公司的薪酬，決定了該公司的發展，下面就是小編爲您收集整理的公司的薪酬調查報告的相關文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小夥伴哦！
公司的薪酬調查報告一
調查目的： 無論是對企業還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題，同時，薪酬也是現代企業不可缺少的競爭手段和激勵手段。企業薪酬管理運作靈活與否，直接影響到企業生產經營等日常活動，進而會影響到企業的發展和戰略目標的實現。所以，如何設定好公司的薪酬制度也是一個公司成功的祕訣之一。
調查時間：201X.04.10-201X.04.17
調查地點：
調查方式：網上搜集資料，訪談法
一、XXX有限公司基本情況
XXXXXXXXXXX有限公司創建於 1994 年，原名XXXXXXX有限公司，是由原華爲公司兩個技術人員靠70萬資金加技術創立的公司。2005年發展爲XXXX集團，下設XXXX信通、XXXXXXX通信、XXXXXXX無線、星格科技、掌上世紀等六家公司。XXXXXXX以發展通信產業爲核心業務，專業致力於爲通信行業客戶提供關鍵業務流程的應用開發、系統集成、客戶服務等整體解決方案，自助研發的解決方案已覆蓋從2G領域到3G時代，橫跨 GSM/ CDMA/ PHS/ TD- SCDMA 多種制式的電信增值業務、無線產品、運營支撐業務、寬帶數據業務。
總部設在北京，上海、廣東成立分公司，國內30個省市設立分支機構的高新技術企業。2004年11月，XXXXXXX在新加坡主板市場首次公開發行股票，成爲首家在新加坡主板上市的中國電信軟件產品
提供商，成爲中國高科技企業赴海外上市的優秀代表之一。
二、XXXXXXX有限公司薪酬制度制定的基本原則
（一）公平原則
公平原則是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異。
（二）競爭原則
競爭原則是指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，招聘到並留住企業所需要的優秀人才。具體企業要制定什麼樣的薪酬制度，要視企業的具體情況而定。一般來說，企業對於關鍵人才的薪酬標準要高於市場行情。
（三）激勵原則
激勵原則是根據員工的能力和貢獻的大小，根據企業內部各類職務的不同，企業的標準要適當的拉開距離，防止“大鍋飯”之類的絕對平均化，充分利用薪酬的激勵效果，調動員工的積極性。薪酬的設計不僅要體現公平，更重要的是也要考慮激勵性。薪酬的本質就在於激勵員工，不管是內部薪酬，還是外部薪酬都要能夠起到激勵員工的作用，通過制定與員工績效掛鉤的薪酬，加強對員工的人文關懷，提高薪酬的激勵性。
三、XXX有限公司薪酬制度中存在的問題
因XXX有限公司近幾年主要精力放在擴大發展方面，在績效考覈上不夠重視，績效考覈制定和操作時存在着諸多問題，
故導致績效考覈效果不佳。我認爲最主要存在以下問題，現分析如下：
（一）對績效考覈的定位模糊
XXX有限公司員工績效考覈之所以達不到良好效果，原因是通過考覈解決什麼，達到什麼目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位於一種管理手段，爲了考覈而考覈，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心裏上的負擔，久而久之使員工對考覈產生逆反心理。
（二）考覈制度不合理
XXX有限公司現行的考覈制度基本上屬於傳統形式的考覈。考覈內容以德、能、勤、績等定性指標爲主，沒有根據考覈內容的不同對績效考覈進行細分，內容基本上是整齊劃一，違背了考覈的客觀性原則。考覈標準在制定中也存在着很多的問題。主要是：考覈標準設定的不合理、考覈標準太籠統，不明確、考覈標準的可衡量性太差。
（三）考覈使用的方法過於單一
