一、報告的基本要求
1、總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。這部分內容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環境和基礎等進行分析。
2、成績和缺點。這是總結的中心。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是什麼性質的，怎樣產生的，都應講清楚。
3、經驗和教訓。做過一件事，總會有經驗和教訓。爲便於今後的工作，須對以往工作的經驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，並上升到理論的高度來認識。
4、今後的打算。根據今後的工作任務和要求，吸取前一時期工作的經驗和教訓，明確努力方向，提出改進措施等。
二、管理諮詢調研報告範文
在生活中，報告的使用成爲日常生活的常態，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。其實寫報告並沒有想象中那麼難，以下是小編精心整理的管理諮詢調研報告範文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
管理諮詢調研報告1
一、管理諮詢目的
本次管理諮詢是在調閱相關資料、現場調研和溝通的基礎之上，本着爲管理當局提供決策依據的目的而進行的，提出旨在促進公司規範發展的管理諮詢方案。
二、管理諮詢把握的基本原則
管理當局利益最大化。即在諮詢的時候以委託方的利益最大化爲出發點，統籌考慮各項方案。
解決方案操作化性強。即提供解決方案，充分考慮方案的可實施程度。
財務諮詢合同、解決方案多元化。針對公司的具體情況，我們提供數個解決方案供管理當局決策。
三、公司規範的管理架構設想
目前來看，公司的管理模式採用的是“廠長代理制”。具體的來說，就是廠長（副總經理）負責生產經營系統的管理，包括對生產部、品質管理部、倉庫、採購、研發、行政等部門的管理，並直接對董事長負責。而董事長主要管理的部門包括財務部、銷售部。
我們認爲，上述管理架構的設置存在兩個方面的缺陷：第一，生產經營系統過於龐大，並且存在不相容職能相容的情況，不利於企業的發展；第二，各部門之間的內部控制關係不夠清晰，尤其是對其他部門的財務管理和人力資源管理力度不夠。在財務方面應該有更多的監督和控制職能體現在生產經營過程中，比如財務要對生產經營系統進行成本、庫存、費用等進行更有利的管理和控制。
所以比較理想的管理架構不應僅僅侷限於上圖所示，而應有所改進。首先，確立生產成本中心概念，在這個概念裏面，包括生產部以及下屬的四個生產車間、品管部、倉庫和研發部，可統稱爲生產系統，這幾個部門由一位副總經理管理；對於行政部門（建議此部門在增加人力資源管理職能後改稱爲人力行政管理部）和採購部門由另外一位副總經理管轄；對於財務部門和市場部可由董事長直接管轄。其次，也是最爲關鍵的是各部門之間要有比較強的聯繫，尤其是以財務管理和績效考覈爲中心的管理把各部門結合在一起，形成既各成系統，又緊密支持配合和相互監督的局面。
我們以下發現的問題、對策和建議都是基於這一基本思路，並且是爲了實現這個基本思路而提出的。
四、公司目前需要規範的主要問題和建議
（一）制度缺失導致責權利不明晰，流程尚待規範。
1、存在的現象：
大事、關鍵事情無人做，小事無人管；
各自爲戰，沒有整體團隊精神；
遇到問題相互推諉。有些事情不講程序，員工可以找老闆；
