團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。小編整理的銷售團隊的心得，供參考！
銷售團隊的心得1
銷售團隊管理，需要在實踐過程中摸索，不同的銷售模式決定了不同的管理方式，但核心問題就是銷售能力和團隊架構。對於銷售人員能力經驗強的團隊，管理往往更重要的是放權，一切以結果爲導向。但一支剛剛組建的年輕銷售團隊，即使領導者再強，也無法讓同事在一夜之間提升，攻無不克戰無不勝。因此就需要在過程和結果中雙向把控。
銷售團隊組建
組建銷售團隊需要找到合適的人，合適的人除了有知識、社交、溝通表達等基礎能力的支持，更重要的是態度，正所謂態度決定一切。找到志同道合的人，接下來的團隊工作會事半功倍。找到了合適的人，下一步就要逐漸形成自己的團隊文化。團隊文化的核心就是管理者，大家都聽說過帶領一羣羊的獅子和帶領一羣獅子的羊打架的故事，故事告訴我們在一個團隊裏，領頭羊很重要，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩就是這個意思。銷售團隊必須要沉澱出本團隊的文化和特質。團隊文化形成了，纔能有和諧、相互信賴的團隊關係。這一點相當重要，也是決定團隊以後走向哪裏的基石。
團隊目標制定
在團隊建設中，團隊領導人要根據方向隨時調整路線以確保方向的正確性。在一個團隊，經理要及時發現銷售團隊管理工作中不斷暴露出來的問題並加以糾正以確保目標的實現。同樣，每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對銷售業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作爲經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個團隊、每個人。在設計目標時要注意這幾點： 1，任務分清、目標到人；2，切合實際、具體量化；3，引導爲主，勇於挑戰。（在這裏要強調下，團隊領導者的表現影響着團隊成員的表現，領導者沒有對目標堅定的執行力和挑戰的慾望，成員則很難跳出來承擔挑戰）通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆賬。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施銷售團隊管理和控制。
管理過程把控
過程把控第一環，團隊規範。正所謂無規矩不成方圓，如果沒有規則，所有人都可以按主觀做事，工作就無法進行。團隊中缺乏規範更會引起各種不同的問題，不僅會給團隊成員造成困擾、混亂，也會引起相互之間的猜測、不信任，當然定製度很容易，但是執行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利於團隊的規範，並且促使團隊成員認同規範，遵從規範。
過程把控第二環，監控指導。以前一個經理常常將這樣一句話掛在嘴邊：“我團隊的人都很自覺，所以我不管過程，只要結果。”當然，對於一個負責大局的老總來說，他說這句話無可厚非，因爲這代表充分授權。但是對於一線管理來說，如果也這樣對你的同事、你的團隊去說這句話，筆者認爲就值得商榷了。因爲作爲領頭羊的你必須讓你團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。並對他們的工作過程實施有效的`監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施鼓勵和指導，加強優勝劣汰。只有把細節和過程實施到位的管理纔可能促進團隊的發展。
當然，監控不等於事無鉅細，所有事情都親力親爲，需要清晰的明確哪些是需要把控指導的，哪些纔是有效的管理。在管控力度這塊有個到位的拿捏，才能使得成員既不會出現牴觸反感情緒，又能有責任地落實每一項工作。按時按量超出預期的完成，從而形成良性循環。
過程把控第三環，團隊執行力。打造“團隊執行鐵軍”首先要以身作則。執行力打造需要團隊文化的底蘊，當團隊文化呈現出執行力後，需要大膽的改造團隊。當遇到問題的時候，第一時間解決問題，必然會遇到阻力，需要大膽的優化改造，否則當問題嚴重到無法解決的時候，任何執行力都是空談。
執行就是全心全意完成任務的過程，團隊打造執行力步驟：認同（團隊執行力成爲部門的一個標準化）——引導（從小事去要求，從習慣去引導）——要求（小事不過日，大事不過周，重大事情四小時彙報制）——監督（執行力需要提升的要“約法三章”）。只有高效執行力的集體才能成爲一個優秀的團隊。
總結和激勵
總結是一種能力，需要在過程中不斷地提升，要逐漸形成過濾的功能，在總結的過程中，提煉出適合自己的，落地執行的行動，並由此提升自己的邏輯思維能力和分析能力。
激勵是銷售管理的重要一環。管理者首先要調控自己的情緒，在同事面前持久的保持自信、熱情的積極態度。要想激勵同事，必須先激勵自己。同樣每個人在不同的階段都會有不同的需求。如果你能在恰當的時候滿足你下屬不同的需求，將能更大的調動他的積極性。
作爲一名有進取心的同事，他們需要：合適的工資、良好的工作環境、良好的企業文化、有歸屬感、安全感和認同感以及成長髮揮空間等需要。如果你能把這些與激勵很好的結合，那一定可以最大限度的激勵員工的潛能。哪怕你帶的同事原來是頭綿羊，都可以逐漸訓練成爲能征善戰的猛獅。
一支優秀的團隊需要傾注心血去灌溉，我們在管理的時候除了在銷售、技巧、業績等方面影響團隊，更要注重內在的品質，管理者要逐漸沉澱出屬於自己的核心領導力，才能把團隊打造成一支有共同的願望、目標、和諧、信賴的有戰鬥力的團隊。
銷售團隊的心得2
