演講稿可以幫助發言者更好的表達。現如今，用到演講稿的地方越來越多，相信很多朋友都對寫演講稿感到非常苦惱吧，以下是小編整理的企業發展戰略演講稿，歡迎大家分享。
企業發展戰略演講稿 篇1
上月，公司組織學習了《開創藍海——中國企業發展的創新與實戰策略》，使我深受啓發，打破了我對企業發展戰略的傳統思維——即紅海意識。學習過程中教授精闢的解析了藍海戰略真諦，開拓藍海商機。系統解讀藍海，找到藍海和實踐藍海，爲打造自己企業新天地打開了思路，對藍海戰略有了初步認識。
藍海和紅海，對於本人來說是一個很陌生的名詞，通過學習已瞭解什麼是紅海：1.企業在經營發展過程中在同等價格產品，在一定市場裏進行你死我活的競爭；2.千方百計打敗對手。
藍海戰略首先是價值創新，什麼是價值創新呢？藍海是在同等產品競爭的基礎上引申顧客需求，即市場發展鏈，從而鞏固發展客戶，提高效益。二是以顧客爲中心，善於發現顧客需求，採用多種形式與顧客合作，效率整合和支持顧客、夥伴實現共同發展。三是走創新之路，產品差異化，就是與競爭對手比產品管理的精度，讓價格，質量，服務，成本更超前，更具優勢，做到人無我有，人有我精，使競爭對手望塵莫及。四是強力打造企業文化，品牌文化，實現技術領先，品牌爲王，達到贏得市場。
找到藍海
我們企業藍海在哪裏，應該首先在人，公司現階段正在廣泛宣傳和組織全員開展“你爲誰工作”的讀書活動，這無疑是找到藍海邁出關鍵的一步，只有解決好全員工作目的、意義和方向，讓每位員工都明確爲什麼要工作，爲誰在工作以及工作與自己和企業的關係，企業的各項管理和戰略纔能有效推進，呈現出無限生機。
其次強力打造品牌戰略，科技是第一生產力，在市場嚴重產大於銷，競爭日趨激烈的今天，產品差異化不能停留在口頭上，要落實在行動上，要調動一切積極因素，發揮資源優勢，作好應對國際競爭的準備。
再次，強力推進低成本戰略，實現嚴格考覈目標制度，技改，投入要有長遠眼光，低成本建立在穩定生產，長效運行的基礎上穩步推進，切實推進。
四是顧客觀念，一個企業的發展和生存，離不開市場，顧客這是一個人人皆知的道路，而直接接觸顧客的人卻很有限，如何來把“顧客”服務好，我想把他的概念拓展一下，因爲企業是靠方方面面緊密配合、協調、組織纔能有好的結果，上道工序和下道工序配合，指標消耗量化，相互協作精神體現，都應認識爲“顧客關係”，把相互協作，優化服務看作是一種市場行爲，是在服務顧客的觀念。
總之，作爲一名中層管理者，在認真做好本單位各項工作的基礎上，積極思考，探索新的管理理念，工作方法和創新思維。一切圍繞公司中心工作組織好，安排好，實施好，忠誠企業，把各項工作落到實處。
企業發展戰略演講稿 篇2
所謂執行力，是指企業內部職工貫徹和執行決策層的戰略思路、方針政策等操作能力和實踐能力。中層幹部是企業執行力的中堅力量，是承上啓下、保證政令暢通的重要環節。企業發展戰略、工作目標和各項任務，需要中層幹部去具體貫徹執行、分解落實。中層幹部的作用發揮得好，是企業領導聯繫員工的一座橋樑，企業各項工作得以順利開展;發揮得不好，是橫在領導與職工之間的一堵牆，企業各項工作難以順利推動。加強中層幹部隊伍建設十分重要，提高其執行力尤爲迫切。因此，提升員工的執行力，必須首先提升中層幹部的執行力。
提高中層幹部的執行力，必須增強自覺性、創造性和實效性。爲了提高企業競爭力的迫切要求。中層幹部要提高自身素質，增強自覺性是提高執行力的基礎，筆者認爲要從以下幾點做起：
首先要厚德心正。
德不厚、心不正，無以爲政，厚德心正，是中層幹部提高執行力的根本。沒有良好的政治品質和道德品質，必然導致執行力的低下。因此，中層幹部必面加強政治理論學習，堅定理想信念，牢固樹立踐行“三個代表”重要思想的自覺性，牢固樹立全心全意爲職工服務的宗旨觀念，自覺爲職工辦實事、做好事，真正把黨的路線、方針、政策貫徹落實到具體工作中，這是中層幹部必須具備較強執行力的重要思想基礎。
其次要胸有韜略。
