讀完某一作品後，你有什麼領悟呢？需要回過頭來寫一寫讀後感了。可是讀後感怎麼寫才合適呢？以下是小編幫大家整理的《首先打破一切常規》讀後感，希望對大家有所幫助。
《首先打破一切常規》讀後感 篇1
首先打破一切常規，這個是本有關管理的書。最近在短短續續的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現在分享給大家。
很多優秀的經理人，在多年管理的沉澱中，總結了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要爲填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點就已經不容易了。”這句話自己感同深受。做爲一個經理人，就管人而言，基本上可以分爲四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養他。經理人在選拔人才時即要關注求職者的智能經驗，更關注求職者是否具備所需才幹。雖然通過培訓和個人的努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是惟有具備所需要的才幹的員工，纔可能在各自的崗位上出彩。
經理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發揮優勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經理人通案例和數據證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。
1、我知道對我的工作要求
2、我有做好我的工作所需要的材料和設備
3、在工作中，我每天都有機會做自己最擅長的事情
4、在過去的一週內，我因爲工作出色受到表揚
5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況
6、工作單位有人鼓勵我的發展
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視
8、公司的使命或目標使我覺得我的工作重要
9、我的同事們致力於高質量的工作
11、我在工作單位有一個最要好的朋友
12、過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長
自己回想自己在學習期間所帶的團隊，沒有做到這樣。所以帶的團隊不溫不火，還充滿了各種小摩擦呀。通過今天下午的小遊戲，就完全暴露出來了。沒有有效溝通，數據不提供，配合沒有默契、各自忙各自的事情、都想當老大。這樣組織是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。聖經說： 爲什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？ 有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。
希望我們能在這次學習中不僅能學到專業的網絡營銷知識，而且能提升自己的團隊協作能力，改善自己的缺點，提升自己，爲以後的成功墊底基石。
《首先打破一切常規》讀後感 篇2
讀書背景：由於現在公司的工作是由我一個人來完成了，所以很多時候，不得不去各大論壇上找資料，找答案。而CSDN是來得最多的一個論壇，沒有之一，因爲在CSDN上幾乎可以找到我想要的所有的答案，在這裏感謝一下論壇的前輩們，謝謝你們的分享。而CSDN上每天都會有一些信息不知道由於什麼原因，會出現在首頁上，而我偶爾經過的時候，如果不算太忙的話，就會點出來看一下。前不久，看到了一篇文章，文章內容忘記了，文章中有一句話，讓我感同身受，大致內容：技能和知識可以很容易地被學會，而才幹則不能。而我之前也一直在想一個問題：我們是做技術的，爲什麼有些公司對個人知識和技能要求並不是那麼高呢？後來我想應該是某種爲人處事和個人對事情的態度不同引起的。這也是爲什麼有些公司面試的時候，根本不談技術上的東西，而只是像聊天一樣，隨便說說話就過去了，而最後感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因爲，公司看重的並不是我們的知識和技能有多強悍，而主要看的是我們的才幹。而我看這本書，是想知道如何打破常規，如何做一個更好的自己。
《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書並沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什麼是常規，更沒有明確地告訴你怎麼樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然後，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之後，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作爲個人的讀後感，對於在此之外的東西，概不負責哈……這本書給我感觸比較深的地方就在於書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；
2、界定結果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現目標過程中的行爲；
3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才幹。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對於明星員工，這個顯得更加重要。因爲很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因爲了解自己的才幹所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。 因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對於能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現在很多公司，對於前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對於後面的支持相對就少了。也難怪了爲什麼國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對於國內的很多公司，以利益爲目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住爲他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的並不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人願意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對於單獨個人來說，我覺得它的作用在於，提醒我要認識自己，瞭解自己，知道自己的才幹所在，更好更大地去發揮個人的才幹，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成爲完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要爲填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了”。當然，還有一個最重要的，“男怕入錯行”，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。
語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收穫。希望大家可以推薦一些好書。
《首先打破一切常規》讀後感 篇3
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕鬆愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對幹部的反思，所以無論是老闆、員工或是一線經理人都是一般值得去讀的一本書。
看到《首先，打破一切常規》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功祕訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。
帶着叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。
這些觀點是：
一、人並非完美，發揮其優勢
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個纔是真正的自己，我們做什麼工作纔是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對老闆、經理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業
升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。
三、每個人的標尺
什麼是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都願意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎？
四、殘酷的愛
做公司這麼多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信着我的管理和學習精神，我想我還是會爲追求極致和完美不停歇。
《首先打破一切常規》讀後感 篇4
兩週前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，並不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認爲要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1-Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪裏入手，給我們作爲一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從Q12側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才幹，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的慾望，而揭示其真實才幹。技能和知識是可以很容易地被教會，才幹是無法教會的。
那何謂才幹？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個僱員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什麼應該做什麼不該做。書中這句話很經典：離職的員工並不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行爲直接影響着我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作爲被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，慾望。時間等等。要清晰明確Q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向着方向發展，纔不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才幹，而不是看經驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，纔會將有才幹的員工放到最合適的位置，將其才幹發揮出來！讓我們爲我們的團隊努力奮鬥吧！
