用在企業管理中的重要意義。
關鍵詞：作業成本法 認識
一、作業成本法產生背景
爲滿足高新技術應用要求，適應規模龐大、種類繁雜的生產組織強化成本管理的趨勢，二十世紀80年代中期以來，美國乃至西方發達國家開始研究並推行一種新的成本管理制度――作業成本法，其在彌補傳統成本制度的缺陷，努力提供相對準確、及時、相關的成本信息方面，獲得了廣泛認同。二十世紀90年代，針對英國、美國、加拿大三國推行作業成本制度情況進行的一項調查顯示，3922家被調查企業中，已經實施作業成本制度的共514家，正在評估作業成本制度的818家，共約佔被調查企業的34%。調查結果還表明，儘管作業成本制度仍屬初級發展階段，但保持了較強的上升勢頭，越來越多的企業認同這項新制度，應用企業的行業從製造業進一步拓展到國防工業、健康衛生、金融業、商業批發及零售公司等行業。
二、作業成本法的理論基礎
所謂作業成本法（Activity-Based Costing，ABC法），是以作業（Activity）爲中心，以資源流動爲線索，將耗用的資源成本準確地計入作業，然後根據成本動因將所有作業成本分配給成本計算對象（產品、服務、客戶），併爲企業對內對外各項經營管理決策提供相關信息支持的成本覈算和管理方法。
作業成本法這一新制度能夠在短短的十來年間獲得學術界和實務界的廣泛認同，根本在於其具有一套科學的理論。
作業成本法重點是間接費用的分配，其計算原理是“產品消耗作業，作業消耗資源”，因此需要在傳統成本法的資源和產品（服務、客戶）之間增加作業這個分配中介，按照作業對資源、產品（服務、客戶）對作業的消耗的實際情況進行分配，找到最合適的成本動因，並儘可能直接分配，也就是符合“誰受益誰承擔”的原則。
此外，作業成本法強調作業是構成流程的元素，通過分析作業原因，在作業成本覈算結果基礎上進行流程優化，爲流程的當事人設置業績指標，對完成結果進行評價，從而將對人的管理落實到作業的管理。因此，相較於傳統的成本制度，作業成本法能夠提供相對準確的`成本信息。
美國學者特爾內（Peter ey）提出的“二維作業成本模型”以一個平面座標系形象地詮釋了作業成本法的理論基礎，以原點表示作業，以縱軸表示作業成本的計算，體現了成本分配的觀點，以橫軸表示作業管理，體現了流程管理的觀點。模型中，縱軸的成本分配觀點與橫軸的流程觀點不是相互孤立的。成本分配觀點下作業成本的計算僅是成本管理的基礎，主要爲流程觀點下的作業管理提供必要的信息。與傳統成本計算比較，作業成本計算使間接費用分配更加準確，但由於被分配的間接費用中可能存在着浪費和低效率，縱軸計算的成本還不能作爲管理的業績指標的依據，由於成本由作業引起，對成本的分析還需要對由一系列作業構成的流程進行優化形成價值鏈，通過對價值鏈的管理了解作業的完成實際耗費了多少資源，這些資源是如何實現價值轉移的，最終向客戶（即市場）轉移了多少價值、收取了多少價值，進而優化作業優化成本，最終設置相應的業績指標予以評價。因此，可以說橫軸的流程觀點真正體現了作業成本法的精髓。
作業成本計算是一個以作業爲基礎的科學信息系統，貫穿於作業管理的始終。它和傳統成本計算方法的不同，在於它從以“產品”爲中心轉移到以“作業”爲中心上來，根本差異表現在兩個方面：一是成本庫是作業而不是產品成本中心；二是將作業成本分配到產品中去的基礎是成本動因，這一點在傳統成本制度下是沒有的，或者說還沒有定義過作業和成本動因。作業成本法首先要確認費用單位從事了什麼作業，計算每種作業所發生的成本，然後，以產品對這些作業的需求爲基礎，經過原材料、燃料和人力資源轉換爲產品的過程，將成本追蹤到產品，儘可能消除“不增加價值”，改進“增加價值作業”以及提供有用信息，從而促使有關的損失、浪費減少到最低限度。
三、作業成本法對企業管理的意義
（一）樹立以“客戶爲中心”的管理思想
由於在作業成本法下，企業被認爲是由顧客需求驅動的系列作業組合而成的集合體，樹立“以顧客爲中心”的管理思想，把及時滿足不同顧客的特定需要作爲企業首要任務，適應企業面臨的買方市場的環境新特點。
另外，在企業管理中努力提高增加顧客價值的作業的效率，消除遏制不增加顧客價值的作業，改變傳統成本管理只注重成本本身水平高低的狀況，着眼於成本效益水平的高低，以資源的消耗是否對顧客發生價值增值作爲評價成本管理水平的標準，而不再以成本本身水平高低爲標準。
（二）加強“價值鏈管理”的管理思想
根據作業成本法的原理，每完成一項作業就消耗一定量的資源，同時有一定價值量和產出轉移到下一作業，直到最後一個步驟將產品提供給顧客。作業轉移的同時伴隨價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，也表現爲全部作業的價值集合，故作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程。
價值鏈管理將管理的重點由產品成本的結果轉向作業成本的形成原因。降低產品成本、提高資源使用效率，不僅要提高生產過程中的各項作業完成的效率和質量，而且要以是否滿足客戶需要或足以實現業務職能爲目標不斷優化流程，使企業整體成爲多個局部的動態有機結合，而不再是局部的簡單總和，這有助於企業協調局部關係，實現整體最優化和持續改善。
（三）樹立財務信息與非財務信息並重的思想
應做好會計有關的基礎工作，確保會計信息真實可靠，是實施作業成本法的基礎之一，否則，假賬真算，運用成本昂貴的作業成本法，必將得不償失。同時，作業成本法中的業績評價指標還包含了許多非財務指標，如勞動生產率、產品質量、市場佔有率、管理能力、人力資源管理等，因此，在日常管理工作中還應收集整理有關的非財務信息，以便運用於作業成本計算。