這是中層幹部提高執行力的基礎。沒有爲職工服務的思想，是談不上執行力的。作爲一名中層幹部，要履行好自己的職責就必須重視學習，勤於學習，善於學習。要始終堅持“以人爲本”的管理理念，把思想政治工作與行政管理緊密結合起來，滲透到生產經營中去。注意在工作中理順各種關係，要用換位思考法，理解和包容對方，化解各種矛盾，尊重人，理解人，關心人，最大限度地調動每個職工的積極性。這樣，才能在工作中得心應手，不出偏差，能得到職工的信任，保證各項工作的順利推進。
三是敬業愛崗。
是中層幹部提高執行力的前提，中層幹部不論在哪個崗位，不管幹哪項具體工作，都必須具有高度的責任感和事業心，不能把自己的工作和手中的權力，當作謀取私利的“工具”，也不能僅僅當作一門謀生的“職業”，而要把工作當成是爲企業發展的光榮使命，幹一行，愛一行，精一行，才能使自己的工作能力和工作水平不斷提高。
四是增強創造性是提高執行力的關鍵。
執行力不僅是實現執政目標、達成執政使命的基本保障，而且是中層幹部政治素質和領導水平的重要體現。提高執行力的關鍵，在於找準上級決策精神與本企業實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。
企業發展戰略演講稿 篇3
對人的高度關注，注重人的因素，是韋爾奇一個十分重要的價值觀和管理理念。
他認爲人就是一切，是企業的核心競爭力。人是第一位的，接下來纔是戰略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產品和服務。爲此，在管理實踐中，韋爾奇全面地貫徹了以人爲本的.理念。
第一，注重員工招聘。
韋爾奇說，只有找對了不起的人才，世界纔會發生變化。他認爲，招募員工不能根據應聘者的外表、畢業學校、學歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。
第二，重視員工培訓。
韋爾奇把人才培訓視爲一項能夠獲得“無限”回報的投資。他建成了世界一流的培訓中心，不僅進行職業培訓，而且着力於領導人才的開發。培訓不僅爲GE造就了大量的優秀人才，幫助很多平凡的員工創造了不平凡的業績，而且爲GE創造了一種不斷學習的社會結構，促進了GE特色學習型文化的建立。
第三，區別對待員工，實行有差別的管理政策。
韋爾奇認爲，對員工執行區別對待的措施可能會錯失幾個明星或者後起之秀，但是造就一支全明星團隊的可能性會大大提高。韋爾奇把區別對待稱爲建立一個偉大組織的全部祕密。他把員工分爲最好的20%,中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類：激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣；B類員工是公司的主體；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。對員工的獎勵包括：調整工資、分發股票期權以及更多的職務晉升機會。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至於c類員工，則什麼獎勵也得不到。第四，善待員工。韋爾奇把幫助員工建立自信心作爲其領導工作的一部分，不斷爲員工施展才華和能力提供機會和挑戰，並在他們每獲得一次成功之後，儘可能通過一切方式獎勵他們，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得着、還能數清，爲所做的高質量產品和提供的優質服務而感到驕傲，增強員工的成就感、自豪感和自信心。韋爾奇解聘員工做到人性化，富有人情味。每當準備撤換經理時，韋爾奇都會至少和他談上兩三次，表達失望，並且給他們機會以改變事情的現狀。當最後一次談話開始時，被通知離開的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經理人員這樣對待下屬和員工。韋爾奇認爲，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裏是“假慈悲”。他對被解聘者儘量做到早通知，以便能讓他們多一些就業機會。同時，以更慷慨的方式對待被解聘的員工，爲他們支付優厚的離職金。
