一、 問題的提出
從二月十八日我到博盈公司正式上班，今天有十天了。在公司領導的安排下，我深入公司生產現場、部門科室，先後向70多名幹部職工學習、交流，對公司的發展歷史、生產經營管理、產品技術、質量控制等方面有了一定的瞭解和認識。讓我深感榮幸的是，當我放棄在汽配行業近20年的摸爬滾打，即將不惑之年，選擇從零開始之時，我選擇到了博盈公司這樣一個具有良好發展潛力的平臺，做爲個人職業生涯的起點，和大家認識，同事。
在這短短的十天裏，我親自體驗了博盈投資公司決心做大做強公司主業的決心和氣魄，爲公司上下各位同事所表現出的良好職業素養所深深感動，有感而發，形成此文。正所謂“疾風知勁草，板蕩識誠臣。勇夫安識義，智者常懷仁”，仗膽直言，將自己所見所聞所思所想呈獻公司新的領導團隊，也算是我試用期內的一份小結吧。可能有失偏僻，可能超出了一定範圍，還望公司領導批評指正。
二、 對行業和公司環境、現狀的認識
汽車行業近三年來一直保持高速增長已是不爭的事實。去年我國汽車產量達到444.37萬輛，同比增長35.2%，其中轎車產量首次突破200萬輛，同比增長83.25%，我國躍居世界汽車產量第四生產大國。專家預計，儘管受wto關稅降低的影響，今後三年我國汽車產量將繼續保持20～30%以上的增長速度，其中轎車增長將在50%以上。今年汽車總量將達到520萬輛左右，2013年我國可望成爲世界汽車消費大國。拉動汽車行業高速增長的主要是重型貨車、大型客車和轎車三大車型。汽車社會保有量也將從現在的近千萬輛成倍增長。
我司產品車橋系列目前已與福田歐曼、蘇州金龍等八大主機廠建立配套關係，汽車盆角齒輪更是供不應求，目前出現了有單不敢接的亦喜亦憂的現象。雖然我司整體規模目前在同行業還比不上好幾家大型車橋企業，但作爲中國車轎第一股的市場效應，多年來在業內打拚積累的競爭實力，特別是作爲公司控股股東強有力的資本市場運作實力，厚積薄發，想不在這一市場上有所作爲都是不可能想象的事。
如何抓住中國汽車行業發展的黃金時期有所作爲，走出一條“專業化、精品化、品牌化”的發展道路，做大做強做精公司主業，是擺在公司新一屆領導班子面前的迫切任務。董事會爲公司選配了一支專家型的領導團隊，加上多年來在業內打拚錘鍊的廣大車橋員工，事在人爲。作爲公司新人，我渴望自己能成爲這支隊伍中的一員，在博盈公司這一良好的平臺上，爲公司的第二次創業貢獻才力。
三、 關於公司當前和未來發展的建議措施
以下是我對這十天來的工作小結後提出的針對公司當前和未來發展的一些觀點看法。基本按照典型問題、當前舉措、目標措施（一到三年達成）簡單陳述。
●公司總體運營目標——扁平化機制、精準化管理、人本化經營。
扁平化——機構扁平化。實行總經理授權制，簡化部門層級，加強控制監督，建立快速反應機制，確立第一時間觀念。
精準化——精，精簡，精細；準，準時，準確。簡化，這是高效率的基礎，細緻，才能製造出精品，纔能有效工作質量。準時，準時作業，準時達成，才能低庫存、低成本、高效率、高效益，準確，才能防差錯、無差錯。
人本化——以人爲本。強調共性，尊重個性，鼓勵創新。確立關鍵技術管理人員、關鍵崗位生產骨幹。強調團隊精神，創造發展空間，實行效益工資，營造向心力、凝聚力、戰鬥力。
● 推行四大理念——行勝於言，懸崖意識，末位淘汰，顧客滿意。
● 三個有利於原則——有利於維護股東利益，有利於公司發展壯大，有利於員工增加收益。
1、 企業定位與戰略規劃
典型問題——不明公司發展方向。
當前措施——建立博盈公司報，宣傳公司政策、業務重點、突出優良業績、營造企業文化，給公司和員工一個共同的窗口，凝聚人心。近期由總經理親自召開一次營銷、技術、管理人員座談會，上下互動。
目標措施——建立公司中長期戰略規劃，業務發展計劃，確立專業化、精品化、品牌化發展思路。
2、 發展方向與產業重點
典型問題——現有產品規模多大，做不做轎車零部件。
當前措施——制訂目標市場戰略計劃，在營銷公司和技術中心指派人員兼職行業情報收集工作，定期向公司管理團隊提出預測數據資料。對公司現有生產能力進行內部實際評估。
