爲了確保事情或工作有序有力開展，就常常需要事先準備方案，方案是爲某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。方案的格式和要求是什麼樣的呢？下面是小編收集整理的合資企業員工管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
合資企業員工管理方案1
合資企業管理中存在的問題：
在海外組建的合資公司一般是建立在操作項目的背景上，爲保證雙方責、權、利對等，關鍵崗位人員根據雙方持股比例對等提供。以一個合資雙方各出資50%的公司爲例，雙方高層管理人員人數大致相當;而中層管理人員及普通工作人員統一當地聘用。這樣由於雙方文化差異，中方管理人員在合資公司實際上會成爲“小衆，羣體，這一特點會給合資公司管理帶來一系列的問題。
一、利益平衡問題
利益平衡是合資公司雙方爭論的永恆主題，無論是虧損還是盈利。無論是分包業務的分配還是信用風險的分擔。由於是50%對等出資，因此雙方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包業務的分配上，雙方都想通過分包業務儘早收回投資。相同的業務可以平均分配，但不同的業務就很難量化，有時候平衡利益就成了合資公司爭執的焦點。
信用風險的承擔也是平衡的一個難題，總有一方懷疑另一方對資金的和信用的使用存在問題，所以沒有任何一方願意承擔多一點的風險，對於信用風險雙方經常不能達成一致意見，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作爲中方往往需要花費很長時間進行很複雜的審批，當地企業又不願全部承擔風險，往往造成銀行貸款無法實現，在一定程度上影響合資公司正常工作的開展。
二、權力分配問題
合資公司的權力分配是爭取利益的重要手段之一，因此權力分配非常敏感，對於持股各半的合資公司，雖然採取的是共同管理，雙籤制度，但也是以一方爲主，另一方爲輔。誰控制了關鍵部門，主動權就掌握在誰的手中，這樣合資公司的機構設置和人員分配就十分微妙，爲了崗位設置和權限，雙方往往會開最初的謙讓，開始爭執，開始鬥爭，直至達到相對的平衡，或者一方因爲某些原因做出一定程度的讓步。但一旦經營環境發生改變，原有的平衡被打破，雙方就會進入新一輪的爭執和鬥爭。
以一家以工程服務爲主的合資公司爲例，按照最初的協議主要工程由A方分包，公司的管理以B方爲主，總經理和財務經理都由B方提供，A方做出讓步也是合情合理。但是隨着項目的進展，B方逐步開始承擔分包任務，而且分包比重慢慢超過A方，A方就有管理失控的感覺，由此導致A方管理人員對B方的各種決策、建議、行爲及活動都進行嚴格的監控和審覈，不僅在一定程度上影響效率，而且造成關係緊張，信任程度嚴重下降。假如任何一方工作上出現問題，狀況就會惡化，導致合作出現危機。
三、溝通交流問題
溝通和交流是解決問題的唯一途徑，是合資合作的基礎。但是由於語言障礙、文化衝突、思維差異和個人習慣等問題往往導致溝通交流不暢，進而產生各種各樣的矛盾。首先語言是交流的最大障礙，由於語言不通，往往會造成不必要的誤解。有時候一個簡單的事會因爲用詞習慣的不同造成很大的誤解。而文化差異也是交流的障礙之一，首先文化不同，一方無法融人到另一方的`羣體之中，無法與他們同喜同樂，這樣就存在一種無形的隔閡，這種隔閡在一定程度上影響信任程度，進而影響交流的質量，甚至導致誤解和衝突。至於思維方式和個人習慣導致的交流問題也很多，不少中方員工會因爲自己肩負的責任以出資方自居，說話居高臨下，而當地員工則會對中方員工處處當家作主的姿態感到困惑。
四、相互信任問題
相互信任是合作的基礎和前提，但是當涉及利益的時候，信任有時候只能是面子上的話，誰都不會輕易相信對方，這就給合作、交流、決策等造成極大的困難，很難達成一致意見，並對對方的行爲產生懷疑。例如在合資公司中如果當地一方召集會議，中方就會懷疑對方有什麼祕密，反之，對方也懷疑中方等。另外由於雙方都承擔分包業務，都有自己的隊伍，那麼在分配施工任務、在支付工程款、在業務支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會給雙方帶來信任危機。這種危機會波及各個方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氛圍中有一股火藥味。
五、短期行爲問題
在以項目爲背景的合資公司，短期行爲問題應該是非常普遍存在的，因爲合資公司的壽命一般和項目合同期相同，因此無論是工作人員還是管理人員都要考慮項目結束後如何尋找新的工作，這種心理導致工作人員和管理人員對公司的忠誠程度不夠，在對待分包商時會給自己留後路，或者沒有完全把公司的利益放在第一位。另外由於項目週期較短。員工無法把個人的職業規劃與公司的發展和前途綁在一起，相反只是幹一天算一天，以掙工資爲目的。這種短期行爲會影響公司的整體運作質量，影響公司的凝聚力，同時也使部門之間的相互監督作用大打折扣，在一定程度上影響公司的利益。
六、操作協議問題
操作協議是合資公司開展工作的基礎，是合資公司中利益分配和權利平衡的標尺，因此操作協議的完善與否直接決定合資公司是否能順利運作。由於操作協議沒有把利益分配清楚，導致雙方在利益平衡上爭執不休，相互扯皮，相互搶利;由於權利分配規定不清、不細，導致雙方在人員安排和權利分配上矛盾重重;由於在操作協議中沒有規定清晰的授權程序、關鍵審批程序和支付程序、以及應對變更情況的程序等，導致公司的管理非常混亂，無論是資金管理還是審批過程都有很多漏洞，使公司面臨極大的風險，由於操作協議不清楚使得管理人員無所適從，甚至導致雙重指揮系統。這一系列的問號都會嚴重影響合資公司效率，增加相互之間產生矛盾的機率。