爲發展戰略服務
只有能夠適應企業發展戰略，並能有效促進企業發展戰略實現的企業文化，纔是優秀的，纔有存在的價值和意義。
韋爾奇在就任GE董事長不久，描繪未來商戰的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置，無論是在精幹、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二。GE就是要做到數一數二，這絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。要想成爲贏家，實現做到數一數二的目標要求，就必須把數一數二的“硬”的核心理念與無形的“軟”的價值觀，即企業文化結合起來。圍繞這個有形的數一數二的核心理念，韋爾奇提出了三大核心價值觀，即：面對現實、追求優質和卓越、注重人的因素。“面對現實”，就是要創造一種氛圍，鼓勵人們去觀察事物的本來面目，按照事情自身應有的方式，而不是人們主觀願望的方式來處理事情。在全公司樹立這種直面現實的觀念是實施做任何事都數一數二的核心理念的必要前提。“追求高質和卓越”，就是要形成一種氛圍，在這種氛圍裏，所有的人都能感到向自己的極限挑戰是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自已做得更好，使每個員工都能夠爲自己所做的產品和所提供的服務而感到驕傲。“注重人的因素”，就是要創建良好的人力資源政策，爲敢於嘗試新鮮事物的員工提供一個最優環境和氛圍，鼓勵員工創新。韋爾奇認爲，只有這些“軟”的核心價值觀與“硬”的數一數二的發展要求結合起來，公司纔會有更加高昂的士氣、更強的適應能力和更高的靈活性。實踐證明，GE的核心價值觀及企業文化對於發展戰略目標的實現起到了非常重要的推動作用。
有“硬”措施
實現“軟”的價值觀，需要有“硬”的措施來推動。沒有強“硬”的措施，“軟”的方面就難以得到落實。
韋爾奇推行“直面現實”價值觀念的“硬”措施，突出表現在他的培訓方式上。韋爾奇將“行動學習”概念作爲貫穿始終的核心教學方式，要求學員們致力於解決GE的實際問題，面對真實的企業管理問題進行探討和學習，認真考察GE在世界上每一個國家和地區的發展機遇以及其他成功的公司如何爭取發展，# 仔細評估GE各項計劃的實施進度和效果究竟如何。爲了使學員們真正敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘請外部專業人員來提供幫助，實行“羣策羣力”的運作方式：會議開始時經理到場講話，提出一個重要議題或安排一下總的會議日程，然後離開。在經理不在場的情況下，外部專業人員啓發和引導學員們進行討論。學員們把自己的問題列成清單，並對這些問題進行認真討論，然後準備好意見建議在經理回來時向他反映。經理們必須對每一項意見都要當場作出決定，必須對至少50%的問題給予“是”或者“不是”的明確答覆。如果有的問題不能當場回答，那麼也要在約定好的時限內完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。
企業發展戰略演講稿 篇4
尊敬的各位領導、各位專家、女士們、先生們：
非常榮幸地參加___青年企業家高峯論壇，並有機會作爲企業界代表在論壇上發言，與在座的領導、專家和企業家朋友共同交流、探討企業戰略與產業升級之道，深受鞭策和鼓舞。
溫州是一個創造奇蹟和神話的地方，在這片神奇的土地上，造就和正在造就成千上萬個企業。實踐證明，依靠我們溫州人的“四千精神”把企業做起來並不難，但如何把企業做大做強，確保企業永續發展和基業長青？是近年來我們一直在苦苦思索、並千方百計努力的一大難題。這也是我們今天舉行這樣一個論壇的用心所在。