2、問題分析
現代企業的管理，大多數要經過制度管理的這一階段，制度管理可以避免“一事一議”的隨意性，同時也可通過制度的貫徹，使員工明白和理解什麼是可以做的，什麼是做了以後要受到懲罰的。更重要的是，用制度進行日常管理、重大和例外事項特殊審批的思路是爲了落實我們在上面提出的管理結構設想。制度的發揮是緊密聯繫各部門的必要途徑和手段。關於制度建設的必要性很多，不再贅述。
制度建設可分爲兩個方面：一是制度建設的完善程度；二是公司制度執行的有效程度。制度建立的完善程度，這主要體現爲三個方面：首先制度建立是否有層次，制度的建立第一個層次是公司重大事項方面的，包括公司的章程、股東會的職責權限、董事會的議事規則等等。第二個層次制度方面的建設是指各部門制定的適用於全公司的規章制度，比如財務管理制度、績效考覈評價制度、公司人力資源管理辦法。第三個層面的制度主要是指各部門制訂的各種制度的操作實施細則，比如財務方面制定的庫存管理辦法、技術部門制訂的計量和產品質量認定辦法等等。其次制度的建立是否成系統，是不是一個有機的整體，在制度建設的重大方面是不是有相互的衝突甚至是矛盾的存在。在一個系統性比較好的制度體系裏面，要能做到各自發揮作用而又相互牽制，互動性的.指引着公司的發展；最後，制度的建設操作性要比較強，能建設而不能得到實施的制度是不成功的，但能操作而成本比較高的制度設計也是要慎重考慮的。
制度建設的第二個方面是制度執行的有效性。就公司來講，目前看還不是最主要的問題。主要還是制度建設完善性中第二個層次和第三個層次的制度建設還存在一些問題，尤其是個別部門的制度缺失嚴重，包括固定資產管理制度、庫存盤點管理辦法、成本控制規程、公司統一的績效考覈管理辦法、公司合同管理辦法、物資採購規程、人力資源管理制度、質量認定和處罰管理辦法、公司費用開支標準和控制制度等等。
3、對策與建議
建議一：在公司內部成立制度建設小組，統籌負責公司第二層次和第三層次的制度建設。在制度建設小組的人員構成上，可以考慮由董事長任組長，一位副總裁任常務副組長，公司所有中層以上幹部任組員。具體操作，可以由制度建設小組經過充分討論，確定重大欠缺的公司制度，明確相關的負責部門和部門負責人，制定具體的工作計劃，經組長同意後開始實施。經過各部門制定的制度，首先在各自部門充分討論和修改，然後遞交公司制度建設小組討論修改後，最後向組長彙報相應的制度建設，以進行最後的修改。經組長同意後發文實施。
建議二：由公司一位副總裁牽頭負責公司制度建設，並召集相關部門會議，指令相關部門制定公司第二層次和第三層次的制度。部門制定後的制度通過制度簽證單的方式，流轉各相關部門傳閱、提出修改意見後最後報經公司董事長同意後發文執行。
建議三：向管理諮詢公司外包，推出整套的制度建設體系；或者公司做自己能做的，而將有一定難度的制度建設外包給諮詢公司。
（二）財務體系建設的不明朗和不完善，導致財務未能完全發揮其監督和控制業務流程的職能，起不到應有的預警作用。
1、存在的部分現象：
財務不能及時準確反映產品的真實成本；
公司高管不看財務報表；
財務從未參加過庫存盤點；
部分採購僅經採購部門和財務部門簽字即行付款，未經公司董事長審批；
財務在成本控制與規劃方面沒有大的作爲；
部分會計科目設置不合理等等。
2、問題分析
就公司內部而言，一個良好的財務體系應該包括會計覈算體系、財務管理體系和財務報告體系。