合資企業採取的應對措施：
一、樹立共同目標
樹立共同目標是把雙方的利益和所有員工統一到一個主題上唯一辦法。有同樣的目標纔可能有同樣的想法。無論發生什麼爭執
衡量雙方正確與否的標準，首先是，是否與共同目標相一致，無論是決策還是行爲，無論是合同還是付款，以及其他任何情況，只要與共同目標不一致都應當阻止，只要是一致的都應該支持。這樣是解決所有矛盾的立足點和出發點，也是所有人員思考問題、處理業務的立足點和出發點。如果一方把營利作爲目標，另一方把開發市場作爲目標，那麼永遠都無法統一到一塊，不可避免會發生各種各樣的矛盾，最終導致合作失敗。因此，樹立共同目標是合作前提，必須在合作前就要明確。
二、平衡雙方利益
合資公司是爲雙方創造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項重要工作，或者說嚴格執行操作協議，做到公平公正，是對合資公司管理人員的基本要求。尤其是對待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無法將雙方的管理人員凝聚到一塊。雖然無法做到絕對平衡，但雙方相互讓步的姿態以及公開透明，公正公平的工作方式會避免矛盾的激化。
三、變“人治”爲“法治”
操作協議就像合資公司的“法律”，變“人治”爲“法治”會大大提高工作效率，因此對於合資公司的操作協議必須能細則細，能清楚儘量清楚。減少雙方之間在操作項目時產生糾紛和扯皮現象。要建立健全公司的各種規章制度、程序和規定，讓所有員工理解並執行規定，一切工作按照既定程序和相關規則完成。這樣才能使合資公司符合當地國的習慣，才能真正管理好當地員工，管理好合資公司。
四、強化溝通理解
溝通交流是解決問題的唯一途徑，任何問題，任何矛盾，通過溝通交流就一定能夠解決。溝通交流是共同決策的基礎，任何決策都需要充分的溝通和交流。
首先要解決語言問題，同樣一件事情，如果用當地語言交流會取到意想不到的效果。因此一方面要僱請知識水平比較全面的翻譯。一方面也要抓住一切機會學習當地語言，加深雙方的理解與溝通;
其次要理解和接受文化差異，相互尊重彼此的文化和風俗習慣。要有意識地參與到當地的社會生活中，比如積極參加當地人組成的足球隊、棒球隊，參加他們的組織的晚會、聚會等等，瞭解他們的生活，體會當地文化。讓他們從心裏把你當成自己人和朋友。
要注重公司內外的適時溝通。要通過會議、文件、公司網絡、公司刊物等方式進行內部的溝通交流。要與項目業主、分包商之間形成定期和不定期交流制度和交流程序。有問題時隨時溝通，正常運行時按期交流。
合資企業員工管理方案2
面對世界政治經濟形勢的變化和中國改革開放的深入發展，中外合資企業如何結合中國實際，構建適宜的管理模式，他們的實踐爲我國企業管理提供哪些經驗借鑑？福建聯合石油化工有限公司、森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合資企業植根於中國，將先進的管理理念、管理方式方法與中國實際相結合，探索適合本企業的管理模式。其做法對加強和改進我國企業管理很有借鑑意義。
標準化管理
合資企業按照統一、簡化和優化的原則，通過建立“企業標準體系”，實現制度的標準化，同時，將文化理念和制度要求有效分解到崗位工作要求之中，把崗位規範落到實處。福建森美公司通過構建標準化運營模式，用標準化管理推動崗位規範落地。其主要做法具有一定的代表性。
1.建立企業標準體系
福建森美公司在遵循企業適用的法律法規和董事會確定的企業經營管理方針目標的前提下，建立以技術標準爲基礎、以管理標準和工作標準爲核心的標準體系，全面實現企業建章立制標準化。其中，技術標準實現了系列化、標準化和通用化；管理標準實現了規範化、合理化和制度化；工作標準實現規範化、有序化和高效化。通過標準體系實現了對生產經營活動中“物”“事”“人”的規範管理，促進了企業運營管理的標準化。
2.建立崗位規範體系
爲有效解決員工崗位工作能力低下、優秀員工難以複製、崗位經驗與智慧難以總結提煉的崗位執行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資協議、董事會章程、企業文化理念以及各項制度要求，層層分解到部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的企業工作標準體系，規範、明確了崗位使命、崗位禁區和崗位信條，通過梳理崗位職責、界定崗位操作流程、明確崗位操作標準，形成了崗位執行文化，讓每個崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E”，即What幹什麼，Why爲什麼幹，Who由誰幹，Whom爲誰幹，When什麼時候幹，Where在哪裏幹，Howto do怎麼幹，How much money and time乾的費用和時間預算是多少，Standard 乾的標準是什麼，Evaluate對乾的過程和結果如何進行考覈評價。用標準化管理確保把崗位規範落到實處，實現了崗位規範與企業戰略目標之間的貫通。學習借鑑合資企業管理實踐，一是要優化完善中國企業的標準體系。企業要根據管理層級特點和生產現場的工藝技術要求，優化崗位工作標準。二是要建立崗位工作標準監督約束機制。企業在優化完善崗位工作標準的基礎上，通過現場跟蹤實施、違規違章監督、實施結果評價等手段，實現企業發展目標與崗位規範的貫通，提升各層級崗位人員的執行力。