轉眼時間很快，三年半的時間就這麼過去了，對於87年的我來講，這是個非常黃金的季節，也是人生很重要的基礎階段，從一進來的普通業務，到後面帶領了十個人的團隊去戰鬥，不知道這個對於同齡人來講，我到底是不是有所成就，不是爲了對比，是爲了看看自己和比人的差距，不過我依舊對銷售這條路激情不斷，對未來的發展依舊很嚮往，嚮往着那麼商海的奮鬥和努力，我想這個就是我的命，停不下來的命，都必須在這條路道上繼續的披荊斬棘。一路走來，似乎應該讓自己做一些沉澱和總價，走過了三年半，來總結一些關於銷售的和銷售團隊的事情。
對於一個銷售團隊來講，有太多的東西需要我們去挖掘和努力，一個團隊的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說是一個團隊的性格，一個團隊的性格決定性作用是來自己這個團隊帶頭人的性格，無論是好的壞的都會被一定層次的傳遞。如何建立一個團隊的靈魂呢？首先、必須有一個明確的目標，平時做銷售我們經常會講到目標、目標，今天講的這個目標和你銷售目標可能會有一定的差距，團隊的目標是指一個年來或者一個季度來，我們的團隊要達到什麼樣的水準，我們團隊裏面要產生多少個主管，誕生多少個精英，人數要增加幾個人等大方向的目標，這個目標確定下來後，必須和組員進行溝通，就算你現在只有兩個人，你也必須把你帶團隊的雄心壯志表現給他們，這樣才能讓大家覺得跟着你還有很長的路可以走。
對於選擇人員的問題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內心的真是世界，我曾經在某個晚上進行一個促銷啓動，也就意味着第二天要打節點了，大家都是氣勢高昂要好好打一張，可是第二天卻發現有個主管和組員竟然一起沒來，這樣很相應士氣的，所以在團隊形成之初，一定要注重框架的選擇，這個非常重要的，後面團隊的框架出來，你自己就會輕鬆很多了，有些兄弟就會問，那選人是什麼標準。
我據覺得，首先你必須看的爽，無論是從外貌、內纔等你都必須要看的舒服起來，其次、瞭解一下之前的離職是不是因爲自己的一些主觀原因，比如那個產品不好賣、那個老闆不好等這一種主觀的原因，如果是，建議就好了，這一種人很會找藉口的。第三、大概瞭解一些應試人員的學習態度，有些人做了一點業務，覺得自己很牛了，想這一種人也是很難融入團隊的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時間能幫你撐起團隊，不過長久來看沒有融入的話，絕對不是一件好事。
第三就是自己的業務能力，曾經有某個機構做過調查，一個團隊的人員能留下來，最直接的影響原因是這個團隊主管的個人能力起着決定性的作用，之前經常有一些同行抱怨自己說做了這麼久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個要分兩種情況，一種是公司確實覺得你不行，不給你人了，另外一個種是公司還在考驗你或者你需要在純業務的板塊做的更加的穩健和紮實一些。從這一點看來，不要太着急的去晉升，而應該在業務的部分狠狠的下功夫的。
記住、該來的一定會來的。同時、我覺得無論是作爲一個普通的銷售人員還是銷售管理，都應該要深刻的記住“學習”兩個字，而且要敏感的學習，也許你出去逛街看見他人在推銷，我經常會湊過去，學習人家是怎麼做的，有個大師說得好：人生就是一場大型的講座，如果你不懂得學習和積累，你註定要被淘汰。還有一定就是要總結，有總結了，才能是屬於自己的東西，把你所學的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個筆記的效果是相差百倍的，有了總結，後期你纔有談資，你纔有真正屬於自己的東西。
第四、關於新人，馬雲說過：給你一羣笨蛋不是你的錯，但是如果三年後他們還是一羣笨蛋，那就是你的問題了。這個時候和一些同行聊天，經常會提到人員留不住的問題，我覺得一個人新人給你，不但需要對業務技能的輔導，更需要你對他職業生涯進行一定的規劃，特別是業務的開始，很難很苦，你要怎麼去規劃他的生涯，或者你所談吐出來的東西能不能讓他感覺你有水準，因爲三年後也許他會成爲你，他看見未來的自己如果是很沒有水準的話，相信他是不會跟着你的。這個我建議可以適當的看一些視頻，很多大師對業務人員未來的規劃都說的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個規劃需要的是真誠以待，不是去忽悠他們，那是不長久的`。
第五、關於威信的樹立，這一點和你的業務能力是息息相關的，除了這一點我還說令我另外的東西就是信任感，團隊之前的信任感是非常重要的，有了這一種信任感會讓團隊進入一種“家人”的奮鬥環境，各方面的潛能和要性都會被激發出來。那怎麼建立信任感，有很多這一種書籍和培訓也許都會講到這個，不過我有一種方法，其實就是那句古訓：己所不欲勿施於人，要想他人信任你，你就必須先信任他人。一點一滴的積累開始。
最後，是關於關於團隊的文化，其實這點和團隊的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個人的團隊，基本比較好的員工都有屬於自己的封號，比如，團隊經費全部由一個人來管理，叫做CFO，比如團隊中有個人close很厲害，我們封他爲“殺手”當然一些團隊經常做的，必須團隊聚餐，集體活動等這些都是應該的，這一點主要還是圍繞一個原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進一步促進大家的感情和戰鬥力。當然，作爲團隊的帶頭人，你也必須和其中的某幾個比較有意見的下屬保持好個人關係，這些都會影響到你後期做什麼決策，是否大家會推進，是否回去執行都有很大的關係。