會計覈算是財務體系的前提和基礎。一個好的會計覈算能真實、及時、完整的反映公司的資產狀況和經營情況，尤其是產品成本的核算更爲關鍵。從公司目前的情況看，會計覈算存在的部分問題是：部分會計科目覈算內容不準確，表現爲運費（包括海外運費）在“管理費用”中核算，付給鎮擔保公司的擔保費在“短期投資”中核算；其次，成本覈算不健全不完善，表現爲未能按各工序覈算成本；成本覈算平時採用計劃成本覈算，年終進行調整，不能及時提供真實的產品成本，以便管理者決策；帳面庫存數與實際數據有差異而不能及時調整，庫存數據不真實等等。
財務管理是財務體系的核心工作，也是財務工作的重中之重。是財務爲各部門提供支持服務以及監督管理的有效手段，正是通過財務管理工作，大大提升和各部門的聯繫與控制，從而得以較大提升公司的管理能力。就公司目前的情況來看，財務管理工作力度不大，尤其是在車間生產成本的規劃和控制、公司費用開支標準與控制、庫存盤點管理、預算管理、對生產系統的定額消耗考覈等方面未見有較大的工作開展，甚至在資金的支付方面存在較大的漏洞。財務管理也是公司要高度重視的。
財務報告是財務體系向外輸出信息的載體，特別是向公司高管提供決策依據的重要信息。公司高管不重視財務部出具的報表，是因爲財務報告體系不健全，未能用易懂的“會計語言”給公司提供有用的信息。一個健全的財務報告體系體現爲年度財務報告、月度財務報告和週報表。月度財務報告應該包括月度考覈表、資金月報表、個人借款月統計表、產品生產成本明細表、收入成本月度分析表、報廢毀損物資月報表、存貨盤點差異等。週報表是以資金爲中心的報表體系，在資金週報中，不僅統計本週收回和支出的資金，而且要調度下週的資金回籠情況和資金的開支，以做到“預則立”，儘量避免入不敷出的情況。
3、對策與建議
①加強財務體系建設的三個前提：
第一是人的因素，要有一個合適的財務經理（主管），財務經理不僅熟悉工業成本覈算，而且要有財務管理經驗，能在敬業的前提下放手開展工作；
第二，出於特殊原因考慮，公司的財務覈算以及財務報表要分爲對外報稅用報表和內部管理用報表。對外報稅用的報表只用來報稅，報表格式可以很簡單，但內部管理用的報表一定要實用（前面已經談到財務報告體系），並且數據一定要完整、真實，切實反映企業的發展全貌。必要時可形成兩套數據系統，各行其是。
第三，適當的開展一次內部清查，清查實物和往來款項，以便摸清家底，做到心中有數，亦便於以後工作的開展
②建議：
根據財務體系建設的規律和公司自身的實際情況，我們提出規範財務體系的基本原則是：會計覈算是基礎，首先要完善；同時可以逐步健全會計報告體系；在上述工作得到明顯改善的時候，本着先易後難的角度，逐漸開展財務管理工作。
具體來說，在摸清家底後，首先重新梳理財務覈算系統：要做到內外報表有別，內部管理用報表真實、完整、可靠（但也要高度保密）；健全成本覈算體系，做到成本覈算分工序、分品種（大類或中類），採用實際成本覈算或者平時採用計劃價格覈算但月末進行材料成本差異調整。同時可以健全財務週報體系和財務月報體系，根據公司的實際情況和需要，設計財務週報、月報種類和報告格式。在財務週報中，要以資金週報爲核心。在財務月報中，要以成本、收入對比分析及月度考覈表爲中心。
在上述工作開展到一定程度後，可考慮跟進存貨盤點管理（目前存貨盤點僅僅由倉庫進行，起不到應有的作用。規範的盤點應由財務牽頭，品管部、倉庫和各車間參加，以便確定存貨的數量、質量和金額）、公司費用開支標準的制定與控制和定額成本消耗的考覈等等。在這個過程中，可以由財務部門主導來完成，也可以採用專題小組的形式來完成，具體形式根據企業的情況而定。再從更長期來看，推行全面預算管理（與年度生產計劃有相似點，但又截然不同，這是公司的一種有效管理手段）是必然的選擇。在計劃進行全面預算管理的初期，可從費用預算開始試點，積累經驗，逐漸推廣到公司資金預算和生產經營預算，最後實行公司全面預算管理。