流程化管理
1.建立三級流程體系
針對專業化運營管理體制的特點，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系統，把企業的各項規章制度的具體要求嵌入各個流程的節點上。其中，全景流程體系對所涉及的“人”“財”“物”“事”的流轉事項，即交叉事權進行了劃分和界定；部門流程體系對以部門爲所屬主體的跨部門流程進行了界定；崗位流程體系針對性詳細規定了崗位操作流程。
2.實現流程管理信息化
在文本化流程體系的基礎上，福建森美公司在企業的信息化“標準化一體運營管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎爲核心，主要負責解釋、執行各種工作流，調度、分發和管理任務。工作流系統包括流程導航中心、流程處理中心、流程監控中心。該系統從企業全局角度彙總了涉及企業運營管理的有關流程，把企業的專業運營、服務支持和監控稽覈三大板塊的制度要求融入信息系統，使IT系統能夠在正確的時間將正確的信息傳遞到正確的人，實現流程管理。學習借鑑合資企業管理理念，一是建立企業流程文本管理體系，實現流程與管理制度的融合。二是建立流程管理信息平臺，實現管理流程在信息系統中的嵌入。根據權限指引和權責劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統，設置關鍵控制點，實現管理流程的信息化管控。
信息化管理
合資企業以“面向服務的架構”爲理念，通過建立協同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運營效率和管理效率。上海賽科公司和福建森美公司在這方面工作十分突出。
1.建立統一的管理信息平臺
以協同理念爲指導，以“標準化一體文檔庫”和“流程中心”爲重點，建立日常管控以信息化爲特點的“標準化一體運營管理平臺”，通過信息平臺實現制度和流程的閉環管理。
2.實現全面信息化管理
學習借鑑合資企業管理實踐，一是要建立協同的管理信息平臺。建立完善企業統一的數據共享平臺，按照採購、生產、銷售、財務等主題進行構建與應用，支撐公司經營管理和科學決策；建立完善生產運營與管理經驗共享平臺，使生產經營、技術開發、管理典型案例以及外部先進經驗實現共享。二是建立企業內外部信息數據庫。內部數據庫實現數據源頭採集、統一集成，授權查詢分析，成爲問題分析的重要信息來源；外部數據庫主要提供國內外同行業的生產經營、技術工藝和市場開發等信息，成爲及時瞭解和掌握國內外同行生產經營管理和市場動態的平臺。三是建立流程管理服務平臺，實現無紙化網絡辦公。加強管理流程信息管控，使信息化管理貫穿於生產經營管理的各個環節，逐步實現管理流程的在線運轉和網上籤批，培養形成無紙化辦公習慣。
人性化管理
1.通過尊重和信任員工實現以人爲本的管理理念
合資企業注重以人爲本，管理者普遍採用談話的方式與員工交流，通過溝通交流，實現了管理理念與員工行爲的融合，發揮了管理理念在生產經營活動中的引導作用。例如，福建聯化公司、上海巴斯夫公司的管理者發現員工出現不規範行爲，就積極與員工坦誠對話，告訴員工該做什麼、不該做什麼，及時規範員工的行爲。
2.通過道德規範和信譽約束實現誠實守信的經營理念
合資企業非常重視誠信經營。例如，福建聯化公司對所有人員進行“誠信第一”的核心價值觀培訓；福建森美公司在企業文化理念體系中，把“誠信與合作”作爲企業的核心價值觀之一，在具體的經營活動中，嚴格執行外採油品“三不採”要求，指標檢測實行雙重把關制，確保提供給消費者的油品“質優量足”。
3.通過責任關懷實現尊重生命的HSE價值理念
合資企業高度重視企業HSE的建設和管理，不僅重視個體生命的安全，而且也重視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科公司規定每一位工作人員都有責任創造最佳的HSE業績，致力於做到“無事故、無人員傷害、無環境損害”
4.通過優質品牌和卓越服務實現客戶滿意的市場理念
合資企業注重客戶關係管理，通過倡導客戶價值最大化，提升企業的美譽度。例如，福建森美公司通過構建“快捷”的服務體系增強對市場的快速反應能力，提高了運轉效率；通過提供“舒適”的服務，從加油站的整體佈局、裝修格調、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細節入手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創建“便利”的服務平臺，爲客戶就近開單、繳款以及非油品消費提供便利。企業的美譽度持續提升，得到了客戶的認可和股東各方的高度讚賞。
5.通過團隊管理實現合作共贏的發展理念
合資企業搭建團隊管理平臺，強化技術人員和管理人員的合作意識，發揮團隊管理的集成優勢。例如，福建聯化公司在生產運營管理方面實行PMT業務團隊管理。即撤銷傳統的車間建制，組建業務團隊，團隊成員來自公司生產部、設備部和技術部，形成覆蓋所有生產裝置的矩陣式管理。
6.通過溝通管理實現包容、多元的文化理念
