【內容提要】本文簡述了諮詢服務業的發展歷程，分析了我國諮詢服務業的發展現狀、存在的問題，並有針對性地提出了相應的建議和對策。
【關鍵詞】信息諮詢服務/管理諮詢業/信息服務業
2000年12月16、17日，中國管理顧問精英論壇在深圳舉行。來自全國各地的50多名諮詢顧問公司老總彙聚一堂，討論《中國企業管理顧問協會章程》草案。如此鄭重其事地探討中國諮詢業的未來之路，在中國諮詢界尚屬首次，業內的說法是，到了不得不爲之的時候了。[1]
1中國諮詢業的發展歷程與現狀
我國諮詢業從20世紀80年代初開始，經歷了從官辦諮詢企業到信息諮詢業再到今天開始與國際接軌的管理諮詢業幾個歷程。
1.1發展歷程
在80年代，爲了解決投資、科技以及財務等領域的科學決策問題，國家各部委創辦了一批附屬於政府的諮詢企業，例如國家計委系統的“投資諮詢”和“工程諮詢”公司，科委和科協系統的“科技諮詢”企業，財政系統的“財務會計諮詢”公司和“會計師事務所”等。
踏進90年代，一批外資和國內私營的“信息諮詢”公司和“市場調查”公司開始涌現出來，經過幾年的市場考驗，以“零點調查”、“蓋洛普（中國）諮詢”、“華南國際市場研究”等爲代表的一批運作、服務較爲專業的信息諮詢公司站穩了腳跟。
在信息諮詢業進入發展階段之時，管理諮詢業也開始起步。最初是所謂的“點子公司”，接着是形形色色的“策劃公司”，主要是由一些新聞工作者、廣告人創辦。儘管也有成功的例子，但大多因操作不規範，缺乏系統和理論的支撐，很快就被市場淘汰出局。直到近幾年，國外管理諮詢公司大批進入中國市場，真正意義的管理諮詢爲企業所認識和接受，一些受過管理學教育和訓練的人引進了國際諮詢業的模式，並結合中國實際，建立了一批管理諮詢公司，以“企業醫生”的面貌出現。
綜觀中國諮詢業的發展歷程，可以給出這樣一個很形象的描述：我們的諮詢公司大體經歷了從不學習即事諮詢到邊學習邊諮詢，再到先學習後諮詢，最後再到先研發後諮詢的這樣一種發育過程。
1.2行業現狀
雖然中國諮詢業有了長足發展，但發展歷程的倉促必然導致其諸多不足。中國企業聯合會管理諮詢委員會副主任李顯君曾概括出國內諮詢業的幾大缺點：“點”，靠不成熟的小靈感包打天下；“片”，偏信幾個理念或CI就想壯大企業；“差”，諮詢質量和效果差；“低”，缺乏職業道德；“淺”，缺乏專業的管理理論和諮詢知識；“炒”，以策劃爲名炒作市場而不是製造市場；“吹”，將自己說成可治百病的“大師”；“玄”，以策劃代替諮詢，加入什麼“場”、“感應”、“周易”等東西。[1]新派的諮詢管理公司雖然較爲規範，但仍然缺乏必要的管理理論積澱，信息資源組織與開發能力薄弱，在技術、經驗、網絡、數據庫、案例等方面與國外的諮詢巨頭相比，不可同日而語。
顯然，爲市場所歡迎的是出現不久的與國際接軌的“企業醫生”。有資料顯示，1999年我國工商註冊登記有諮詢業務的公司達13萬家，而真正從事諮詢業務的、有一定實力的、在相關行業內有一定知名度的在100家以內，企業負責人大多數都有MBA學歷或留學歐美等背景，相當部分的顧問公司跟國內高校的管理學院有密切聯繫，以一定的理論體系作爲支撐，並掌握了一些數據或案例。[2]
1.3市場現狀
“七五”期間，我國信息服務產值年均增長爲27%左右，“八五”期間年均增長爲47.6%。據統計，“八五”期間，我國信息服務業機構及企業數約爲1.5萬家，從業人員約40萬人。其中的政府信息機構約2000家，從業人員約15萬人；科技信息機構約2000家，從業人員約10萬人；信息技術市場中，軟件開發和系統集成企業數約100家，從業人員約10萬人；電子信息服務業中，ISP有200餘家，從業人員約3萬餘人；數據庫行業中有一定容量、能對外服務的數據庫爲1038個，其中44%爲工程、科技數據庫，目錄、文獻等二次信息數據庫佔44%。“九五”計劃是我國提出國民經濟信息化和全面發展信息產業的第一個五年計劃，它把信息服務業作爲積極發展的第三產業中的新興產業來部署，2000年，信息服務業的增加值將達到800億元以上，佔國民生產總值的1%左右。