在員工績效考覈中，往往採用上級對下級進行的單一考覈級評定。考覈者作爲員工的直接上級，其和員工的私人友情或衝突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大的程度上影響考覈的結果。考覈者的一家之言由於相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考覈意見，還使得上下級關係的緊張。
四、優化XXX有限公司薪酬制度的思考
薪酬管理作爲激勵員工的最有效手段之一，它可以增強企業員工
對工作的積極性。所以，加強有效的績效考覈機制，使其能有效的發揮激勵作用。所以，針對XXX有限公司薪酬制度所存在的問題我認爲應採取以下對策：
（一）績效考覈的定位要明確
首先，要明確的是爲什麼要績效考覈。實際上，通過實施績效考覈來解決工資發放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考覈的目的僅僅定位於這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。如果把績效考覈的目的定位於改善員工的績效，進而改善企業的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統的建設，建立起“制定績效計劃，設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考覈與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考覈成爲完整績效管理系統的一部分，而不是單獨存在的環節。
（二）制定合理有效的考覈制度
針對績效標準的不完備、不科學問題，XXX公司應該加強績效考覈指標方面的設計。針對於不同工作崗位上的人員應該具體設計考覈指標，確保績效考覈的指標設計是有效的，以防績效考覈形同虛設，完全起不到應有的作用。XXX公司應該選擇合適的人進行績效考覈。團隊中個人的行爲很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在裏面，所以在選擇人員上需要仔細考慮，儘量選擇公平公正的人作爲評估人員。另外挑選的評估者應
該具備相應的知識，不能只是憑空評價，導致績效考覈流於形式。XXX公司應該健全績效考覈激勵制度。有激勵，員工纔有動力去做進一步的努力，否則，員工只是在完成任務，認爲做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，XXX有限公司應該在建立有效考覈制度的基礎上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在爲企業付出的同時有相應的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。
這樣能夠有效促進員工的積極性，爲公司的發展做好準備。加強管理者對於績效考覈的認識與瞭解。XXX公司必須要明確績效考覈的責任。績效考覈人員的責任與要承擔的義務是分不開的。有效的績效考覈能夠給企業帶來巨大的經濟利益。企業內所有成員所作的貢獻雖然是透明的，但是企業每個人付出的努力卻是隱形的。在XXX公司，高層管理者應當根據企業的使命確定長期或者短期目標，然後通過上下級共同協商將組織目標進行分解，轉變成爲部門目標和個人目標，管理人員根據目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標一經確立，就要定期檢查進度，直至預期目標在規定期限內完成。在約定的時間內，制定目標的管理者和下屬一起檢查、考覈實際工作結果，考覈目標在多大程度上得以實現，並制定下一個考覈期的工作目標。
公司的薪酬調查報告二