（三）績效考覈體系有待於進一步規範
應該看到，績效考覈是公司管理的另外一條主線，績效考覈成功與否，不僅對優秀的員工，而且對普通員工的積極性也會有所影響。
從實務操作來講，績效考覈有一些問題是需要關注的：
①績效考覈是公司的一種管理手段，應該覆蓋公司的全體員工，即生產系統、銷售系統和公司行政管理人員。對公司生產系統來講，目前是按照產量考覈的，也就是計件工資制。對生產系統的考覈要由產量逐漸推進到以產量和單位消耗成本考覈並重，使生產經營系統的眼光不再僅僅侷限在產量上，而且還要更加關心原材物料的消耗、設備的維修成本以及水電的消耗等方面，使降低成本成爲生產系統人人關心的事情；再者，在車間與車間之間可以考慮模擬市場結算，由於上一道工序給下一道工序造成的損失經鑑定後由上一道工序給與賠償。對公司銷售部門，目前採取是銷售提成的方式進行考覈。對於銷售部門的考覈，應考慮貨款回收的情況，即既要考慮銷售收入的實現，也要考慮資金的回籠情況；而對於管理部門，應實行崗位考覈，其績效根據崗位職責的完成程度和工作的好壞來考覈。在這裏有個前提，就是各崗位職責如何儘量的明晰化、具體化，這是管理部門績效考覈的一個難點。在管理部門的考覈裏面，由誰對他們評價也是一個難點。或者是公司的管理人員（包括車間主任）對所有的管理人員打分，然後彙總平均；或者是公司董事長有一定比例的打分權，其餘的再由其他的管理人員打分，分別彙總平均後再乘以各自的權重計分；或者採用其他的方式進行評價。
②在公司的績效評價裏面，各個系統的收入要有區別，但區別不易太大。公司可以考慮收入向生產一線和銷售部門傾斜，但和其他部門也不易距離拉開過大。這就需要有一個測算，比如銷售部門和生產系統之間、生產系統與管理系統之間，有多大差距爲宜，可以經過測算後確定一個係數，根據實施的情況適時進行調整。另外，生產車間與生產車間之間績效水平應當大體一致，不應當有較大的差異，除非是技能有特別大的差異；對於本車間來說，車間主任和普通工人收入的差異也不能聽之任之，而應當確定一個上限，比如車間主任的工資不能高於車間人員平均工資的X倍或者Y倍，具體的上限公司可根據實際情況執行。
③公司績效考覈應有獨立的部門或者專員來實施。
如果有或者設置人力資源管理部門，就應當由該部門來實施；如果沒有相應的部門，可考慮設置考覈專員來實施，考覈專員可以放在行政管理部門或者財務部。但有一點可以肯定，不管是由專門的部門實施績效評價還是設置專員實施，都應該獨立於生產系統和銷售部門之外。
五、其他方面的建議
恢復或建立周生產經營調度辦公會，每週定期召開的生產經營調度會，是一個溝通交流的平臺。通過會議，公司董事長可以瞭解更多的生產經營信息，隨時調度資源解決生產經營中存在的問題，也可以使公司中層幹部（通常代表各個部門）之間得到更多的交流，使部門之間的協作更加容易。同時，生產經營調度會也是公司中層幹部瞭解董事長的意圖、計劃的平臺，以便於員工更好的貫徹和落實公司指示。
基於以上考慮，建議公司恢復或建立周生產經營調度辦公會。