合資企業面對中西方文化的差異，立足現場管理的實際情況，中外雙方管理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規定，到工作現場必須佩戴護目鏡，但上海當地氣候潮溼，尤其是梅雨季節，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結合生產現場的實際，對原規定進行了修訂。福建聯化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習俗，在伊斯蘭齋月時給沙方人員創造便利的工作環境。學習借鑑合資企業管理理念，一是要研究構建中國企業道德規範，明確核心價值觀。二是建立完善中國企業產品和服務標準，確立以客戶價值最大化爲核心的市場理念。三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，徵集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認同感。
效益化管理
1.嚴格預算管理
合資企業嚴格執行預算管理，提高預算執行的符合率，未經事前審批的項目，不能通過內控和審計的審查。
2.嚴格遵守謹慎投資原則
合資企業對於未達到投資回報率的項目，全面進行投資後評估，提出投資調整方案，由董事會決策。
3.建立經濟效益評估機制
合資企業根據項目運行週期和生產運行計劃，建立經濟效益評估機制，對生產經營活動進行效益評價，對低效益的項目，採取調整生產計劃等措施進行整改。
學習借鑑合資企業管理實踐，一是要建立經濟效益評價標準。重點是通過投資分析、原材料採購優化、成本費用分析、產品銷售價格分析、盈虧平衡點分析，確立專項經濟效益評價指標體系。二是建立經濟效益責任機制。分專業分層級明確落實經濟效益的責任，把效益評價結果納入考覈辦法，與有關責任人考覈獎懲掛鉤。
合資企業員工管理方案3
中德合資公司員工管理方案
一、管理理念創新
通過對一些在華的中德公司的企業文化和管理方式的研究與探討，我們發現該公司運用了學習型組織這種先進的管理理念。
思想精華：包括五個方面,：
1、建立共同願景
2、團隊學習
3、自我超越
4、改善心智模式
5、系統思考
實踐主張：
重學習，重創新，重溝通，重服務。通過全面的人力資源開發計劃和企業文化的建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，爲達成企業發展目標做出最大貢獻。
首先，學習型組織核心在於在組織內部建立完善的“自學習機制“組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成爲工作新的形式。通過學習提供員工的能力，開發員工的潛力。企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本條件：一是佔有資金；而是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更爲重要。人力資源的核心式開發人的智力，提供勞動者的素質，所以說學習對於一個企業來說顯得很有必要。而在學習型組織中的學習是團隊學習。團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論，但團隊學習依靠的式深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結論；而辯論是每個人都是土同自己的觀點說服別人統一的過程。
建立共同願景是對組織理想未來的設想。由相互滲透的組織、價值觀、使命感組成的，對組織具有導向，凝聚，激勵和規範作用。“我們願景。”宣言能指出我們要去哪裏，以及到達目的地後又會是什麼樣子。“價值觀”是我們如何到達我們的目的地，即用什麼樣的方法和手段。而使命就是指我們所要完成的任務。“具體目標”是指我們在短期內達到的里程碑。
在這個學習型組織中還有一個很重要的方面便是自我超越，它是學習型組織的精神基礎，他強調自我、強調內因，教我們學會如何擴展個人的能力，突破成長上限，不斷實現心中的夢想。自我超越並非易事，但通過自我超越的修煉可以重新認識自己，認識人生，挖掘出內心向上的慾望和潛能，以一種積極的、創造性的態度對待生活。自我超越的方法包括：
1、建立個人願景
2、保持創造性張力
3、看清結構性衝突。 總之，中德合資公司在管理理念上進行了創新，主要運用了人本管理和學習型組織等新型管理理念。
（1）以人爲本，以德爲先。
（2）合作精神，倡導個人的責任感。
（3）重視人和
（4）重義輕利
（5）強調集權式管理
國民性格：
a.自我壓抑
b.謙虛忍讓
c,冥思內修
管理模式：以人爲本，重視人際關係
德國：
民族文化精神特質：勇敢性和秩序性、紀律性和嚴謹性、忠誠性和法制性、個體性和務實性
國民性格：認真執着，勤奮節儉，深沉穩重 ，不尚浮誇。
管理模式：注重人才，注重核心技術，重視產品質量。
（一）文化維度分析
從霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析，中德兩國在權力差距、個人主義/集體主義、長/短期取向，以及不確定性規避幾個方面存在較大的差距。德國是一個權力距離較低的國家，並且具有高的不確定性規避，在目標管理的過程中，他們主張用相互贊成目標的非個人權威來代替內含模式之間的中間位置而不接受模棱兩可的傾向；同時，德國人堅持奉行個人主義和能力主義，提倡制度化的硬性管理與以人爲本的柔性管理相結合的管理模式；在價值取向方面，德國是較弱的長期價值觀取向的國家，所以德國更注重履行社會責任。而中國則是以集體主義爲主導，有比較大權力差距，層級多而不願承擔風險。在民族文化維度特性的主導下，德國企業在集體價值取向上表現出了一定的相對性，其既有較強的男性度和不確定性規避，因此在激勵理論的實踐與運用中員工需要安全和成就，尤其強調安全需要。在工作的人性化管理方面，重視個人職業發展規劃，使得工作更爲豐富。因爲德國是一個權力距離較小的國家，所以它主張以下級爲主動方得管理方式；又因爲其有較強的不確定性規避，所以工業民主在組織中產生活力之前要先由立法產生。
