從某種意義上來講，如果建築企業沒有做好勞務班組管理工作，則整個企業就會處於一盤散沙狀態，因此，加強勞務班組分包管理具有非常重要的現實意義。以下是班組管理論文，歡迎閱覽!
班組管理論文一：淺議績效對標在班組管理中的應用
摘要：作爲企業活動的最終目的，績效管理對企業而難言有非常重要的意義。作爲企業的基礎，班組的績效管理則更不能忽視。只有班組的績效水平提升上去，企業的生產經營水平才能得到提升。因此，將績效對標管理應用到班組活動中，可提高班組績效水平，這對於企業而言意義重大。績效對標管理在某電力企業班組應用後，在各個方面均取得了不錯的效果，生產經營水平大大提高，證明了績效對標管理在企業活動過程中的重要作用。
關鍵詞：績效管理;績效對標計劃;標杆值;績效考覈
對標管理是20世紀出現的一種重要管理理論，廣泛應用於企業管理之中。對標管理可理解爲以優秀企業爲標杆，通過對比和學習，進而在趕超的過程中提升自身能力的管理方式。
1績效對標管理的實施
1.1制訂正確的績效對標計劃
對於績效對標計劃而言，選擇正確的對標內容尤爲重要。某企業從自身的實際情況出發，將安全管理、生產培訓、班組建設作爲主要的績效對標管理的主要內容。在此基礎上，將績效對標管理在企業內部各班組之間廣泛開展。在安全管理方面，以安全目標責任書中的指標作爲標杆，將責任明確地落實到班組活動的每一個環節，將安全管理的任務細化，深深圍繞責任書中的數據指標，將安全管理的責任落到實處，將安全管理的責任加入班組員工的個人績效考覈中。由於安全管理具有的特殊性，在安全考覈的對標數值的設定上，應將分數定爲0,並將違章違紀的次數爲0作爲安全管理的目標。在其他安全指標的對標上，也都制訂了十分精確的標杆值，可操作性非常高，進而提升了安全管理的整體水平。該企業自從在班組的安全管理中實行績效對標管理以來，取得了有目共睹的效果。
在生產培訓方面，在新員工的培養上，各班組內部均制定了非常詳細的培訓計劃，新員工由經驗豐富的優秀員工負責培訓，制定了科學的培訓目標，並定期考評;爲每一個班組員工建立了單獨的檔案，對每位新進員工的培訓過程和效果進行了全程記錄，並及時點評;採用了外部對標的方法，與其他班組的新員工進行了對標，以同一時期表現最優秀的員工作爲標杆，從而提高班組技能培訓的水平和班組培訓的工作效率，從而取得更好的培訓效果。
在班組建設方面，班組是企業的基本組成部分，班組建設的質量決定着企業的前進方向。因此，要不斷加強團隊建設，一方面，各班組內的每一個員工都需要不斷地提升自我能力，針對自身進行對標管理;另一方面，在各班組之間的對標活動中，應向優秀班組看齊，堅持“競爭超越”的原則以及突破創新的理念，力爭超越標杆，成爲標杆。
1.2建立規範的績效對標制度
在績效對標管理一開始，該企業就制定了《績效考覈管理辦法》等一系列績效考覈辦法，在工作中嚴格按照規章制度對模班組員工獎勵和考覈。此外，爲了在班組活動中更有效地實施績效對標，制定了《關於班組內高效績效對標的實施辦法》，成立了專門的考覈小組;對於每一項關鍵經濟指標的績效對標進展，均有專門的負責人定期落實和定期總結，從而使績效對標工作能高效、穩步推進。
在班組管理方面，應定期對關鍵經濟技術指標進行考覈評分，並對第一名的班組授予“優秀班組”稱號，從而將績效對標管理在各班組間廣泛展開;各班組應以規定的相關指標及上月獲得“優秀班組”稱號的班組作爲標杆，在班組之間的實現全面對標管理。
2績效對標在班組管理中實施的要點
2.1根據關鍵問題展開績效對標