目標措施——指定專人負責行業情報蒐集工作。建立一開放式資料室，將公司各業務部門訂集的'報紙雜誌及有關人員整理的內部情報資料集中管理（不含財務），實現資源共享，縮簡資料費用開支。指派項目小組制定車橋和盆角齒兩大主導產品技術改造方案。建立開發式技術開發體系，研究在更深的層面上和相關領域內拓展的可行性。
3、 關於企業建設與團隊工作
典型問題——部分部門職能不到位，有錯位、越位、不到位現象。
當前措施——整頓部門職能，重點是專業化。成立總經理辦公室，在財務部設立成本控制辦公室。確立任務完成時間考覈觀念。
目標措施——撤銷信用管理部，將審計職能一塊劃歸財務部，督辦考覈職能一塊劃歸總經辦，上市公司與法律事務職能劃歸總部辦公室或成立證券部門處理。撤銷綜合部，一塊職能歸由總經辦，物業、後勤、保衛、環保等成立後勤部或行政事業部（考慮公司擴建可能時），同時考慮將黨政工團對口政府事宜統歸行政事業部一事。開展管理人員崗位技能評級，新進管理人員必須有一定起點，嚴格控制管理人員數量。機構重整後，預計將精簡管理人員，應充分考慮其分流或裁員可能性。建立管理培訓系統，逐步達成學習型組織。
4、 關於生產經營與jit
典型問題——沒有品種完成率指標考覈，庫存量大，加班多。
當前措施——已成立積壓物資處理小組，應儘快調整，下果斷措施清理庫容。對生產作業計劃要增加品種完成率指標考覈。晨會不能代替每月的生產經營分析會，堅持每月一次的生產經營分析會，加強月計劃對生產經營的指導性，調整計劃必須提前三天（一週）下達，重點加強營銷工作計劃預見性管理。
目標措施——開展精益生產培訓，推行準時作業，儘可能消除無效勞動和浪費。建立看板，生產現場實現目視管理，逐步取消晨會。成控辦重新覈定工時定額、材料定額，配合技術中心制定產品定期的標準成本（每年兩次），加強產品報價管理。技術中心工藝口開展工藝瓶頸審查，加強生產技術準備工作。質量部必須監督三包產品索賠問題，做到“活要
見人，死要見屍”，真正履行職能，杜絕漏洞。推行效益工資，增加一線生產人員收入。建立關鍵工序應急預案，包括安全生產（本司曾是國家級安全生產企業）。
5、 關於設備與tpm
典型問題——大量設備閒置，設備沒有預防性維修，設備負荷不均衡。
當前措施——開展閒置設備狀況盤查。對在用設備完好狀態和精度等級普查。增強預防性維修，確保實現無故障生產。建立關鍵設備配件檔案和適量備品備件儲備方案並實施。整頓並簡化設備配件採購渠道，如按價值量分級控制採購。技術中心與製造部設備處、車間一起儘快制定熱處理設備改造方案並實施。
目標措施——開展全員生產管理活動。設備處人員工資與生產車間掛鉤，調動維修人員積極性。放開思路，採用出讓、租賃、合資、合作、聯營、調劑等等方式盤活閒置設備，重點由技術中心、設備部門拿出可操作性方案。提高c28奧尼康齒輪加工設備產能，應加強對此塊產品的營銷工作力度。解決橋殼500噸壓力機超負荷運轉問題，技術中心與設備處一起拿出技術改造計劃。明確設備採購必須由技術中心提技術規格，設備處負責選型詢價採購。拿出齒輪加工擴產計劃。
6、 關於技術開發與項目小組負責制
典型問題——被動開發，技術人員不主動下車間一線解決問題，整體素質偏低，攻關項目進展遲緩。
當前措施——以現有分工爲基礎成立由產品、工藝、製造、銷售結合的項目開發小組。技術工藝人員工資收入增加與產品質量、銷售量、銷售額掛鉤一塊，調動技術人員積極性。規定下車間次數和時間。攻關項目規定分階段完成時間，特別是eq153系列盆角齒淬火變形問題。
目標措施——開展技術人員在崗培訓和選拔優秀人員深造活動。以項目小組工作制開展技術工藝工作，其收入和所得完全和其開發的產品銷售量/額掛鉤（海爾模式）。變被動開發爲主動開發，加強技術信息工作。加強齒輪產品開發力度。設立技術顧問或外聘行業技術專家，或院校掛鉤，開展四新研究。成立公司技術管理委員會開展成果革新評價，重獎突出貢獻人員。制定每年技術進步計劃並實施。
