“什麼是管理”這一問題，卻始終是衆說紛紜，至今沒有一個公認的定義，因爲每個人的角度不同，考慮問題的出發點不一樣，所處的時代背景和社會背景也各不相同，所以是仁者見仁，智者見智。小編推薦一些管理的一些知識哦！
關於企業管理的論文
一、管理的概念與特徵
人類自從有了集體活動，就出現了管理，可以說，管理存在於人們生產、生活的各個方面。隨着社會生產力的發展，科學技術水平的不斷進步，勞動分工的日益精細，生產社會化程度的日益提高，管理逐步演化爲一項專門的社會職能，而且其本身的複雜性和重要性也在日益加深。但是對於“什麼是管理”這一問題，卻始終是衆說紛紜，至今沒有一個公認的定義，因爲每個人的角度不同，考慮問題的出發點不一樣，所處的時代背景和社會背景也各不相同，所以是仁者見仁，智者見智。
泰勒的科學管理原理中，提倡科學方法和實踐精神，創造和發展了一系列有助於提高勞動效率的技術和方法，對以往傳統的以經驗爲主的管理模式是重大的突破，並使人們對管理有了新的認識；法約爾認爲，管理只是各種經營活動的一部分，並首次將管理活動分爲計劃、組織、指揮、協調、控制這五大要素，而西蒙認爲，管理就是決策，或者說是圍繞着決策的制定和組織實施而展開的一系列活動；孔茨則提出，管理就是設計和保持一種良好環境，使人在羣體裏高效率地完成既定目標。國內的一些管理學者和企業地管理者也分別提出了各自的見解，例如，“管理就是通過別人的活動完成目標的過程”,“管理就是協調人的藝術”等等。
綜合各家所言，我們認爲，管理是各級管理者在執行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優化配置和協調使用組織內的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現組織目標的過程。
管理與企業管理是共性與個性的關係，企業管理者是管理對象細化的結果。企業管理強調的是，爲適應市場競爭的需要，企業的領導者和員工應當按照企業內外環境的變化，依據客觀規律，對企業的生產經營或服務性活動發揮計劃、組織、人事、領導和控制等職能。充分利用各種資源，實現企業的經營目標，提高社會經濟效益。
管理與企業管理的定義也反映了管理工作的一些基本特徵。
（1）管理的目的是有效的實現組織的目標。管理本身不是目的，而是實現一定目的的手段。這裏的“有效”包括兩方面的含義：一是要通過各項管理活動使組織目標得以順利地、如期地實現；二是在實現目標地過程中，要科學合理地使用各種資源，以最少地資源消耗來實現目標，取得儘可能好地經濟效益。
（2）管理的主體是組織中的各級管理者和員工。管理者和員工都應當是具備一定素質和技能的組織成員，當然，隨着組織層次的不同和分工的不同，對人員的要求也是不一樣的。在現代管理條件下，行使管理職能的不應僅僅是領導者，員工也要參與一定的管理活動，這樣企業管理才具有廣泛的羣衆基礎，一些管理活動才能得以實現。
（3）管理的客體是組織活動及其要素。在企業中，組織活動主要包括生產活動、經營活動、服務活動等，要素即人、財、物、信息等資源。人和組織的目標都是通過一定的活動來實現的，而任何活動的進行實際上都是資源的`消耗和利用的過程。因此，要保證組織目標的有效實現，必須研究怎樣充分合理利用各種資源，如何科學地安排和協調組織地各項活動。
（4）管理是五種職能綜合運用的過程。組織通過計劃來明確目標和制定行動方案，而合理的組織結構和人員配備是實現目標的基礎，同時，還必須運用領導職能對員工進行指揮、協調和激勵。通過控制工作來衡量績效，糾正偏差或修訂計劃，這樣才能確保組織目標的實現。關於計劃、組織、人事、領導和控制這五大基本職能我們將在下面的內容中詳細論述。
二、企業管理的職能
最早進行管理職能劃分的是亨利·法約爾，後來經過哈羅德·孔茨等人的發揚光大，成爲現代企業管理理論分析管理工作的主導方法。它將爲實現組織預期目標而進行的整個管理過程分解爲幾個重要的相互關聯的職能，然後分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作爲指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，有的分爲三種職能 計劃、組織和控制；有的分爲四種職能：計劃、組織、領導和控制；有的分爲七種：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。我們這裏是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。
1 計劃職能
計劃是管理工作的首要職能，是管理者確定目標，預測未來、制定行動方案的過程，一個完整有效的計劃必須能回答這樣六個問題：
Why,爲什麼要做？解決原因和目的的問題；
What,做什麼？解決工作的內容問題；
Who,誰來做？即人員的安排問題；
When,何時做？即工作的時間進度安排問題；
Where,在哪兒做？解決空間的安排問題；
How,如何做？解決開展工作的手段和方法問題。