（二）從價值觀角度分析
德國人有着嚴謹認真的態度和科學求實的精神，正因如此，德國的產品，
無論是德系車輛，還是大型設備，在世界範圍內都有着很好的口碑，德國的奔馳、大衆、博世、保時捷、西門子等都是行業內響噹噹的品牌。這或許與德國人的世界觀和真理觀有莫大的聯繫。德國人主張戰勝自然，視環境具有威脅性和挑戰性的世界觀；然而，在這方面中國則主張“天人合一”，與萬物和諧共存。在對真理和時間的探討中東西方文化也存在着明顯的區別，德國的真理觀可以概括爲：信仰科學，尊重科學，這種科學精神源自於古希臘文化；而中國的真理觀則可以概括爲：實用主義態度，中國人的這種實用主義態度延續至今是因爲長期的封建專制政和官僚主義所致。這也使得中國人具有超強的忍耐力和吃 苦耐勞的精神。 差異的具體表現
德國以西方人文主義思想爲基礎，主張建立一套理性的管理制度；而中國以儒家文化爲主，注重人事管理。 具體表現如下：
1、員工/工作導向
從價值觀角度對企業進行比較，可得出以下結論：在基-督精神的影響下，德國人崇尚自我實現，體現出較強的社會責任感。而中國人受儒家倫理影響，擁有很強的家庭責任感。總的來說，可以認爲，德國企業是典型的工作導向，而中國企業是典型員工導向。
2、過程/結果導向
德國企業文化表現爲結果導向，傾向於個人主義和低權力差距。而中國企業文化體現爲過程導向，表現出較強的集體主義和較高的權力差距。
3、決策方式的差異
企業決策過程中德國人強調員工的參與，在德國，無論是國際知名的大
型企業還是中、小企業，員工參與企業決策都是一種普遍現象。但在中國，員工是很少能夠參與到決策過程中的，在跨國企業中，中方管理者往往進行集中決策，決策時常擬定詳細的方案，徵求多方的意見再進行修改和選擇，然後據以制定實施程序，做出細節安排並建立計劃考覈的辦法，這種方式使得權責不清晰，效率極爲低下。而德方管理者則習慣於責權明確的分散決策方式，實行獨立決斷和個人負責，這雖然極大地提高了決策效率，但也存在較高的決策失誤的風險。
4、管理方式的差異
德國企業的管理十分嚴格，其程度近乎於刻板，規章制度細密且嚴格，
這是德國較高的不確定性規避的具體表現。這與中國企業形成了極大的反差，中國企業文化具有倫理型和政治型的特點，表現在組織結構上是層級制度分明的，而德國企業是扁平化的利益驅動型組織結構。德國企業是完全的市場化獨立的組織，國家行政對其的干預度不高。而在中國，企業是一種政治化的組 織，企業的意識要與政治形態相統一，其價值取向、組織結構和管理方式都受到國家層面的影響。當然這與中國的傳統文化是分不開的，畢竟中國的市場經濟還處於發展階段。
公司具體管理實施方案
我認爲，跨國企業在其管理過程中應辯證的看待文化差異的問題，因爲
差異必然存在的，也是無法完全規避的。文化差異的存在，一方面制約了企業的發展，給企業在人力資源管理上造成了一定的困難，但與此同時，文化差異也促進着各民族文化的發展，實現文化的交融，使人類不斷取得進步。也就是說，文化差異與文化融合是統一的是不可分割的兩個方面。就像“矛”與 “盾”一樣，人類就是在這種不斷權衡的循環往復中尋求前進的。基於以上的差異分析，企業在面對跨國經營中面對這一挑戰時，企業只有把自身運營放置於在全球背景中，構建適合自己的跨文化管理模式才能減少由文化摩擦而帶來的損失，從而取得跨國經營的成功。
1.建立共同願景。共同的目標是組織形成的要素，他能使員工協調一致，爲之努力。建立明確的目標是一種高層次的激勵方式，其具有持久的激勵作用。目標激勵就是通過目標的設置來指導人的行爲、激勵人的動機，使個人的需要、期望與組織的目標相結合，從而調動積極性。
2.在企業實行學習型組織的管理方式，組織團隊學習，進行深度匯談。對員工進行培訓，注重能力培養，解決實際存在的問題。如對中方員工要培養他的質量意識，多向德方學習。德方員工也應學習中國的儒家思想，使企業內部打成一片，實現整體上的和諧。同時管理者應多組織一些文娛活動，增加員工之間的交流，增進員工感情，以減少上下級之間的距離感，同時加深員工對公司的感情。
3.實行有效的激勵措施。對員工在工作中取得的成績我們要及時給與肯定，以滿足他的成就需要，讓他們感到被尊重，富有成就感，滿足員工自身價值的實現。
三、人際關係管理與溝通方案
一．PAC理論
PAC理論又稱爲相互作用分析理論，無論人們是以堅決還是非堅決的方式相互影響，當一個人對另一個人作出迴應時，存在一種社會交互作用。這種對人們之間的社會交互作用的研究叫做交互作用分析。
這種分析理論認爲，個體的個性是由三種比重不同的心理狀態構成，這就是“父母”、“成人”、“兒童”狀態。取這三個間的第一個英文字母，Parent（父母）、Adult（成人）、Child（兒童），所以簡稱人格結構的PAC分析。“P-A-C” 理論把個人的“自我”劃分爲“父母”、“成人”、“兒童”三種狀態，這三種狀態在每個人身上都交互存在，也就是說這三者是構成人類多重天性的三部份。
Ａ Ｃ理論認爲， 人際溝通基本上有兩種類型：
（ １） 平行性溝通。