7、 關於質量管理與mqm、iso、qs
典型問題——基本是檢驗把關制，體系和程序不完善，運作與生產實際有脫接，非受控文件多，控制點虛設。
當前措施——需要重新培訓體系貫標人員，爲最遲五月的複審作準備。增加晚班檢驗人員。加強對外協件外購件質量控制，及時處理不良品。加強預防和糾正措施計劃，並檢驗其有效性，有效防止問題重複發生。督促工藝人員定期開展控制圖分析，工序能力指數計算，杜絕虛假數據，發揮其對製造和質量控制的指導作用。增加檢驗人員工資與車間掛鉤一塊，外檢檢驗員與採購部掛鉤一塊，以提高其工作有效性。
目標措施——因qs9000至XX年無效，應考慮推行iso/ts16949。推行全員品質管理，逐步取消中間檢驗，只設少量存檢，外檢檢驗員應具備質量評審能力。推行物流卡，實現產品可追溯性，建立每臺（或批次）橋總成（包括獨立減總）出廠檔案。建立質量賠償制度並實施。有效開展供應商質量評審計劃，將其作爲供應商分級體系建立和付款額度的主要考慮依據。完善充實檢驗手段，其中重點是熱處理質量控制方面。
8、 關於企業文化與品牌識別系統
典型問題——沒有品牌經營計劃
當時措施——建立廠報。宣傳窗口定期更新。開展顧客滿意活動，強調顧客包括企業外部顧客（客戶、分供方、社會）、內部顧客（股東、領導與被領導、部門顧客、職能顧客、工序顧客等），企業的最終目的是實現顧客滿意！
目標措施——建立企業品牌識別系統（已是湖北省級名牌產品，是否創建國家級名牌產品？）。開展企業文化建設活動，提高企業美譽度，增強向心力凝聚力。
9、 關於營銷與買斷經營
典型問題——專門的三包服務，三包件回廠不能及時維修拆件或處理，產品積壓。
當前措施——質量部門加強三包產品監督管理。專門的三包庫，規定時間由三包人員做完積壓三包產品分類處理。營銷公司拿出積壓產品處理措施。有效實施對營銷人員的控制管理。
目標措施——撤銷三包服務部，保留三名左右三包人員，對退換產品進行廠內拆修處理，人員歸倉儲部管理，同時強化倉儲部物流管理職能。外部三包職能由銷售人員全程處理，即將售前、售中、售後服務合併爲一人來做。逐步推行成立營銷公司與公司買斷制度，即將銷售中心完全推向市場，實現銷售買斷包乾，公司內部實行生產中心的機制，以搞活營銷，加強銷售計劃的預見性和準確性，不再產生新的產品積壓。適當時機考慮爲營銷人員配備筆記本電腦，實施向總經理日報制度！以利總經理及時掌握市場情況，同時有利促銷（海爾、小天鵝、恆隆模式）。
10、 關於成本控制與成本利潤中心
典型問題——沒有標準成本，對市場價格變化反應慢，報價不合理。
當前措施——對關鍵管理人員公開產品標準成本。對現在降本降耗計劃定期檢查考覈並獎勵。財務部成立成本控制辦公室，對工時定額、材料定額、物資消耗定額重新覈定。
目標措施——按成本利潤中心模式，建立模擬市場覈算體系（邯鋼模式）。採用倒逼成本法進行產品報價。財務與人力資源部配合建立效益工資制度，如分成崗位、技能、效益、廠齡、業績幾塊，重點是層層有掛鉤，按公司效益浮動。
11、 關於資源共享與企業祕密
典型問題——信息資源分散沒有整合，不能有效利用網絡資源，很多電腦可拷貝。
當前措施——對公司電腦進行排查，除關鍵的幾臺電腦外，除掉其餘所有電腦的光驅、軟驅、usb接口，建立電子文檔信息管理規定。建立開放式公用資料室，主要是報紙雜誌集中管理。定期編制行業信息簡報供公司領導決策參考。
目標措施——建立信息管理系統，對聯網電腦實現分級權限管理，逐步向辦公自動化過渡，實現少紙化辦公。研究上網控制辦法，如電子郵件的問題，不能是每個人都能向外發送，技術中心、財務中心內部電腦不能上網，否則公司何談技術保密和財務保密？但可設立一臺公用的上網電腦供有關人員蒐集行業信息。與所有人員簽訂保密規定。
管理是一個系統工程，管理效應是一點一滴的累積。每天進步一點點，是一個不斷完善的過程。沒有最好，只有更好，只有更好，才能最好。欲速則不達，一定要步進式推進，持續改進。
