【摘要】營運資金的概念是在1993年我國會計制度與國際接軌後被引進的，許多企業對營運資金管理的重視程度還僅僅停留在概念上，管理的方式和手段與發達國家的企業相比存在較大差距。然而，自2008年美國次債危機之後全球經濟陷入低迷，國內許多知名企業一夜間資金鍊斷裂面臨破產，使越來越多企業管理者發現營運資金管理對降低企業財務風險、決策投融資戰略、提高盈利能力等方面發揮着巨大作用。李嘉誠指出“一家公司即使有盈利，因現金流是負數也會破產，一家公司的營運資金處於良好狀態便不容易倒閉。”本文從目前國內企業營運資金管理的現狀和存在的各種漏洞着手，結合案例分析，提出幾點改進建議，希望能夠對企業提高營運資金管理效率起到積極作用。
【關鍵詞】營運資金;財務風險;資金效率
營運資金好比企業的血液，正常的血液循環是生命延續之必須，營運資金又好比潤滑油，有了它企業這部大機器才能運轉起來，擁有匹配的營運資金數量是企業發展的鮮活原動力。企業應結合國家政策指引、整體經濟形勢和所在行業特點等外部環境，借鑑先進的營運資金管理經驗，總結自身管理觀念落後、資金匱乏、銷售不暢等內部因素，深入分析本企業營運資金管理中存在的問題。
一、營運資金的概念及管理範疇
（一）營運資金的概念
營運資金，也叫營運資本。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業所擁有的流動資產和流動負債的總和，具體包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付票據、預收票據、預提費用、其他應付款等佔用的資金。狹義的營運資金又稱淨營運資本，是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額。本文所述及的營運資金是廣義的營運資金。
（二）營運資金管理的範疇
從傳統的會計角度分析，營運資金是流動資產與流動負債的差額，如果差額爲零，則表示流動資產恰巧由流動負債這樣的短期融資支持，是理想狀態；如果差額爲正數，則表示部分流動資產是以長期負債或所有者權益的一定份額爲其資金來源，降低了企業的盈利能力；如果差額爲負數，則表示短期融資用於了長期投資，企業財務風險加大。然而，這種傳統會計理念已不能滿足現代企業管理制度對財務管理的要求。本文所倡導的營運資金管理是流動資產與流動負債管理的總和，在這裏“總和”不是數額的加總，而是關係的反映，使財務人員認識到對營運資金的管理涉及流動資產與流動負債兩個方面的問題。
二、我國企業營運資金管理現狀
（一）流動資金不足
任何企業要發展壯大，都離不開充足的資金支持，無論是長期投資還是維持日常經營，都要有一定的流動資金作爲保障，所以企業普遍存在資金需求是一種常態。然而，目前我國企業對流動資金的緊缺狀況已超出了正常區間，構成高財務風險運營的畸形成長。我國企業營運資金短缺是各項外部因素和自身因素長期交織作用的`結果。一是外部因素，低迷的全球經濟、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場競爭等問題突出。二是內部因素，粗放式發展和盲目投資造成投資收益率過低，缺乏核心技術和產品競爭力使銷售利潤率不高，已嚴重影響企業的造血功能，與此同時缺乏對營運資金的重視和管理，因資金鍊斷裂而面臨倒閉破產的企業比比皆是。
（二）流動資產週轉緩慢，不良率較高
面對激烈的市場競爭和盲目擴張帶來的產能過剩，許多企業只注重提高市場佔有率和銷售業績，給予購貨方寬鬆的商業信用成爲了增加銷售額的砝碼。但是，缺乏對商業信用的有效管理，導致應收賬款餘額居高不下、報表有收入卻無現金流入、貿易對手間相互拖欠貨款，最終體現爲流動資產週轉緩慢不良率較高。此外，因爲缺乏對產品結構不合理信號的敏感度，導致市場競爭力差、技術落後、甚至被消費者淘汰的存貨不斷積壓，佔用了企業大量流動資金。舉例來講，國內知名家電企業康佳集團，其主打產品康佳牌彩色電視機更是家喻戶曉，市場佔有率較高，發展勢頭良好。然而，2001年企業出現了自1992年上市以來的首次虧損，究其原因就是彩電產品的盲目生產和過剩積壓。2001年康佳集團爲擺脫存貨積壓帶來的營運資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價清理彩電庫存，企業爲此付出了沉重的經濟損失。
（三）負債結構不合理，信貸資金依賴性大
負債結構不合理，主要體現爲資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長期資本用於流動資金，雖償債壓力小，但財務成本高、資金使用效益低；如短期融資用於長期投資，即通常所說的“短貸長投”，通過短期的銀行流動資金貸款投資到中長期項目，雖利息低，但給企業帶來非常高的財務風險，甚至資金鍊斷裂直至破產，危害巨大。信貸資金依賴性大，這方面不同類型的企業有不同的形成原因。國有企業的高負債是在我國社會主義特色市場經濟探索中逐步形成的。1985年國有企業面臨計劃經濟向市場經濟的全面轉軌，從資金由財政直接撥款，到基本建設投資全部改爲銀行貸款，實行“撥改貸”。這樣老國有企業的各項新投資項目和新設立國有企業的建設資金全部變爲銀行信貸資金支持的負債經營，因此形成了國企高負債率的現狀。而對於廣大民營企業，融資難一直是困擾企業發展的瓶頸，對於來之不易的銀行貸款，又因爲自身獲利能力和抗風險能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成爲企業的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味着“斷奶”，民營企業很可能因此一命嗚呼。民營企業因爲缺乏對營運資金的規劃管理，造成資金籌集與實際運用不匹配、到期償債與資金安排錯配，體現爲銀行貸款逾期、掛息等違約結果。因此，銀行更加不敢給民營企業貸款，桎梏了企業發展，形成惡性循環。
（四）營運資金管理觀念弱化