近幾年來，隨着我省經濟的跨越式發展和改革的日益深化，城鎮企業職工工資收入總體上有了較大幅度的增長，職工生活水平也有了顯著提高。但由於體制、機制、法制和配套制度的不完善，以工資收入分配爲核心的一些深層次矛盾和問題也日見突出。爲了準確把握我省企業職工工資收入分配的總體狀況，弄清存在的.問題和癥結，推動建立科學的工資調控機制和企業內部正常的工資增長機制，維護職工收入分配權益，省總工會於2005年7-9月份，對近三年多來我省城市企業職工工資收入分配情況進行了調查。調查選取瀋陽等xxxx市的xxxx行業及瀋陽鐵路局、遼河油田等xxxx產業，共14xxxx企業、140xxxx職工爲樣本，以抽樣問卷和填寫調查表爲主，同時聽取勞動部門、國有資產管理部門的全面介紹和各市各產業工會的彙報，分別召開部分企業經營者、勞動工資負責人座談會、企業工會主席座談會、企業一線職工座談會，以及對部分一線職工進行個案訪談和對部分企業進行實地考察等，在全面瞭解情況的基礎上，對企業職工工資收入分配問題進行了綜合分析。現將調查研究情況報告如下：
從全省來看，經過多年努力，以“市場機制調節，企業自主分配，職工民主參與，政府監控指導”爲主要內容的新型企業工資分配和調控體系已經初步形成。雖然這種新機制還相當不完善，但從企業職工工資收入分配決定機制狀況、企業現行分配模式及特點、政府對企業收入分配宏觀調控情況來看，企業職工工資收入分配機制建設，正朝着適應市場經濟的積極的方面邁進，主流是好的。
1、企業職工工資收入分配決定機制狀況。調查表明，隨着改革改制的推進，我省企業自主決定工資分配的權力逐步落實，過去那種大鍋飯平均主義的分配製度和思維觀念正在逐步退出，企業根據社會平均工資和企業經濟效益自主決定工資水平的機制正在逐步形成。企業經濟效益的增長，勞動力市場指導價位，對企業調整工資水平發揮了主導作用。職工民主參與工資分配，在企業決定工資分配中，也有了較多的思想基礎。調查顯示，因企業效益增長而提高工資的佔54.8，有61.7的企業在招聘職工確定工資或調整職工工資時參照勞動力市場指導價位。企業決定工資分配時，31.1的企業認爲“經營方應當聽取了工會或職工代表意見後決定”，59.7的企業表示“應當由企業經營方與工會或職工代表協商決定”，兩項之和是90.8。有54.8的企業認爲職工參與企業分配最有效的方式是“職工代表大會”，23.8的企業認爲是“集體協商”，兩項之和是78.6。另外問卷還顯示，75的企業在因各種原因需要降低職工工資時，遵循了“經營方與工會或職工代表協商決定”的程序。從不同所有制企業看，職工民主參與工資分配的方式不同。國有、集體企業工資調整方案一般都由職代會討論通過後施行;部分私營企業和其他類型的企業通過建立職代會制度和平等協商集體合同制度，在工資分配上發揮了一定作用。統計表明，83.3的職工認爲，工資集體協商在企業工資分配中“作用很大”或“有一定作用”。
2、企業現行分配模式及特點。絕大多數企業改革工資分配製度，實行了按勞分配和按生產要素分配相結合的分配模式和以崗位工資爲主、一崗一薪、崗變薪變的工資分配製度，少數具備條件的國有企業，實行了工效掛鉤、依據“兩低於”原則自主決定工資總額的辦法，約佔總數三分之一的企業實行了經營者年薪制。在各類企業中，最基本的工資支付形式是計時工資，以計時形式領取工資的職工佔90.9，以計件形式領取工資的佔9.1。問卷統計，在8小時之內能夠完成規定勞動定額的職工佔88.8。企業現行工資分配製度突出了技能、管理等生產要素的工資薪酬佔有份額，收入分配明顯向技術崗位、管理崗位傾斜，職工各個不同羣體收入分配全面拉開了差距和檔次。調查顯示，企業漲工資優先考慮技術工人和技術幹部的，佔調查企業的57.2。這種以技術和管理爲主要考覈指標的崗位工資分配製度，對促進職工學技術學管理，調動職工的積極性和創造性，提高勞動生產率和經濟效益，起到了明顯的激勵作用。
3、政府對企業收入分配宏觀調控情況。各級政府探索市場經濟條件下宏觀管理企業工資分配的辦法和措施，初步形成了一套符合市場經濟體制目標要求，有利於在工資分配中發揮市場機制和政府引導作用的工作體系，建立了以工資指導線、勞動力市場工資指導價位、工資手冊和最低工資標準爲主要內容的工資指導和調控制度。大連、丹東兩市還開展了企業人工成本信息試點。這些制度在指導企業進行工資分配中程度不同地發揮了一定作用。其中最低工資標準的調控作用比較明顯。職工問卷顯示，93.3的職工，其工資高於當地最低工資標準，79.2的職工工資沒有過“低於當地最低工資標準”的情況。企業問卷顯示，在企業因經濟效益下降或資金困難不能按時足額支付職工工資時，有88.5的企業回答能保證職工月收入不低於當地最低工資水平。