企業經營的最終目的是取得經理效益，而企業盈利主要通過班組活動來實現。因此，班組績效目標的完成直接關係這企業的經濟效益。該企業爲電力企業，發電量、電力結構、廠用電率和耗能率是其最重要的經濟指標。因此，績效對標在班組管理中應緊緊圍繞着這幾個指標展開。具體而言，將2015年同期的產電量、廠用電率、耗水率指標作爲2016年的標杆對標，並將企業內部優秀班組作爲標杆對標;將該行業內其他優秀企業的數據作爲標杆，取長補短，不斷優化生產結構、管理架構，最大限度地提高廠用電率水平;對影響班組效益的關鍵指標嚴格對標，從而保證整個對標活動在班組中高效實施。該企業各班組通過績效對標管理，通力合作，提前完成了年度發電任務，各項經濟指標均高於行業水平。
2.2注重績效管理在班組活動中的運用
績效對標在班組管理的實施過程中非常重要的一點，就是將績效管理與對標管理有效地結合起來。將對標管理與績效管理結合起來，對各個班組進行評比，將各班組的得分作爲其每月績效獎金的分配依據。一方面，通過對標找出自身弱勢，學習彼此的長處，適度拉開各班組之間的薪資水平，營造業績競賽的氛圍;另一方面，在班組內部樹立標杆，激發班組內員工之間的競爭意識，使全體員工保持危機感和緊迫感，在班組內形成了“比、學、趕、超”的競爭氛圍。通過各班組之間以及本班組之內的雙重對標，全面提高了企業生產經營的水平。
2.3爲績效對標活動設定正確的'目標值
該企業各班組在績效對標管理的實施過程中，按照“循序漸進”的原則分階段設定了目標值。如果每月的對標任務能順利實現，則在下個月制訂標杆的過程中，應適度增大標杆參數。如果未能順利完成任務，則應在總結會議上進行深入研究，找出原因並提出改進措施，在下個月的工作中改進和完善。績效對標在班組管理實施的過程中，需要考慮自身所處階段以及企業在行業內所處的地位等諸多因素。這是因爲如果目標值設置過高，則可能因急於求成而失敗;如果目標值設置過低，則無法有效地激勵班組員工的成長。只有對各方面利弊綜合考量之後，才能設計出更加適合自身的標杆值，才能使績效對標在班組管理中的實施更加有效，從而使績效對標管理在班組活動形成一個良性增量循環。
3結束語
績效對標管理是一項需要持續性的管理工作，需要企業、班組持之以恆。只有這樣，才能實現企業的良性發展。此外，在績效管理的實施過程中，也需要根據企業班組內部的運行情況不斷調整和改善，從而使班組管理水平不斷提高。
參考文獻：
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班組管理論文二：全方位的班組管理實踐
摘要：根據不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護卡，從班長到員工都要認真學習，並在自我防護卡上簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。
關鍵詞：班組管理;素質提升;中國一拖
第一拖拉機股份有限公司第三裝配廠(簡稱三裝廠)是中國一拖集團有限公司下屬從事大功率輪式拖拉機生產的專業廠。其中動力換擋產品是結合市場新的需求增長點，自主研發的技術創新產品，目的是爲了滿足高端用戶的需求，三裝廠也是目前國內唯一一家能夠實現動力換擋批量生產的企業。
三裝廠在開展班組管理工作時，根據班組的工作性質將班組分爲三類：裝配型班組、加工型班組和服務型班組，同時明確車間主任(科長)是班組建設第一責任人，對班組管理負直接領導責任，應主動、具體、創造性地抓好班組建設工作。企業發展部是班組建設的歸口管理部門，負責班組規章制度的修訂和完善、班組規章制度執行情況的監督、班組工作的評價和考覈、組織班組長培訓以及班組綜合管理等工作。車間主任(科長)與企業發展部相互配合，按照各自的職責開展班組管理工作，以車間主任(科長)爲主，企業發展部爲輔，逐步形成自上而下，齊抓共管的班組管理格局。
一、構建全方位、一體化的制度