這種溝通是互補的， 是人們預期的反應， 可以使雙方溝 通順暢， 關係良好。這樣的交往有六種具體形式： Ｐ－Ｐ型、 Ａ－Ａ型、 Ｃ－Ｃ型、 Ｐ－Ｃ型、 Ｐ－Ａ型、 Ｃ－Ａ型。
（ ２） 交叉性溝通。
這種溝通是交叉的， 雙方不能獲得適當的反應或預期 的反應， 溝通信息會受到阻礙， 故溝通會中斷。這樣的交往
有四種具體形式： ＡＡ－Ｐ Ｃ型、 ＡＡ－Ｃ Ｐ型、 Ｐ Ｃ－Ｐ Ｃ型、 Ｃ Ｐ －Ｃ Ｐ型。
PAC理論在中德合資企業中的應用。
（１） 在人際溝通過程中， 儘量採用互應式溝通。
在人際溝通中， 雙方的交往心態具有對應性， 而在應答時具有調節性。即甲乙交往時， 若甲以某種交往心態發出信息時， 乙可以形成與甲相同的心態， 採取與甲相同的心態反 饋信息， 也可以中止這種與甲相同的心態， 而主動調節到另一種心態發出信息。例如， 德方員工以Ａ姿態出現， 中方員工也以Ａ姿態出現。雙方都以協商式的情感傳遞合理的信息， 從而保持交往的持續進行。再如， 德方以Ｃ姿態出現， 中方則以Ｐ姿態出現。德方以任性的情感傳遞任意發揮的信息， 而中方則以命令式的情感傳遞合理的信息。這樣一來， 雙方形成互補性溝通， 也易保持良好的交往關係。互應式溝通可以使我們在人際溝通中有意
識地覺察自己和對方的心理狀態， 作出適宜的反應，避免不必要的人際衝突， 達到良好溝通的目的。
（ ２） 儘量避免“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態” 的出現。
人際交往是個複雜的過程， 存在着許多矛盾， 易形成“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態” ， 引發人際衝突。所以， 爲了減少人際衝突， 在人際溝通中， 當交往雙方有一方以不良Ｐ心態發出信息時， 另一方應及時轉換心態， 最好用成人刺激誘使對方的心態調整到Ａ心態， 形成ＡＡ交往， 這樣可以避免形成一個或幾個回合的Ｐ－Ｐ交往和Ｃ－Ｃ交往， 從而避免”Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態” 的出現。
（ ３） 保持動態的心態結構， 以變應變。
一切事物都是不斷變化發展的， 人際溝通也不可能停留在原有的水平上， 它也會隨着環境和時空的變化而變化。因此， 在人際溝通中， 我們應當始終保持動態的心態結構， 以變應變， 避免不必要的人際衝突。
二．傾聽的藝術
實踐傾聽的五大行爲準則：
1.準備共鳴，準備對話時，首先要放下所有的主觀意識和偏見。
2.肯定對方：集中精力觀察對方的言行，肯定對方存在的重要性。
3.節制說話：要先去了解，再被理解。懂得節制說話，才能學會傾聽。
4.保持謙虛的態度：即使對方的想法有悖於自己，仍然要謙虛地去感受對方的`情感。
5.全身響應：傾聽時一定要用全身來傳達自己在注意傾聽的自然狀態。
利用傾聽的藝術改善中德合資企業的人際關係。
1，在企業管理時，雖然中方堅持以人爲本，注重“關係”，但是由於中方大多實行集權式管理，上司對於下屬的意見與建議一般只是心不在焉的聽，並不作出反應，大對數時候，建議都不被採納，這種層次的傾聽，往往容易導致人際關係破裂，是一種積極危險的傾聽方式。而對於德方，他們大多采用員工參與制，在這種管理模式下，一般上司善於傾聽下屬的意見與建議，有利於溝通，這是中方應該學習和借鑑的。
2.應及時的肯定對方，不僅要認真聆聽對方語言內容，而且要用“心”去聽，傾聽者不急於做出判斷，而是感同身受對方的情感。管理者要能夠設身處地看待事物，總結已經傳遞的信息，質疑或是權衡所聽到的話，有意識地注意非語言線索，詢問而不是辯解質疑講話者。管理者的宗旨是帶着理解和尊重積極主動地傾聽。這種感情注入的傾聽方式在形成良好人際關係方面起着極其重要的作用。作爲優秀的傾聽者，通過對員工所說的內容表示感興趣，不斷地創建一種積極、雙贏的過程。
3.積極處理員工的抱怨。傾聽不是被動地接受，而是一種主動行爲。當你感覺到對方正在不着邊際地說話時，可以用機智的提問來把話題引回到主題上來。傾聽者不是機械地“豎起耳朵”，在聽的過程中腦子要轉，不但要跟上傾訴者的故事、思想內涵，還要跟得上對方的情感深度，在適當的時機提問、解釋，使得會談能夠步步深入下去。
合資企業員工管理方案4
改革開放以來，應市場經濟的需求，合資企業在我國開始迅速的發展起來，成爲了獲取新技術、借鑑國外先進管理經驗、開拓新市場、新業務的重要戰略手段。但是由於在管理上存在一些問題，導致合資企業的工作時常偏離目標、效率大打折扣。本文主要介紹合資企業的特徵和分類、創建目的以及組建機制，重點對合資企業在管理上存在的問題加以分析探討，並提出相應的對策。
我國改革開放以來，隨着國門的打開，精明的商人(包括外國商人和國內商人)看到了中國廣闊的消費市場。在市場經濟的要求下，吸引外商投資我國的企業，實行中外合資的經營模式，開始逐步成爲我國利用外資參與競爭的有效途徑。尤其是在我國加入了WTO之後，這種與國際合作的趨勢更加明顯，中外合資企業已成爲我國企業獲取國外新技術、借鑑國外先進管理經驗、改造舊工藝、提升產能和產品品質、發展新業務、開拓新市場的重要戰略手段。
一、合資企業的分類
按照經典理論，合資企業通常指的是中外合資經營的企業，由中方和外方的投資者共同出資和經營、共擔風險、共負盈虧的企業。這裏的外國投資方可以是企業、個人或者其他經濟組織，而中國投資方一般爲企業或者其他經濟組織，個人與個體企業不在此外範圍內。中外合資企業需要通過審查機關的批准，中國法人爲合營企業，受中國法律的管轄和保護。