有人曾經對中國民營企業的壽命進行研究，結果表明平均壽命只有3.5歲。溫州的民企我想大概也不例外。如何打破這種短命的格局，讓我們的企業活得長久一點，活得健康一點，活得強壯一點，活得優秀一點，活得滋潤一點？我想圍繞企業戰略與產業升級的主題，結合我們興樂的實際，介紹一些做法和粗淺的體會。
發展戰略是企業成功的關鍵
興樂集團是一家專業生產電線電纜爲主導產品的民營企業，成立於1995年，目前在國內同行中排名第四位，浙江省第一位。興樂發展大致經歷了三個階段。第一階段（1995年-1999年）：爲初創和原始積累階段，當時企業規模較小，註冊資本僅1500萬元，總佔地面積不足10畝。第二階段（2000年-2003年）：爲規模發展階段，峽門工業園的建成，高壓電纜生產線投產，與青島電工合作，興樂產品開始向中高端市場邁進。第三階段（2004年-現在）：爲跨越式擴張階段。2004年收購黃山世峯集團，重組黃山銅業公司，2005年通過併購重組，興建起現代化的松陽工業園，2008年底組建黃山興樂集團，2008年元旦，黃山興樂集團二期工業園奠基。目前已擁有技術開發中心3個，製造基地24個，成員企業50多家，註冊資本金5億元，總佔地2190畝，總資產12億元，年生產能力80億元。
興樂之所以能夠從小到大，最基本的經驗之一，就是實施了正確的發展戰略。
戰略對企業發展來說，是靈魂，是綱領，是旗幟。沒有戰略的企業，發展一定是盲目的，而錯誤的戰略必然導致企業的失敗，甚至死亡。因此，正確的發展戰略就成爲企業成功的關鍵所在，沒有正確的發展戰略，想把企業做大做強做持久只能是一廂情願。企業發展戰略既沒有固定的模式，需要制定者具備超前的眼光、與衆不同的膽量和出奇制勝的謀略；但它又不是異想天開的空穴來風，需要因時、因地、因企業實際而定。
近幾年，溫州的不少企業紛紛走上多元化經營的道路，也不乏成功的典範。但我們並沒有照抄照搬別人的經驗，而是依靠自身優勢，走自己的發展道路。興樂是目前國內電線電纜產銷量最大的企業之一，在電線電纜的技術、設備、品牌、市場等方面都有明顯的優勢，圍繞主業把企業做強，是我們的主攻方向。經過深入分析，反覆論證，我們把“縱向一體化、橫向關聯化”確定爲企業長期堅持的發展戰略。
縱向一體化，就是沿着電線電纜主業縱向發展，即發展電線電纜上下游產業，上至高端電纜製造設備、原材料，下至電纜附件、橋架、母線等，形成興樂主業產業鏈。“一體化”的企業爲集團的全資、控股企業。我們稱之爲“求所在求所有”；；橫向關聯化，就是發展與主導產品相關的產業，如金具、高低壓成套電氣、盤具、物流、安裝等，以滿足市場、客戶的一體化投標、一條龍服務需求。“關聯化”的企業則多是以參股的形式出現，目的是與更多的企業聯合，參與市場競爭。我們稱之爲“求所在而不求所有”。縱橫交錯，形成興樂產業集羣。我們形象地把它比作是一篇優美的散文——形散而神不散。
電線電纜產品運輸成本高，加上溫州土地奇缺，公司爲謀求發展，採取“分散式布點、跨區域綜合性佈局”的方法，以總部溫州製造基地爲核心，向浙江、江西、安徽、寧夏、內蒙古、山東等地輻射，通過收購、兼併、重組等多種形式，在國內形成了六大電線電纜生產基地，在總部外的工業園、製造基地面積2000多畝。
爲使“一體化”產業不斷強筋健骨，2008年底前，興樂與甘肅白銀市簽訂了長通電纜集團併購項目已意向書，並與北京遠能電纜廠、西藏鹽湖礦業簽訂合作項目合同。2008年新年伊始，佔地面積200畝，投資2億元黃山興樂集團二期工程開工興建，2008年7月建成後，銅加工年生產能力6萬噸，年產值36億元以上，利稅3億元左右，提供就業1000人以上。興樂一體化的產業鏈還在不斷延伸。由於生產基地在國內分散佈局，用戶訂單能夠及時就近生產，短途運輸，加上外地土地、人力、水電等綜合成本較低，使企業經營成本明顯下降，服務效率提高，效益成倍增長。興樂經兼併重組後成立的黃山興樂集團、浙江興樂電線電纜製造有限公司