因此，企業的計劃工作主要包括這樣一些內容：
（1）企業環境的分析與預測。企業環境既包括企業的內部條件，如人、財、物、信息等資源的擁有情況和利用能力；又包括企業所處的外部環境，如政策環境，行業整體水平、競爭對手的狀況等。通過對企業內外環境的分析與預測，可以明確自身的優勢和劣勢，發現所面臨的機遇與威脅，總結環境當中的變化規律，從而爲制定戰略目標和經營決策提供依據。
（2）確定實現目標的行動方案。在對企業的內外環境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現目標的各種可行方案，對方案進行技術經濟論證和綜合評價，選擇其中最優的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協調和平衡工作。使組織內有限的資源能夠發揮最大的效率，經濟有效地實現目標。
（3）編制行動計劃。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業的各個部門和各個環節，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考覈的標準，以此作爲衡量工作績效的依據。
2 組織職能
任何企業的經營管理活動的有下運行都必須依託於一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以後，爲保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協調的關係和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業實現其預定目標的重要保證，也是企業管理的重要職能，組織一詞作爲名詞來理解，指的是依據一定的關係而結合在一起的人的集合，在這個實體中體現了職務和職位的結構，作爲動詞來裏理解，組織是指一個過程，是人們爲實現目標而設計組織結構，爲適應環境的變化而維持和變革組織結構，並使組織結構發揮作用的過程。
組織結構的設計和運行需要遵循一些基本的原則：
（1）分工與協作原則。分工就是將組織的任務和目標進行合理的分解，明確規定每個層次。每個部門乃至每個人的工作內容、工作範圍、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的專業化程度和工作效率。協作就是要從全局着眼，明確部門與部門之間、人與人之間的協調關係和配合方法，使企業的各項工作能處於和諧的運轉狀態。分工與協作是社會化生產的客觀要求，分工越細，協調越難，只有分工而沒有協作，分工也就失去了意義，但分工太粗，會降低專業化程度和工作效率，也容易產生推諉責任的現象。
（2）命令統一原則。這一原則對於保證組織目標的實現具有重要的作用，其實質就是在工作種實行統一領導，建立起嚴格的責任制，避免出現多頭指揮、政出多門的想象，使全部工作能夠正常有序的進行。爲保證命令統一原則的貫徹執行，在確定管理層次時，應形成清晰連續的管理鏈
，明確個個層次、各個部門以及各級人員的全力、職責和聯繫方法，避免出現越級、越權的現象。
（3）管理跨度原則。管理跨度指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的人數或部門數、統一組織種的管理跨度與管理層次成反比，管理跨度大，管理層次越少，組織結構越扁平，反之亦然。管理跨度受到組織環境、工作內容、管理者及其下屬的學識、能力、經驗、精力等多種因素的影響，管理跨度超過一定的限度，就難以實現有效的控制和領導。
（4）集權與分權相結合的原則。所謂集權就是決策權大部分集中在最高層，所謂分權即決策權根據決策者職務和工作的內容的需要分至各階層。集權和分權的程度要受到工作的性質、管理者的數量和控制能力、組織外部環境的變化情況等影響。但總的來說，集權應以不妨礙基層人員的積極性發揮爲限，分權應以不失去對下屬的有效控制爲限。
（5）責權利對等原則。在合理分工的基礎上，要對每個職位的管理者明確職責，這樣才能體現組織的約束力。任何一項任務的完成，都離不開人、財、物等資源的運用，所以還必須授予管理者相應的獲得或利用組織內各項資源的權力，管理者在接受了任務和職責的同時，其實也承擔了一定的風險，只有在能夠獲得一定權益回報的前提下，管理者纔會有承擔風險、投身工作的意願。因此，對於每一項職務或崗位，管理者的職責、權力和利益都應當是對等的，這樣才能保證組織的任務和目標順利實現。
如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環境、組織所採取的戰略、組織規模的大小以及技術對組織結構的影響。常見的組織結構的基本模式有直線一職能結構、事業部結構、模擬分權結構、矩陣結構等。每一種模式都有不同的優缺點和各自的適用環境。
三、人事職責