合資企業大體上可分爲股權式合資和契約式合資，通常股權式爲合資企業，而契約式一般爲合作企業。合資企業的合營期限較長，中方和外方的投資形式較爲寬泛，包括現金、廠房、技術、設備、土地使用權等等。這些投資可以以同一貨幣單位來計算股權，並且將該股權作爲風險承擔和利潤分享的依據。而合作企業的合營期限相對而言較短，同時雙方提供的現金、技術、勞動力、設備、土地等不作爲股本投入，按照雙方所簽訂的協議來分配利潤。此外，在組織形式上，合資企業必須是具有法人資格的企業，而合作企業則可以是不具有法人資格的組織。因此本文中所描述的合資企業特指前者。
二、合資企業的設立目的
一般來說，建立中外合資企業的願景是秉持平等互利、雙方滿意的態度，通過技術、資金等優勢互補，實現“雙贏互利”。同時有效推動我國經濟的發展。根據我國實際情況，具體來說，設立合資企業主要有下列幾個方面的目的。
1.彌補本國投資資金的不足
通常在技術貿易中，我國作爲引進方需要向技術輸出方(即外方)支付技術轉讓費，而通過將我國現有的有利條件，包括一些土地的使用權、輔助設備、廠房等等來進行投資和創辦中外合資企業，就可以讓外方將提供的先進的技術和主體設備作爲外方的投資，這樣可以有效減少我國的外匯支出，彌補資金不足。此外，中外合資企業的興辦，可以替代部分商品和技術的進口，一方面節省外匯支出，另一方面也對我國國民經濟的發展具有良好的促進作用。
2.引進先進技術和先進管理
由於合資企業會給中方和外方都帶來利益，因此，爲了更好的獲得利益，投資雙方願意提供最爲先進的技術和管理以便獲得最大的利潤。例如，我國不少中外合資企業在投資、經營和管理過程中能夠獲得外方“動態技術”的使用權。這些引進的先進技術對於我國生產技術的革新具有良好的指導作用。此外，還可以學習和借鑑國外先進的管理經驗，在結合我國國情的基礎上進行改革創新，能夠有效地提高我國企業的管理水平、經濟效益和產品質量，對打開國際銷售市場、增加我國的產品出口能發揮積極作用，是提升我國國際競爭能力的一條重要途徑。
3.增加就業機會，優化勞動力資源配置，推動社會發展
近十來年我國中外合資企業的建設與發展，在解決我國勞動力的就業問題方面做出了不小的貢獻。合資企業所實行合同制的勞動用工制度，公開擇優招聘，使我國勞動力資源能在市場的作用下得到調配，“在合適的地點、合適的時間、合適的崗位(工作任務)，使用合適的人才”理念，逐漸成爲勞動力資源配置的主流理念，人才的合理使用程度不斷提高，同時也在一定程度上提高了勞動者的素質，推動了我國社會的向好發展。
4.培養國際經濟管理人才，促進國有經濟的改革
中外合資企業如同一所國際經濟管理學校。在合資企業的經營過程中，包括了談判、簽約、報批、採辦、營銷、合同終止等一系列的商務行爲。在此過程中，中方管理人員需要同外商互動交流，對於工作中遇到的新問題以一種學習的態度去尋求解決的辦法，能夠幫助他們瞭解並學習更多的國際經濟貿易方面的知識和經驗，提升個人的業務素質，爲我國培養出更多的素質高、能力強的的商務精英。此外，合資企業改變了我國所有制結構單一的局面，爲進一步深化國有經濟改革起到了積極作用。
5.改造舊工藝，開發新產品，加速產品升級換代，提高產品國際競爭力
合資企業的成功經營，還可以幫助改造原先的企業改造舊工藝，不斷開發研製出適應市場需求的新產品。這種工藝改造運用優秀技術成果於企業生產的`各個環節，用先進的技術改造落後的技術，用先進的工藝和裝備代替落後的工藝和裝備，實現企業產品升級換代，提高質量，增加新品種，節約能源，降低消耗，提高勞動生產率，提高產品競爭力、市場佔有率和經濟效益。譬如上海三菱電梯就是合資企業中加速產品升級換代，提高產品國際競爭力的較好的例子。
三、合資企業組織架構的設計和遵循原則
中外合資企業的核心是合資合同(合資協議)，而合資合同的核心是合資公司的組織架構。
在合資公司中，董事會應該是最高權力機構。總經理負責貫徹執行董事會決議和精神，主要負責生產經營管理等方面工作，除此之外，人事權和財政權比較重要。因此，在設計合資公司組織架構時應根據各方股東的持股情況，確保當事人獲得相應的權利。
由於雙方合作的基礎一般難以改變，因此在設計組織架構時應該以強化董事會權利和限制總經理的權利爲出發點。例如，加強董事會對公司財務的掌控，弱化總經理人事方面的權利。
此外，董事會的表決程序也是需要重點考慮的因素。如果我方代表的是大股東，應該遵循儘量減少必須與會董事一致通過的情形，採用簡單多數決定的模式。反之，如果我方代表的是小股東，則應該儘量增設一致通過的情形。甚至可以在必要時增加須與會董事三分之二或者四分之三以上多數通過的情形。
合資公司的組織架構設計必須事前明確，必須界定“每個崗位的責權利”，決不能“事後再說”，以避免給合資公司的管理和運行埋下隱患。
四、合資企業管理常見的問題與對策
1.合資企業出現的管理問題
近年來，我國的合資企業雖然發展較快，但是投產後往往在管理中出現諸多問題，主要表現在下列幾個方面：
(1)組織架構設計不合理造成管理衝突不斷。“共管制”的組織管理機制導致一些合資企業的中方管理人員與外方管理人員相互爭權奪利、爭功推過、拖拉扯皮。在共管制基礎上建立起來的企業董事會也無法有效行使權利。一是，在合資合同的談判過程中，中方談判代表往往受到“中國文化和中國現狀影響”，把談不下來的重大問題“模糊化”，使得組織架構設計出現不合理現象，或者出現責權利不明確、或者分配不合理的現象。二是，中外合資企業中的中方往往是在技術、管理和資金方面處於“下風”的一方，對外方的技術和管理通常持有“引進、消化、吸收”、進而自主創新的心態，因此，常常處於“學習狀態”，難以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“領導幹部”，常常極少是具有專長的生產經營管理行家，這無疑是造成合資企業高級管理層中中外管理人員在決策素質和管理能力方面無法平衡、互補、發展和提升的重要原因。