加大力度開拓國內市場。據瞭解，公司目前直接外銷的比例在xx左右，內銷佔到公司銷售的。而目前童車出口的市場越來越激烈，價格競爭越越打越低；而對出口有較大影響的人民幣升值預期亦非常強烈，據估計，人民幣升值在未來年的時間內兌換美元的比例能達到：左右，這會降低企業出口產品的競爭力，從而影響到公司的經濟效益；再從國內資金流動性氾濫的角度來說，流動性氾濫導致國內的資產價格上漲並且引起國家外貿順差的大幅增加，從而使國內宏觀調控的壓力越來越大。國家相關部門已經自年月日將關乎公司的產品的出口退稅率從降到，如果這次出口退稅的下調不能起到明顯的作用，再次下調出口產品的退稅率是有可能的，這會再次影響到公司的利益。
建議公司在開拓國外市場的同時，眼光進一步放到國內市場，下大力氣開拓國內市場，加強和完善渠道建設。可考慮從中小城市入手，以避開競爭非常激烈的大城市和沿海城市；渠道建設上可考慮通過加盟的方式建立品牌店或者建立銷售分公司的方式。把研發工作放在比較重要的位置，加大研發和技術改造資金投入，切實提高企業的競爭優勢。據瞭解，公司目前設有研發部門，但是隻有一位員工，研發力量嚴重不足。而研發是塑造公司競爭力的非常重要的手段，研發力量不足，公司產品更新不及時，導致公司的發展後勁嚴重不足。這是非常值得重視的事情。所以我們建議公司傾斜公司資源，加大對研發的投入。
管理諮詢調研報告2
管理諮詢是以知識爲基礎的專業化服務行業，在促進經濟增長和企業健康發展方面發揮着越來越重要的作用。近年來我國宏觀經濟持續快速增長，市場競爭日益激烈，國內企業對管理諮詢的需求增長迅速，我國管理諮詢服務行業穩步發展。美國諮詢業收入佔GDP的1.2%，我國只佔0.18%，我國管理諮詢業市場發展空間廣闊，其中專業水平較高、知識密集的細分領域成長空間較大。
一、行業概況
我國管理諮詢服務行業出現於20世紀70年代末，發展初期諮詢行業的工作與政府機構的任務緊密相關，諮詢機構多帶有“官辦”身份，行業整體發展較爲緩慢。20世紀90年代，隨着中國放開外商投資的審查和限制，國外企業開始大舉進入中國進行投資，國外的一些大型諮詢公司也逐步在中國建立分支機構，國內諮詢企業也逐步走向職業化、規範化的發展道路。中國加入WTO後，外國大型管理諮詢企業加速佈局中國市場，我國管理諮詢企業面臨更大的競爭壓力，但整體來看，隨着企業對風險意識和管理諮詢認知的增強，我國管理諮詢的客戶羣體與市場規模不斷擴大，管理諮詢行業處於蓬勃發展期。
據20XX年6月國家統計數據，中國的諮詢類企業達到13萬家，以管理諮詢爲主營業務的企業的佔比10%-15%。從市場份額來看，中國管理諮詢企業佔據國內諮詢市場60%的份額，和君、新華信、中信等整體實力較大的諮詢公司數量在1000家左右，這些企業佔據了國內管理諮詢市場的的35%的份額，而其他衆多新興的諮詢公司則佔據了25%的市場份額。
二、行業市場現狀
近年來我國宏觀經濟持續快速增長，國家經濟總量不斷增加，我國企業數量不斷增加。20XX-20XX年全國新增工商登記註冊企業數量分別爲1061.65萬戶、1082.56萬戶、1292.5萬戶，同比增速分別爲10.66%、1.97%、19.39%。經濟形勢和企業數量的快速增長使得我國企業的稅務服務需求也將隨之擴大，這爲我國管理諮詢服務行業的穩步發展奠定了較好基礎。
根據IBISWorld發佈的相關數據，20XX-20XX年行業收入由791億元增加到966億元，年均增長率達到11.3%。受到經濟危機的影響，20XX-20XX年管理諮詢行業增速有所放緩，但隨着經濟形式逐漸復甦，從20XX年開始管理諮詢業的市場需求出現明顯回升，未來步入持續較快發展通道。根據中國企業聯合會管理諮詢委員會發布的“20XX年中國管理諮詢機構50大”，20XX年中國管理諮詢公司前50合計收入達到330995.02萬元，同比增長14.62%。