以前，三裝廠班組管理制度不夠完善，有的甚至是缺失，發現問題時，採用的都是“土辦法”,採用溝通、協調等方式方法，沒有能讓員工信服的依據及理由。基於此，三裝廠結合班組管理實際，制定了《班組建設管理制度》和《班組長管理制度》，指導班組管理工作的開展;在厂部管理制度的基礎上，各車間(科室)結合本單位特點，制定了本單位的管理制度;各班組在厂部和車間管理制度的基礎上，進行細化和完善，結合本班組工作特點，制定了適用於班組的管理制度。各班組內部的管理制度以厂部及車間管理制度爲總綱，結合班組管理實際修訂完善班組管理制度，並組織召開民主生活會進行討論，確保制度得到每一名班組員工的認可。從厂部到車間(科室)，再到班組，管理制度不斷完善，層層細化，構建了全方位的、一體化的制度來保障班組管理工作的有序開展。
二、優化生產組織管理
班組管理的最終目標是保質保量的完成厂部佈置的各項生產任務，而如何合理的、有效的完成各項任務，不斷提升員工的勞動生產效率則是衡量班組管理水平高低的標尺。三裝廠生產管理實施的是三天一計劃，由生產運行部將生產計劃下達到各車間、班組，各班組根據生產計劃安排到各崗位，同時將工作重點和注意事項填寫在班組白板上，以便員工隨時掌握生產任務信息。
1.班組日常工作標準化
完成工作任務的前提是各項工作能夠按照統一的標準開展，三裝廠班組日常工作的開展逐步形成了統一的標準和流程，確保了各項工作任務的順利完成。首先在班前會上由班組長對昨天班前“三件事”,班中“四堅持”,班後“五步走”的落實情況進行通報，未按以上要求做到的落實考覈，並提醒其他員工注意;然後對當天的工作重點及需要關注的地方進行重點提醒，要求班組員工發現問題先自查是否按照標準化工作方法開展工作;最後再次帶領班組員工進行學習和熟悉，形成閉環，持續改進。
2.信息化技術提升班組管理水平
隨着三裝廠信息化管理手段的應用，現代化班組管理同樣可以藉助信息管理工具來提升班組管理。MES系統(製造執行系統)和SAP系統作爲三裝廠的兩大信息化系統，爲班組管理提供了有力支撐，同時改進和提升了現有的班組管理水平。
(1)MES系統將來自SAP系統的日生產計劃自動下發，用以指導班組生產作業，同時，MES系統實時採集班組各主要工位的生產數據，並反饋至生產計劃中，使計劃人員能準確、快速地對計劃執行情況進行了解、統計和分析，進而幫助班組更加合理、有效地編制生產計劃。
(2)採用簡單、有效、可靠和安全的條形碼標籤識別技術，在生產現場設置數據採集點，通過班組員工簡單、快速的採集生產信息，對產品計劃執行情況的整個製造過程進行跟蹤。分裝車間班組從前箱上線工位開始生成主機條碼，對主機在班組的生產全過程進行掃描跟蹤，從而形成實際生產隊列，指導各班組生產作業。MES系統通過對主機掃描信息的處理與分析，使車間管理人員能時刻洞察車間班組的生產實績，提高了車間和班組的可視化水平。
(3)爲方便班組員工查閱相關信息，結合MES系統的應用和實施，在班組重要工位都配備計算機，班組員工在MES系統中通過調用集成桌面實現與PLM系統的現場工藝集成，通過調整文件夾層級，方便班組員工瀏覽，實現現場按生產區域、系列等以圖文並茂的方式對操作員進行生產裝配指導，便於班組員工隨時並準確掌握裝配工藝，提升工作效率和質量。
3.加強班組重點設備管理
設備是班組安全和順利生產的保障，只有設備運行良好，班組的各項生產才能順利進行，因此設備管理是每個班組必須也是重點要抓的管理工作之一。
(1)加強重點設備點檢制度，製作可視化點檢卡。班組長根據設備性能的改變，不斷修改完善設備點檢制度，制定出標準的設備點檢管理辦法，針對班組“精、大、稀”等重點設備建立圖文並茂的設備點檢卡，根據設備的使用情況及設備本身的特點分爲“安全控制點”“保養控制點”“潤滑操作點”等類別，並對檢查內容如點檢標準、點檢方式、點檢頻次、點檢數量、狀態等做出嚴格的點檢標準，爲避免在點檢過程中出現遺漏及偏差，點檢卡配有所檢查部位的照片，能夠做到點檢可視化、標準化。