多數國內企業對營運資金認識不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專門人才。財務部門僅注重記賬算賬報賬的傳統職能，而忽視財務管理工作，對現金持有量、應收賬款賬齡分析、商業信用分類管理、存貨績效管理等先進理念接受緩慢，對短期融資到期償債風險認識不足，甚至導致財務危機，這樣粗放式的管理模式不利於現代企業在激烈的市場競爭中生存，亟待解決。
三、對提高企業營運資金管理的幾點建議
企業要提高營運資金管理水平，首先主觀上應對其足夠重視，措施上應配備專門人員和軟硬件工具。在對本企業和所屬行業歷史數據做出深入透徹分析後，選擇適合本企業的營運資金管理模式。以下就此提出幾點建議。
（一）確定合理的營運資金持有量
充分運用財務預算理論和工具，立足企業全局、構建科學的預測體系，進而確定合理的營運資金持有量。首先建立全面預算制度，使企業的各項活動都在預算指導下進行，儘量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現金收支計劃表，主要依據銷售合同的付款條件確定現金流入量和流入時間，根據採購合同和投資項目等預測現金流出量和支付日期，測算出現金盈餘或缺口。如有現金盈餘，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現金缺口，應立即向管理者彙報，並建議資金籌措方式，如通過關聯公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現、出口押匯等方式及時解決，避免出現財務風險。
（二）提高流動資產、流動負債的週轉率和質量
1.加強採購供應管理。商業信用是財務成本較低的短期資金籌措方式，據統計約佔企業流動負債的30%以上。當企業應付賬款賬期比應收賬款賬期長，那麼銷售額越高，通過商業信用從供貨商那裏獲得的無息資金就越多，企業的營運資金就更加寬裕。因此採購部門在與上游客戶談判付款條件時，應儘量拉長付款期限，在不損害公司信譽的前提下，借力發力，儘可能多得利用別人的錢賺錢；還應權衡使用商業信用的機會成本，即是否享受現金折扣；另外要爭取穩定的供貨商，建立長期合作。2.健全存貨管理制度。管理者應對存貨狀況做到心中有數，這需要對存貨需求量進行預測。銷售部門作爲起點，參考歷史數據和既定銷售合同編制準確的銷售月計劃；生產調度部門作爲承上啓下，按照銷量排產，編制月計劃完工產品所需材料清單；採購部門作爲執行者，編制月採購計劃，按需採購，三個環節通力配合，目標達到最低存貨持有量。3.加強應收賬款全面控制。首先，對應收賬款的清欠工作應作爲銷售部門的重要考覈指標，做到結算手續完備，防止一旦發生訴訟缺乏法律依據。同時要嚴格把控銷售合同的信用期，規範撰寫合同、明確信用條款，學會用法律武器保護自己。其次，財務部門應作爲應收賬款的主要管理部門，建立應收賬款賬齡定期分析制度和風險叫停機制，派專人負責對客戶商業信用履約情況統計分析，爲管理者和銷售部門制定銷售回款政策提供決策依據。
（三）優化負債結構，拓寬融資渠道
企業應從自身實際情況出發，參考行業經驗，綜合考慮盈利能力、償債能力、財務成本和控股要求，理性選擇股權融資或債務融資，合理安排流動負債與長期負債，在滿足企業經營發展的同時，將財務風險降低到可容忍的範圍內。優化企業資產負債結構應選擇風險與收益適中的策略，達到長期資產投資應由長期融資方式解決，如股權投資或中長期貸款等；流動資產投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業信用、貿易融資等。在鼓勵金融創新的大環境下，企業應解放思想、拓寬思路，充分運用各種渠道籌集營運資金。企業籌措資金的渠道除了股權融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據貼現、商業信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業應根據自身需要合理選擇，只有適合的纔是最好的。HS公司作爲我國濃縮蘋果汁行業領軍企業，在利用金融衍生產品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產實力和品牌信譽，以提供擔保的形式爲上游果農提供銀行借款擔保，同時HS公司開出的原料收購單據即爲果農向銀行申請貸款的憑證。供應鏈融資解決了HS公司需要用現金向果農收購原材料的營運資金壓力，實現了在次年非生產榨季，公司營運資金壓力減小時，再向果農支付原料款，由果農償還銀行貸款的和諧發展模式。
（四）吸收先進的營運資金管理理念、開拓產業鏈管理模式
爲強化營運資金管理，企業應積極採用先進的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統的各自爲政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，使上下游企業建立起權責利平衡和風險共擔的庫存管理模式，體現了供應商聯盟的新型企業合作關係。蘇寧電器集團作爲中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先採用JMI存貨管理體系，即供應商根據蘇寧電器每日提供的商品銷售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補貨。通過使供應商獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息協調起來，供應商可有效排產，蘇寧電器可保持低庫存運行，從而提高整個供應鏈的服務水平、降低營運資金需要量。
綜上所述，營運資金作爲企業經營和發展不可或缺的新鮮血液，廣大企業應對其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應對，應從根本上提高對營運資金的認識。此外，通過借鑑學習國內外先進的營運資金管理理念和成功案例，結合本行業及企業自身特點，因地制宜地真正管理好營運資金。這樣才能儘快與國際先進財務管理理念接軌，增強企業核心競爭力，維護經營安全，達成經營目標，做大做強。
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