隨着市場規模的不斷擴大，管理諮詢行業內企業數量和從業人數出現持續增長。2008-20XX年，國內管理諮詢公司從22488家增加到28123家，年平均增長率分別爲6.7%，從業人數從290626人增加到372121人，年平均增長率分別爲6.15%。
應用領域方面，管理諮詢業在國內最大的市場是製造業企業，20XX年製造業諮詢佔全行業營業收入比約46%，其中最直接和重要的企業客戶是裝備製造業、金屬及非金屬加工、石油化工、製藥、紡織服裝、食品加工業等。
三、行業競爭格局
從中美兩國諮詢行業發展對比來看，中國與美國差距很大，美國諮詢業收入佔GDP的1.2%，中國只佔0.18%，美國諮詢行業增速爲10.5%，中國爲12.6%。美國諮詢業已進入成熟期，中國還處於成長初期，發展空間巨大。管理諮詢是以知識爲基礎的專業化服務行業，在促進經濟增長和企業健康發展方面發揮着越來越重要的作用。據IBISWorld統計數據，20XX年中國管理諮詢行業總收入965億元，利潤198億元，2007-20XX年複合增長率10.1%；企業數量28123家，年複合增長率5.8%；從業人數372121人，人均薪酬水平69065.6元，年複合增長率11.7%。
國內諮詢行業地理分佈呈現出東強西弱、南強北弱特點。東部地區諮詢服務佔全國諮詢服務的90%以上，體現出智力集中化，這也與東部經濟發達的情況吻合。據統計，20XX年浙江省諮詢營業收入全國佔比達到4.6%，約有16%的新成立公司落戶於浙江和江蘇兩省，大多數爲小型公司，僱傭了全行業約14.3%的勞動力。
四、行業發展趨勢
目前，全世界諮詢與信息服務業年營業額已達數千億美元，諮詢服務業成爲發展最快的產業之一。隨着中國經濟的不斷髮展和市場競爭日益激烈，國內企業對管理諮詢的需求也增長迅速，未來國內管理諮詢業的發展空間十分廣闊。據麥肯錫公司預測，未來中國諮詢市場將進入快速成長期。管理諮詢行業是適應產業發展的必然選擇。管理諮詢行業不但爲其他企事業單位提供有力的支撐和保障，本身也是一個人才知識密集型產業，是第三產業的重要組成部分，也是世界各國爭相發展的重要產業之一，已經成爲衡量一個國家經濟發達程度和未來經濟實力的重要標準。當前我國正大力推進產業轉型，努力建設知識密集、環境友好型經濟，而管理諮詢業作爲一個能大量吸納高學歷、高素質人才的知識密集型行業，從事的是一項智力活動，無需投入很多物質資源，不產生任何污染，屬於高端生產性服務業和綠色環保產業，符合當前我國轉變經濟增長方式，提高經濟增長質量的發展要求。
在管理諮詢行業的細分行業中，專業水平較高、知識密集的細分領域發展速度較快，未來成長空間較大。以財稅諮詢服務行業爲例，根據普華諮詢公司相關統計數據，與國際稅務服務相比，我國稅務企業採購稅務服務的佔納稅企業總數的25%，而實際稅務服務委託比例低於10%，這一情況與發達國家相比有很大差距。美國50%以上的企業、100%的個人均向中介機構採購稅務服務，個人所得稅委託服務市場覆蓋面很高，中介機構一般向每戶收取約100美金。澳大利亞企業和個人稅務服務委託比例也達到75%和95%。我國內資企業稅務服務委託比例僅爲3%左右，但外資企業稅務服務委託面達到80%左右，少數中心城市委託比例更是達到95%以上。根據中國稅務師協會發布的相關數據，截至20XX年末，我國前百強的稅務師事務所20XX年實現收入509214.16萬元，較20XX年增長16.13%，百強事務所平均營業收入爲5092.14萬元。近年來我國向外部中介機構採購稅務服務的企業數量不斷增加，未來行業業務收入年均增速有望進一步加快。