(2)嚴格執行“一崗一證”制度，加強班組設備使用管理。針對班組員工流動現象造成的設備、人身安全隱患問題，提出特色化管理--優先配備班組經驗豐富的員工上機操作。按開班數加“2”配置操作人員的解決措施，既避免操作證滿天飛現象，也給班組崗位調整留有餘地，方便靈活組織生產。同時嚴控辦證流程，提高責任意識，根據生產任務需求量變化導致的操作員工流動的需求，及時嚴格按程序辦理設備操作證，加強對上崗人員的設備培訓，保障培訓過後的操作人員能夠熟悉所使用設備的性能特點和維修保養要求，並不定期地對班組設備操作人員進行抽試，增強設備操作人員的安全意識。通過設備的全員管理，有效降低設備故障率，充分發揮出設備效能。
三、深化班組質量管理
班組長結合班組管理實際，在每個班組設置質量員，用於監管整個班組質量管理的動態和質量管理工作是否取得實效。同時根據班組實際，制定質量檢查記錄卡，由質量員檢查並記錄質量問題發生的時間、原因、影響程度、整改措施等內容。針對發生過質量問題的工位進行重點監控，避免再次發生，質量員也在檢查過程中積累了質量管理經驗。
1.建立以預防爲主的質量危險源管理
爲提高產品的安全性、可靠性，各班組建立以預防爲主的產品質量管控機制，降低由於產品質量隱患所造成的市場風險。由厂部組織各班組，按自身職能和質量職責，分產品、崗位兩個方面辨識質量危險源點，分析影響因素，制定控制措施，修訂完善“產品質量危險源辨識表”和“各崗位質量危害辨識表”並貫徹實施。
崗位質量危害辨識的重要性不言而喻，之前在加工車間一班組傳動箱上蓋Φ11孔不時有漏加工現象發生，進而影響後續裝車質量。經過分析瞭解發現，該工序加入了新員工，對崗位質量危害辨識認識不足，從而導致產品質量問題的產生。崗位質量危害辨識就是對該崗位曾經發生或容易發生的質量問題的總結，對於新手的教育意義更大，也是快速提升操作能力的捷徑，是在前人經驗的基礎上積累出來的，避免和預防操作者少走彎路，確保不發生問題。
2.實現重點工序、SOP標準化作業流程上牆可視化
爲減少裝配過程中的質量安全問題，提高生產效率，組織班組編制了標準化作業流程SOP,將每個工序如何裝配以及應該注意哪些質量問題等，用文字和圖片的形式表達出來，使新入職員工對照流程就能工作。班組制定崗位操作行爲規範，結合每個崗位的不同操作特點制定班中操作內容的細節規範，列出各崗位容易出現的質量問題、預防措施、成本控制等，重點關注本崗位應對上崗位把關檢查的內容，起到互檢作用，有效避免批量質量事故的發生。
同時結合現場實際生產情況，與工藝部對現場的關鍵重要工序工藝、易混件、裝配難點、質量危害辨識等進行排查、梳理，並根據各個工位的排布及裝配特點制定相應的工藝上牆標準，然後進行評審、完善，最終確保重點工序、SOP標準化作業流程上牆可視，有效解決錯漏裝、裝配調整不到位、裝配一致性差的問題，指導班組員工進行裝配作業，從而提升班組裝配效率和裝配質量。
3.開展全員性班組QC活動
充分發揮班組員工的潛能和智慧，調動班組員工的工作積極性，在全廠範圍內開展QC小組活動。班組員工圍繞現場存在的問題，以改進質量、降低消耗爲目的，運用質量管理的理論和方法，由點到面，提升解決問題的能力。每個班組至少申報一個QC小組項目，按照PDCA循環，結合班組園地展板佈置，將確立的QC小組課題和目標進行展示，並按照步驟分階段進行實施。
QC活動的開展鼓勵各班組加強團隊管理，提高職工素質，解決長期困擾班組建設的問題，解決發生在身邊的質量問題。這一羣衆性的班組質量管理活動充分體現了“職工理解、骨幹帶頭、制度激勵”的良好環境，同時爲了更好地交流和相互啓發，年底厂部選拔QC活動開展比較好的單位，進行成果發佈和評比會，使各班組之間能夠相互借鑑和學習，從而達到共同提升的目的。
四、加強安全和5S管理