《首先打破一切常規》讀後感 篇5
員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！
當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，並時刻影響這種環境。與其在一家有着開明的和員工至上的企業文化的公司裏跟着一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司裏跟着一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的.吸收着書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、羣體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
Q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪裏需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才幹—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特徵，而忽視了最重要的——-才幹；書中對才幹做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才幹才是我最想學習的重點，書中有提到選才乾的訣竅在面試，“才幹面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行爲模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才幹的線索”。瞭解他最大的滿足感是什麼和在什麼情況下精力倍增，什麼使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，並非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因爲經理勝過公司！
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——-而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與衆不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置並讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞着經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯繫，這些書中也有提到。
“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益於講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身後，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對於經理選怎樣的助理也可以借鑑這種互補的模式，選擇與經理有互補才幹的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認爲不是很着急的事情愛往後推，推到最後不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變；我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，並定時的提醒我。
如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那麼這將是一個多麼優秀的團隊，這也正應徵了書中的原則：優秀的團隊建築在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這說明團隊精神並不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
“一級未必通往另一級”。“馬克的案例”充分說明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才幹到底是什麼，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。
“業績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了！
在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升爲指揮，而是從最低級的第三把小提琴升爲音樂會大師或首席小提琴家。AT＆T公司爲數百家公司提供救助服務檯的解決方案；菲力浦石油公司，經理們爲員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做爲一級員工的標準，然後再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什麼工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。
寬待工資制，是爲職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成爲經理的優秀員工必須通過低於以往工資的考驗，這樣更能激發想成爲經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。
從Q12問題，到選才幹，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與衆不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論，誇誇其談卻不知道從何入手的“教科書”。
《首先打破一切常規》讀後感 篇6
其實在拿到這本書之前，我就已經聽說過有這麼一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1.1對自我學習的規劃
我本身是學藝術出身，靠軟件技能進入公司，承擔目前的管理工作，也並不是憑藉優秀的管理能力，只是憑藉自己勤奮的工作態度和僥倖的機會。在管理學方面，我還是一個入門者。通過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學習，也需要一定的方法和規劃。
以前總是認爲，學習管理，無非就是在實際中應用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經驗多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學習，我很清晰的認識到，僅僅是態度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學會的。我必須重新明確我的規劃，認真學習管理方法。
學習之前，我根據本書的知識，對管理的學習，做了簡單的規劃：
◎認識管理階段：認識管理的重要性，瞭解“經理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。
◎瞭解管理階段：瞭解管理的方法，種類，手段等知識。並且能熟練掌握它們，將他們與實際聯繫。
◎應用管理階段：將所學到的管理知識，與實際相聯繫，並且將他們運用到實際中。
實際在學習本書時，通過本書的第1章，我就認識到了管理的重要性。然後才總結了上面的學習規劃。總結以後，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內容。但是將全書通讀過後，我發現我仍然處於認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是瞭解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實際應用。
下面，我將我說學知識做以簡單記錄。希望通過以後的管理培訓，能深入理解這些知識。
1.2認識經理的重要性
讀完本書的前兩章內容後，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一直認爲。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人!是經理的重要性。
大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：物色和留住有才幹的員工，是持續成功的關鍵。而這些優秀的員工，最需要的是良好的工作環境。這裏的環境不僅包括物質環境還包括精神環境。而“經理”是創建這個環境的關鍵人物。
在這裏，書中明確指出了經理的重要性，並通過實際調查數據加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。通過這12個問題，就可以很簡單輕鬆的瞭解到，這些經理們所做的是否成功。
當然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個很願意一同共事的經理手下工作，做什麼都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。
1.3成爲優秀經理的過程
在本書的第2章中，不但鞏固了經理重要性的知識，並且明確闡述了成爲優秀經理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分爲4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成爲優秀經理的4步。
首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設備和工作內容的需要。實際上，卻是經理的精神傳播基矗如果一個經理，連最基本的佈置工作。瞭解工作內容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個經理完全可以下崗了。因爲這是基礎，是根基，是經理必須掌握的技能。
第1步“我的奉獻”：這是很重要的一步，也是優秀員工與那些普通員工的所希望得到的區別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現。他們更願意奉獻自己，但是需要得到經理的肯定作爲回報。這些肯定更能鼓勵這些優秀的員工發揮自己的所長。
第2步“我的歸屬”：這個問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因爲那時的人們，真的就是以廠爲家，以工作爲驕傲。但是隨着經濟的發展，現在的員工更看重的是經濟的收入。當這些員工走過了第1步以後，他們需要的就不僅僅是經濟收入和價值的體現。他們更想擁有的是真正的歸屬感。或許很多新員工會說，誰願意在這裏幹一輩子埃但是很多優秀的老員工卻會說，我在這裏幹了這麼久，這裏已經成爲我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的瞭解公司，認同公司的政策，認同經理的工作能力。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規章制度中體現不出來的，只有通過經理的能力才能體現，經理是傳播這一信息的重要人員。
