16年來，聯想從無到有，從小到大，其轉變過程中唯一不變的便是聯想所強調的一種創業的企業文化，一種創新的文化。
聯想剛起步時，常說的一句話就是“要把5％的可能變成100％的現實”。這是聯想在當時的環境下所表現出來的一種非常堅定的目標導向。這個時期聯想面對的是關係到能否生存的競爭壓力，充滿了創業的決心。在從“做學問”向“做市場”的轉變中，聯想逐漸明白了必須關注客戶需要什麼，考慮什麼產品纔好賣、考慮怎麼控制成本才能賺錢、考慮要打出自己的牌子，經營意識就這樣一步步地建立起來了。前無古人，後無來者，聯想把自己領進了市場的大門。
路走順了，就要想想怎麼爲長跑做好一些準備。於是聯想開始講“管理三要素，講“做事三原則”。一切圍着目標轉就逐漸轉變成了“圍着規則轉”，從目標導向變成了規則導向。誠如楊元慶所言：“一個企業要長遠發展，員工的行爲需要規範，業務怎麼開展需要規範，企業怎麼管理也需要規範。”聯想向規則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個個流程制度裏去規範它。比如用“入模子”來統一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通變成固定的“早餐會”。
當公司發展越來越大，部門也越來越多的時候，聯想講的更多的是團隊意識，告訴員工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互爲客戶”的理念，並推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。聯想的“親情文化”也是在這個階段提出來的。據說聯想內部實行“稱謂無總”，不聽從者，罰款50元，可見一斑。
進入新階段同時也意味着要面臨新的挑戰。創業精神再次成爲聯想重點倡導的企業文化，只不過此一時已非彼一時。以前聯想面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題，而今天的聯想已經在國內市場取得了一定的優勢，業務也已經發展壯大，聯想現在提倡的創業精神必然要賦予更新的含義：危機意識和創新意識。
聯想在業務增長的同時，也清醒地認識到來自聯想內外兩個方面的危機。從外部環境來看，新世紀剛開始，伴隨着美國股市的暴跌，包括寶潔、韓國大宇、摩托羅拉、思科等幾乎所有的公司都開始在大規模裁員，世界經濟面臨着一場前所未有的風暴，以前幾乎被神話的新經濟似乎變成了垃圾；在美國和歐洲，PC已陷入市場飽和、利潤降低、競爭空前殘酷的境況。與之鮮明對比的是，PC在中國仍是規模巨大且還將迅速增長的產業，這就使得幾乎所有的外國IT公司都把中國市場設定爲自己取得增長的一塊肥肉，國內企業將要面對國內市場上前所未有的激烈競爭。作爲走在市場前沿的聯想不得不思考自身核心業務的增長是否足以維持對新業務的拓展，毫無疑問，多元化發展就勢必意味着面臨更多的風險。聯想正是處於這樣的一個發展時期。
據瞭解，聯想的絕大部分員工來到聯想不過兩三年的時間甚至更短，而這段時間正是聯想發展最爲迅速的時候。在聯想的成績被別人津津樂道的今天，聯想的員工是否能夠融入新的企業文化，是否也能夠居安思危，具備了危機到來之後的心理素質？這的.確是聯想現在所亟待解決的問題。這樣看來，聯想現在所倡導的“危機文化”不無理由。“我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目的樂觀、看不清我們面臨的壓力和挑戰，將成爲來自我們自身的最大危機”。楊元慶的憂慮無疑也間接反映出了國內其他企業的憂慮。
不久前，楊元慶與Intel的高級副總裁Otelini先生在中央電視臺有個對話，主持人稱二者皆爲成功的企業，楊元慶連忙打斷：Intel應該毫無疑問是一個成功的企業了，而聯想只能算是到目前爲止還比較成功的企業，因爲聯想還沒有經歷過太大的挫折和風浪的洗禮，成功的企業應該是九死一生後的成就。
楊元慶是聰明人，這般言語只能說明他是一個理智的人。因爲只有思危是不夠的，關鍵的是還要想辦法去避免危機的產生，去尋找解決危機的辦法。來自外部的競爭壓力要求聯想必須加速鞏固並擴大自身業已在中國市場取得的優勢，要求聯想在正在進行的和即將開展的業務當中不斷創新、學習、成長、開拓，主動適應經營環境，去獲取外部資源和支持。
聯想把應對新業務、新目標和新挑戰，視爲聯想人的第二次創業，這作爲一個國有大型企業的確難能可貴。既然危機與生存的辨證關係明瞭了，那還猶豫什麼？走！