(2)在合資企業中由於文化差異，在管理層中由於思維差異，造成摩擦不斷。衆所周知，中國管理者的管理觀念裏面都講個“情”字，講究關係，更重視人情;而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表現就是制度管理、規範管理以及條例管理，也就是說在管理層面上特別注意建立規章制度和條例，強調按章辦事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，從而實現管理的有序化、有效化和長效化。中國的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然會發生衝突。例如德國企業在華投資經營時，比較喜歡他們嚴謹刻板的德國式科層管理，而中國管理人員又不太能接受這種模式，因此就出現了諸多管理上的摩擦甚至衝突等問題。
(3)還有由於各方利益表述不完整不清晰造成衝突不斷，影響生產經營。例如，員工利益保障不力，制度不健全，造成隊伍不穩定，危及安全生產;管理者心胸狹窄，官小譜大，造成管理團隊失諧，影響企業運行。這些問題都會對合資企業健康持續發展產生嚴重的阻礙作用。
2.相應的對策
由於以上出現的諸多管理方面的問題，會大大影響我國合資企業的有效發展，因此有必要加強對合資企業科學有效的管理。
(1)要科學地選任中方高級管理人員。從籌備成立合資公司開始，就應高度重視談判成員的選擇和談判團隊(工作組)建設工作，切實選擇精兵良將，奠定好合資公司管理基礎。我們無法決定外方高級管理人員的選擇權，但是能夠通過我方自己的人事任命來提高合資企業的管理水平。母公司和有關部門在派出管理人員時，首先應嚴格考察、評估選任人員所具備的知識素質的高低、現代管理水平、參與外方共事的協調能力、學習能力以及他所具備的管理方面的工作經驗積累等方面因素，應用考覈、評估機制來評判選任人員的綜合素質，而不能憑人情、感情、關係等來選任合資公司的管理人員。選任合資公司管理人員，還應重視團隊人員之間的“相容性”，即相互支持、相互理解、相互補臺的“合作能力”。只有德才兼備的優秀管理人員參與到合資企業的經營管理決策中，才能減少摩擦、穩定而有效地提高合資企業的管理水平。
(2)完善共同管理的運行機制。這既要求雙方的管理人員在堅持相互尊重、平等互利的基礎上建立良好的關係，也要求制定完備的共示管理章程，分清雙方的利、責、權等，消除爭功避過、爭權奪利、施拉扯皮的隱患，還可以在企業內部建立強有力的“民主管理機制”，以提高合資公司的管理效益。如設立“政策協調委員會”，由委員會扮演合資公司日常管理的“高參”。委員會的組成人員可以由上、中、下各級各部門的管理層指派，也可以由員工選出，相互溝通各部門的需要，相互協作完成上級佈置的工作任務，科學有效執行決策。對基層的管理方式不是濫發文件、濫做指示，而應是多提建議。同時，對我國的母公司和有關管理部門來說，要轉變領導觀念，嚴格遵守和履行合資合同，把對合資企業人財物調度的控制權、生產經營管理的干預權轉變到主動提供服務、扶持發展、監督管理、目標考覈等方面上來，減少對合資企業生產經營管理不適當的行政干預，幫助合資企業提高資源配置能力、市場應對能力，等。
(3)遵循“法治”、持續改進的原則。改變管理理念，尤其需要中方管理人員做出努力。用“制度管事、按制度辦事”，也就是“法治”，是確保企業(組織)長遠健康發展的有效措施，是業已證明的長遠健康發展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事務處理須按制度辦。制度不應是放在書架上接受觀賞、或者是接受檢查的“花瓶”，它應是規範生產經營、管理等活動的標準，是每個員工的行爲準則，每個員工(不管是高管還是普通員工)都必須嚴格遵照執行。
制度往往有缺陷，因此，必須“持續改進”。不能因爲制度的缺陷就破壞制度、不執行制度，甚至把破壞制度美其名曰“管理創新”。正確的態度和做法應是積極完善制度，用改進的新制度替代有缺陷的舊制度，批准、發佈後嚴格執行。
有的事務處理可能存在沒有制度可依的現象。遇到這樣的事情，應秉承“實事求是”原則，及時處理出現的事務，並以此發現爲基礎，及時制定此類事務的處理辦法，填補現有制度的空白。這也是持續改進的一個方面。
最核心的是，“法治”，即用制度來確保各方的責、權、利，才道得明白、說得清楚、做得公平，才最有信服力。
(4)應建設公平公正、誠實守信、相互包容的企業文化。一是，人人平等，相互尊重。既不應崇洋媚外，也不應目中無人，相互之間都應“瞧得起”。二是，統一思想。爲了合資企業的共同目標和利益，爲了提高管理效率，形成高度統一的一致認識。這很重要。中方人員在同外國同事合作時要秉着相互尊重、平等互利的思想來指導自己的言行，面對不同的文化背景，應該積極向外方管理人員學習，借鑑優秀的管理技術和經驗，並且加強雙方管理工作的協調和溝通。作爲管理人員要多和員工交流，聽取員工的不同意見，積聚民智，提高效益。三是，要從長計議，制訂企業的長期發展規劃。不要急功近利的做法，要紮實穩健的經營管理，切實提高經濟效益，參與國際競爭。四是，存同求異，包容不同的想法和做法，只要不損害企業的原則和利益。
