閱讀，是人生的引導，幫我們找到智慧的源泉。一本書像一艘船，帶領我們從狹隘的地方，駛向生活的無限廣闊的海洋。下面是小編整理收集的海底撈你學不會讀後感3篇，歡迎閱讀！
海底撈你學不會讀後感一
認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因爲管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全複製的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的侷限性。我們研究海底撈的目的不是要成爲海底撈的仿製品，而是爲了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是爲了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日後取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅爲鑑，可正衣寇；以古爲鑑，可知興替；以人爲鑑，可明得失。公司無非就是人的組合，那麼以海底撈爲鑑，當然也可明白得失了。那麼海底撈有哪些成功的經驗值得我們借鑑呢？
一、尊重員工、信任員工
尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢於授權。這裏的員工不僅是指公司的高層、中層管理幹部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一隻精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一隻獅子帶領的一羣綿羊能打贏一隻綿羊帶領的獅子，但如果遇到一隻獅子帶領的一羣野狼，一定會被吃的乾乾淨淨！海底撈作爲一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！
在一個公司裏，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心裏深處燃起怒火，區別只在於敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了牴觸情緒時，有兩個直接結果（1）他們自然能找到令監督失效的方法。（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會爲了幹得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。
人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，纔會有責任感，纔會有幹勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都願意知恩投報，不願意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善於知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。
最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石爲開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？
第二、善待員工
企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂纔會讓客戶快樂，員工幸福纔會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業爲家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家裏人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一隻精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰鬥力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破崙在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因爲他的背後有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到聖赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區裏租房，並且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎麼會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業爲家，視企業領導者爲自己的親人，那麼給家幹活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地幹好。
第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客
差異化就是與衆不同。與衆不同不一定能勝。但不與衆不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是爲他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤爲代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱爲“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱爲感動服務。
第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度
管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一起，員工就會堅信只要努力工作，爲公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那麼明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。
我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。
海底撈你學不會讀後感二
以人爲本、服務於人，對於以服務爲主要產品內容的保險行業而言，服務，創新的服務，是多年來的關注熱點。隨着產品價格戰進入白熱化，消費者意識不斷得到加強，相應的法律環境也在完善當中，保險行業的服務提上了重要的議程。新年之初，保監會就旗幟鮮明地提出，今年是“服務年”，提升保險行業的服務，從而提升保險的行業形象，得到了普遍的重視。