人事職能是關於企業人力資源管理與開發的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業活動，是通過人的使用發揮效用的。人力資源的使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業管理中越來越引起人們的重視。
人事職能是在企業明確了目標，制定了計劃之後，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內容；
（1）工作分析。首先要對每一個工作崗位進行具體的設計和描述。然後對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。工作分析既可以明確所需各種人才的數目，以便合理地選擇和安排人才，同時，也是對從事該工作的人確定考覈標準和報酬的依據。
（2）制定人力資源計劃。在工作分析的基礎上，從企業的戰略角度出發，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對於專業人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。
（3）人員的選聘和安置。企業需要的各類人員，可以通過外部招聘和內部選拔的方式獲得，並根據各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發揮他們的特長，努力做好工作。
（4）員工的績效考覈和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以爲企業的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養、能否提升的重要依據。根據員工績效考評的結果合理的確定其薪酬可以保持和激勵他們對組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效。
（5）人力資源開發與培訓。企業的競爭歸根結底還是人才的較量，這一點已經達成共識。因此現代企業越來越重視對人力資源的開發與培訓，通過培訓和培養，開發員工的潛能，以支持企業目標的更好實現。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠於企業，更好地爲企業服務。
現代的人事職能不僅僅是人事部門的職能，更是各級主管領導的一項重要的工作內容。
四、領導職能
領導是一種影響力，是指揮、帶領、引導和鼓舞其追隨者爲實現既定目標而努力的過程。管理者的管理藝術和才能在很大程度上要在領導職能當中體現。領導者在帶領下屬實現組織目標的過程中要發揮如下作用：
（1）指揮作用。在人們的集體活動種，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導者要站在羣衆的面前，用自己的行動帶領人們爲實現企業的目標而努力。
（2）協調作用。在許多人協同工作的活動中，即使有了明確的目標，但因爲各人的才能、理解能力、工作態度、進取精神、性格、作風、地位等不同，以及外部各種因素的干擾，人們在思想上發生各種分歧，行動上偏離目標的情況是不可避免的。因此，就需要領導者來協調人員之間的關係和活動，把大家團結起來，朝着共同的目標前進。
（3）激勵作用。當人們在學習、工作和生活中遇到困難、挫折或不幸時，或某種物質的、精神的需要得不到滿足時，就必然會影響工作熱情，這就需要有通情達理、關心羣衆的領導者來爲他們排憂解難，激發和鼓舞他們的鬥志，發掘和增強他們積極進取的動力。
五、控制職能
控制職能是指爲了確保組織的目標及計劃能夠實現，各級主管人員根據由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，並在出現偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續發展或今後再度發生；或者，根據企業內外環境的變化和發展的需要，在計劃執行過程中，對原計劃進行修訂和調整。也就是說，控制的結果可能有兩種；一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業已經確定的目標及計劃與變化了的內外部環境的偏差。控制的過程可分爲以下幾個步驟：
（1）確定控制標準。所謂標準，即衡量實際工作績效的尺度，是從整個計劃方案中選出的。與標準進行比較可以給管理者一個信號，使其不必過問計劃執行的每一個具體細節，就可以瞭解工作的進展情況。當然，對於不同的工作內容、不同的控制對象，標準也應當是不同的。
（2）收集信息，衡量績效。衡量績效其實也是控制當中信息反饋的過程。管理者通過收集必要的信息，參照已確定的標準，就可以及時發現那些已經發生或將要發生的偏差。
（3）分析造成偏差的原因。對於出現的偏差必須經過科學、客觀的分析。弄清造成偏差的原因，是執行中發生了問題，還是制定計劃時出現了問題。
（4）採取措施。根據分析出的原因，及時採取措施糾正偏差，或是解決執行中的問題，或是修訂不合時宜的計劃