從總體上講，我國的信息服務業滯後於電子工業和郵電通信業。由於整個信息產業原有基礎薄弱，我國信息服務業與電子工業營業額之比很低，1995年的比值爲0.088∶1，而日本爲1.04∶1，新加坡爲0.37∶1，韓國爲0.10∶1。而且，我國目前數據通信網絡的利用率僅爲15%左右，說明信息服務的產業化和商品化滯後，這種局面嚴重影響整個信息產業的發展。[3]
國有企業急需轉制，民營企業面臨“二次創業”，外資企業進入中國需要當地的參謀，主導市場化改革的政府需要與市場貼近的智囊團，中國諮詢業市場巨大。然而，儘管諮詢業的市場容量和利潤空間都很大，但是隨着全球經濟一體化進程的加快，我國諮詢企業的生存與發展還是受到極大的挑戰。2000年，世界著名的諮詢業巨頭美國安達信南中國區總裁麥建光在接受記者採訪時說，中國現在諮詢業的市場總量是1億美元，10年後將會達到100億美元，“安達信要佔其中的30%，外資的諮詢公司加起來要佔到整個市場的99%，國內諮詢公司如果還是這種水平，差不多都得倒閉。”話雖然有種令人不愉的刺激，但卻不無道理，國內諮詢業狀況確實堪憂。
2中國諮詢業發展對策
安達信、麥肯錫、鄧白氏……幾乎所有知名的諮詢公司都已經或即將進入中國，至於說已吃掉中國市場的99%可能有點誇張，但已吃掉了最好的`部分卻幾乎成爲定局。中國諮詢業的生存發展被逼入狹小的空間，但同時也讓我們看到了中國諮詢業的發展方向。
2.1變革諮詢企業管理模式與諮詢模式
縱觀國外諮詢業的發展，大致經歷瞭如下三個階段：
(1)局部諮詢階段：諮詢人員對特定行業具有長期的實踐經驗和較多的信息渠道，諮詢內容多侷限於企業生產領域；
(2)綜合諮詢階段：諮詢業作爲企業的“外腦”，服務重點從企業個別領域的基礎性諮詢轉向涵蓋全部生產過程。
(3)戰略諮詢階段：經濟環境複雜化，有眼光的大公司紛紛考慮自己的發展戰略，諮詢業也隨之進入戰略諮詢階段。[4]
諮詢業的階段性發展體現了企業經營決策及管理活動不斷專業化和外部化的趨勢。自1997年始，國外諮詢業出現了三個明顯的趨勢：一是很多管理諮詢公司都開始關注戰略開發與研究，開始引入戰略諮詢內容。二是注重管理諮詢與信息技術相結合。三是在實施項目時，注重藉助信息技術將方案實施推向完善併產生效益。
這是一種很重要的動向，從上述分析中我們可以看到國外的諮詢業已發展到戰略諮詢階段，要與之競爭並取得優勢必須從諮詢企業本身的管理着手，提高企業素質，引入戰略諮詢內容。中國諮詢企業應該着力關注內部兩方面的問題，一是要研究企業戰略，二是要研究企業管理。
2.1.1導入企業戰略管理
國外對企業戰略管理的研究始於20世紀60年代。美國於70年代率先進入了所謂“戰略管理時代”。日本也宣稱於80年代初進入了“戰略經營時代”。企業戰略管理的理論與方法在工業發達國家，不僅爲衆多的管理學家所推崇，而且爲大多數企業家所接受，並且廣泛地得到了推廣、應用。理論界普遍認爲：企業管理已由經營管理髮展到戰略管理階段。然而在我國開展戰略管理還處於起步階段，尋找並總結出一套適合我國經濟、文化環境的戰略管理的理論與方法成爲當務之急。
戰略管理沒有統一的定義，加拿大管理學教授明茨伯格的觀點較有代表性：他指出，管理 活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業戰略不同的內涵，在這種觀點的基礎上， 提出了企業戰略是由五種規範的定義闡明的，即計劃、計謀、模式、定位和觀念，這五個定 義從不同角度對企業戰略加以闡述。[5]
諮詢企業進行戰略管理至關重要，一方面爲其生存與發展奠定堅實的基礎，另一方面又爲 其引入戰略管理諮詢做了理論與實踐上的準備。
2.1.2變革傳統管理模式