筆者從事保險工作多年，一直苦於如何創新服務，提高服務的內涵，不管是對外部的客戶，還是內部客戶。適逢其時，在一堂培訓課上老師推薦了《海底撈你學不會》這本書。海底撈是一家川味的火鍋店，在北方的一線大城市開得如火如荼，但對南方，卻是一個完全陌生的名字。帶着一絲好奇幾份興趣，打開了扉頁，一口氣暢讀完，多次淚流滿面。這不是一本感人的言情小說或勵志書籍，但動人的個案、絲絲點點透露出來的真誠，讓人非常動容。真誠周到的服務，讓海底撈迅速佔領了北京上海等大城市的火鍋市場，憑的也是服務。一項統計顯示，客戶爲什麼離我們而去，45%的顧客離開是因爲“服務”，20%是因爲沒有人關心他們，15%的離開是因爲他們發現了更好的產品，而且僅有15%的離開是因爲他們發現了更便宜的價格。既然跟價格沒有太必然的正相關，那麼服務又是如何區別的？如何能做到真心、貼心的創新服務？海底撈給了我們一點點啓發。
以人爲本是近些年來常掛在嘴邊的口號，不管何種行業，都在推動以人爲本。這個“人”是什麼？僅僅是客戶嗎？海底撈給出另一個解釋——員工，因爲服務是由每一天每一個基層服務員提供的，只有對員工好，員工纔會對客戶好，這是一個最簡單不過的道理，任何一個管理者，都會理解，但怎麼樣落實，海底撈卻獨樹一幟，海底撈的老闆張勇真心實意地把員工當作“自己人”來看待，這表現在幾方面：
一、充分信任與授權
一個服務員有權給顧客打折、送食品、甚至免單，哪一家公司做得到？這種不設訪的授權，源自於百分百的信任。而這種信任更來自於把員工當作“自己人”，以對家人的態度來信任。結果呢？員工也並未濫用這種信任。這種授權首先表現出來的好處是最一線的員工可以最快、最合理、迅速的方式處理客戶的投訴與不滿，使滿意度大幅提高。授權的藝術在於“平衡”，既要根據管理的幅度、下級的能力進行合理授權，同時要對結果經常加以監督、收放自如。管理學原理分析顯示，授權給最一線的人才是最有效的。但這與現行的大多數管理模式背道而馳。在制度化、標準化管理方式之下，人只是公司這個大機器的其中一個零部件，流水線上的一個點，這個“點”只能在約定框架下、在極爲有限的空間內動作，理賠工廠之類的新名詞應運而生。無容置疑，隨着公司的'發展、規模擴大，集中處理、提供標準化的服務是非常必要的。不過，在此過程中，忽視了我們的服務對象是“人”——生動的、千變萬化的人，而非一成不變的機器，服務守則再詳細，也無法窮盡所有面對客戶時可能產生的新問題。沒有授權或者授權不充分的制度化管理下，處理問題的環節、流程過長，只能是效率低下，客戶的滿意度大打折扣。
二、福利待遇毫不含糊、人性關懷與關心
無論學歷高低、男女老少，每一位員工首先最關心的是自己的福利待遇。海底撈在這方面比同行高出一籌。他能爲員工提供高於業界的收入，儘管更辛苦；他能爲員工租住靠近店面的、中高檔住宅小區，方便員工上下班，儘管老闆爲此支付更昂貴的租金和處理更多小區的投訴；員工生病時能及時探望與關心；員工家庭有實際困難時，能慷慨解囊，不求回報；他建立學校，外出打工的員工無需擔心留守子女的教育問題；他能把員工的獎金直接寄給老家的父母，解決外出務工者的後顧之憂……這些例子不勝枚舉，這纔是真正用心來關懷員工。每一個企業都應該有一個合理的薪酬分配體制，過高、過低皆達不到其激勵效果。但嚴格制度化管理的後果之一，就是人性化的喪失、“人情味”的淡化，這可是人保多年來沉澱下來的財富。
三、晉升通道公開、透明
在海底撈，無論何人，不管學歷高低、身份、性別，所有人從服務員做起，一級一級晉升，能者上，弱者下。一個初中畢業的農村小女孩，可以憑自己的雙手，做到大區的經理，管理六七家分店，沒有人對她有任何異議。先不論這個通道、制度是否合理，但其公開、公平、一視同仁，給予員工一個希望、一個職業生涯的規劃、一個遠景！
所有的創新皆源於用心，只有專注在所從事的工作上，開動腦筋把事情做好，就會有創新的火花涌現。正因爲員工的用心，“把公司當家來珍惜”，纔會用心去創新，這在海底撈一次又一次被印證。服務員每一次爲了方便顧客所做的“小發明”，如給客戶打火鍋時裝着手機的手機套就是一例，都被公司所接受並給予高度的評價與獎勵。這些都需要用心去觀察、用去投入去工作。
我們保險公司究竟該提供些什麼服務？如何提升服務？什麼纔是服務的本質？這些問題一直以來困繞着我們。業界稱譽服務優質的中國移動，其提供的基礎產品在於接、打電話、收發信息等通訊網絡服務，優質的前臺、熱線服務卻是產品的附加值。海底撈歸根到底是餐飲業，基本產品是火鍋、食材等等，優質服務讓其在業界獨樹一幟。但保險產品具有其特殊性，同樣是服務業，但保險產品內容應該包括了承保、理賠服務在內，優質的理賠服務，只是產品的一部分，而非加分項目。完成了承保、出單、收費環節，客戶得到的只是一份合同，一份承諾。理賠服務也非並通常所言的售後服務，這是保險公司承諾的產品內容之一，是合同的一個組成部分。但是，我們又能有多少真正產品以外的服務？更別提創新！也許，發動廣大員工的積極性，以全系統幾萬員工的智慧來用心創造，效益明顯得多！
不過，正如前述，創新源於用心，而用心，來源於公司的人性化關懷與充分信任之下的授權！在探索創新服務的同時，認真思考更深層次的原因與措施也許效益更立竿見影！畢竟，創新靠的也是人！
海底撈你學不會讀後感三
海底撈沒有祕密，又充滿神祕。在還沒看《海底撈》之前，此書的大名就如雷貫耳了。最後當我把《海底撈》瞭解之後，我被深深的震撼了。
人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。最信任我的人肯定是家人，海底撈就是一個家，信任你的操守，不會把你當賊防；信任你的能力，會把重要的事情委託給你。人被信任了，就有了責任感；於是，士爲知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。孟子說：君之視臣如手足，則臣視君如心腹。海底撈把員工視爲兄弟姐妹，將心比心，試問你既感激這個公司，又珍惜這份工作，多少錢才能讓你背叛。
員工的的升職必須要學習以及海底撈大學的成立都足以證明海底撈對學習的重視，有了一個海底撈所有員工都熱愛的家，有了如此出衆的學習力；並在張勇的帶領下想不成功都很難。說到張勇，我不得不佩服他，任何事情都敢想敢做，我認爲這點纔是海底撈最大的創新，沒有張勇就不會有現在的海底撈。
黃鐵鷹老師所寫的海底撈的書名是海底撈你學不會，是真的學不會嗎？有一個故事可以告訴我們答案有一個小男孩，特別頑皮同時也很聰明，提出一些問題難倒很多人，有一天，小男孩所在的村莊來了一位智者，村裏很多人都去找他解惑，這個小男孩不知道從哪裏捉來了一隻麻雀，然後跑到智者面前問：‘我手裏的麻雀是活的還是死的？’，旁觀者都非常疑惑，這是智者回答說：‘如果我回答是活的，你立刻把麻雀捏死，那它就變成死的了；如果我回答是死的也不對，你可以立刻放飛它。所以答案在你手裏。是的，1000個人讀海底撈會有1000個不一樣的海底撈，學不學得會答案在我們自己手裏。