要做到安安全全上班來，平平安安回家去，不僅是班組員工自身安全意識的不斷增強，更重要的是需要嚴苛的安全管理制度和安全案例警示學習作爲支撐。5S管理與安全管理是密不可分的，只有時刻做到“整理、整頓、清潔、清掃、素養”,才能保證現場工作生產和環境的整潔、有序，才能促進各項工作的順利開展。
1.制定“三不傷害、一不失誤”明白卡
班組安全管理最重要的就是做到“三不傷害、一不失誤”,根據不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護卡，從班長到員工都要認真學習，並在自我防護卡上簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。同時要求每個班組設置安全員，協同配合班組長做好班組安全管理工作，不斷強化班組員工的安全意識，定期對不同工種員工明白卡的掌握情況進行抽查，確保明白卡能發揮警示效果。
2.定期組織學習安全事故
每一起安全事故的發生都有可借鑑性，通過對安全事故的學習，不斷強化員工安全意識，並督促其舉一反三，避免安全事故的發生。對於安全管理部門下發的事故通報，要求班組長必須先認真進行學習，對一些專業術語或生疏的字詞進行探究，然後在班前會上由班組長帶領大家一起學習，吸取教訓、總結經驗，避免事故的發生。
3.加強現場5S管理，改善作業的環境
在班組內部大力推進5S工作，根據厂部5S管理要求，利用班前會、生產會、以及其他形式加強5S知識的宣傳教育。制定班組《現場5S管理制度》，設立現場管理員，增強員工自我管理和自我約束的能力，不斷提高班組現場文明生產面貌，最終做到個人素養提升。按標準執行區域責任制，每個責任區不留死角，班中維持和班後整理，做到班組內工位器具擺放整齊，內外清潔，地面乾淨、整潔無雜物，確保班組5S工作高效有序運行。
五、開展班組績效評價，督促員工提升學習能力
1.開展班組評價及星級評價
成立班組督導員管理團隊，由職能部門分管班組業務的管理員定期對班組工作進行檢查，並按照《班組督導員管理制度》中的評價辦法每月對各班組的工作開展情況進行打分，包括現場管理、班組文化建設、安全管理、質量管理等涉及班組管理的各個方面，評價完之後彙總得分，按排名先後給予相應的獎勵和考覈。
完善業績考評辦法，將員工質量保證和班組評價結果納入星級員工評價，建立激勵機制，確保班組管理取得實效。通過對星級員工的評比、選拔，進一步提高班組員工自主管理能力，激發員工的工作熱情與活力，鼓勵員工主動學習、自我提升、快速發展。
2.建立班組培訓基地，實現“1331”目標
“1331”是三裝廠爲應對班組員工流動及提升班組員工技能提出的技能提升目標，即爲1人至少會操作3個崗位，1個崗位至少有3個人會操作。爲了實現“1331”的目標，各班組在厂部的支持下，結合本班組工作特點，建立培訓基地專門作爲班組員工培訓實操的場所，不同於往常簡單的理論培訓，培訓基地的培訓更注重實際操作，能夠使新員工迅速掌握操作流程及裝配工藝，同時對於自己不熟悉及不瞭解的工種也可以學習、掌握。
爲了更好、更快地提高職工質素，實現“1331”裝配技能的推廣，提升產品品質，在培訓基地建設過程中從培訓方案的制定、培訓計劃、培訓內容組建(理論及實操培訓內容)、員工培訓基地建設情況、培訓效果驗證、培訓方案實施的不足及後續改進方面入手，形成了一整套的培訓方案。在完成培訓的同時，選拔班組優秀骨幹組建班組內部培訓導師，每個班組設立至少一名內部培訓導師，根據車間制定培訓大綱，結合班組各項制度，對新進廠職工及轉崗職工進行理論、實操基礎知識培訓。班組專項培訓導師從安全生產設備、質量基礎知識、工藝知識、工作流程等幾個方面進行選拔，選拔培訓導師不僅對班組員工是一種激勵和認可，同時也對新員工傳授了經驗和知識。