學習型組織是各類型企業的共同發展趨勢，管理模式、信息資源組織與規劃、信息技術的 應 用是決定發展過程與結果的重要因素。我國的企業管理理論與方法已比較成熟，也曾有較 成功的管理模式，但隨着“入世”進程的加快，與國外企業的管理模式相比較，我們還有許 多不足，尤其致命的不足——我們大多數企業沒有CIO(Chief Informain Officer)。現代企 業管理不單單是人、財、物的管理，更是信息資源的規劃與管理，這是知識經濟中企業發展 的大趨勢。CIO不僅僅負責企業信息資源管理，爲企業決策提供信息支持，同時，也是建設 學習型組織的核心。
對企業內部、外部的信息資源進行組織與管理，建立合理的工作流程、完善的工作制度、 發達的信息交流渠道，鼓勵組織成員總結個人經驗，進而上升爲組織內部共享的知識，這是 探索創新管理模式的主要內容。
成功的諮詢企業應有較強的研發能力，只有探索、創新管理模式才能提供有效的諮詢。
2.1.3注重戰略開發與研究，引入戰略諮詢內容
國外的管理諮詢業已發展到戰略諮詢階段，管理諮詢與信息技術相結合，藉助信息技術將 方案實施推向完善是大勢所趨，面對競爭，我國的管理諮詢業別無選擇。
我國企業的最大“國情”是“入世”後要參與全球競爭並贏得競爭優勢。“入世”爲期不 遠，全方位的競爭迫在眉睫。而企業戰略管理與管理信息化是參與競爭的基礎，更是管理諮 詢業的發展契機。ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）是企業管理信息化 的重要標誌，但在中國企業的應用和實施成功率很低，只有10%～20%。問題的關鍵不在於ER P究竟是不是適合中國企業，而是企業自身的基礎數據和基礎管理不完備、不成熟，[6]這正 是由於企業自身沒有CIO，沒有信息資源組織與規劃，ERP變得毫無意義。究其根源是戰略管 理理論研究與實踐的滯後。理論研究與實踐是相輔相成、循序漸進的過程，在理論體系不完 備的情況下，單憑几個概念來推廣ERP，其結果可想而知。
CRM（Customer Relation Management，客戶關係管理）是正在興起的一種旨在改善企業與客 戶之間關係的新型管理機制，目的在於幫助企業吸引客戶以及留住客戶，[7]管理軟件和信 息系統是其外在的表現形式。CRM實施的難點在於營銷管理思想的轉變、營銷體系的重組、 與企業內部CRP系統的集成等。
CRM的導入，是企業管理信息化的理想切入點，也是戰略開發與研究的出發點。
2.2經營諮詢企業生存發展空間
任何形式的組織都需要生存依據與發展空間。對於諮詢企業——這種知識型組織來說，獨 有的知識系統（數據庫）與研發能力是其生存的依據，培育特定市場（企業羣）與品牌經營是其 發展空間。上海福卡諮詢公司的成功經營提供了很好的例證。
上海福卡公司的第一大類產品是紙信息，包括四個等級，最通俗化的是《經濟展望》雜誌 ，是國內唯一主打經濟預測的刊物，據稱發行量爲數萬份；二是出書；另兩者都是爲會員單 位服務的，其一是《經濟預測》的週刊，其二也是福卡的核心產品——每日傳真。會議門票 是福卡的第二大項收入，福卡每月組織一次專家交流會，由企業家與專家對話。[8]上海福 卡公司通過提供各層次的信息服務，完成了獨有的知識系統（數據庫）的建設，同時鍛鍊了組 織的學習與研發能力，爲組織發展奠定了基礎；並形成了穩定的客戶羣，這又爲專家交流會 創造了條件；通過專家交流會，既培育了市場、塑造了品牌，又爲拓展新的諮詢業務領域提 供了陣地。
【參考文獻】
1，2張強.中國諮詢業的現狀與發展.中華工商時報，2000.12.25
3高傑.中國信息市場體系和信息服務業現狀及對策.情報探索，1999，(2)
4滕佳車.信息諮詢服務業的發展策略.情報學報，1999，18，(2)
5王玉.企業戰略管理.上海：上海財經大學出版社，2000
6鄒逸安.變革管理諮詢模式.中國經營報，2001.02.13
7陳輝：幫企業提升“回頭率”.北京青年報，2000.12.18
8張庭濱.上海福卡不讓美國蘭德專美.21世紀經濟報道，2001.02.26
