酒店業是中國最早對外開放的行業之一，那麼怎麼寫一份酒店人力資源管理的論文呢？以下是小編爲大家精心蒐集和整理的酒店人力資源管理論文，希望大家喜歡!
酒店人力資源管理論文
【摘要】國內本土高星級酒店人力資源管理面臨着觀念陳舊、效益不佳等諸多管理模式的困境。本文以常州爲例通過問卷、訪談、檢索等調研對本土高星級酒店人力資源管理的現狀進行探析。
【關鍵詞】中國高星級酒店；酒店人力資源管理；本土
我國許多酒店在部門設立時也使用了人力資源部這一名稱，但是管理實踐中卻沒有體現出人力資源管理的真正內涵。爲充分了解我國本土高星級酒店人力資源管理現狀及存在問題，以常州爲例進行相關的抽樣調查，對常州大酒店、常州明都大酒店、常州陽光國際大酒店、海洋大酒店、天目湖賓館等常州本土高星級酒店做了問卷調查和訪談，共發放問卷100份，回收95份，回收率爲95%，其中有效問卷92份，佔回收問卷的96.84%。同時也對一些酒店管理人員及政府官員進行了訪問，瞭解其對中國本土高星級酒店人力資源管理的看法。從中發現我國本土高星級酒店在人力資源管理方面存在較多的問題。
一、管理理念滯後
通過此次問卷調查和訪談，發現我國本土高星級酒店在人力資源管理觀念上還存在一定的誤區：
1、認爲人力資源管理的主要職責屬於行政管理範圍。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使酒店內最具潛力的資源———人力資源得到有效的開發，並服務於酒店增值的目標。因此，調動員工積極性，並充分發揮員工對酒店價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統。
2、認爲人力資源管理只是人力資源部門的職責。實現對全體員工的價值開發是人力資源管理的目的，這不僅包括基層員工，而且還包括中級甚至高層管理層，只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸。整個酒店實際上是一個大人力資源系統。許多國外知名酒店提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因爲他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。
3、仍把員工看成是一種成本一種負擔。現代人力資源管理把員工作爲一種資源一種投資，企業的“企”無人就“止”。資源是可開發、可挖掘的，投資是有回報的。
4、採用剛性的人力資源管理方法。被調查的酒店目前大都是實行“控制一行爲”強制性或命令權威式手段進行軍事化、金字塔式的剛性管理。但是隨着社會的發展、人類的進步、“人世”的挑戰，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維繫越來越難以憑藉權利。同時，信息網絡化，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。因此，管理應：內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控制。
二、員工素質偏低
我國酒店員工學歷普遍偏低。多酒店的員工服務工作缺少主動性，缺乏基本的禮貌禮節，“微笑服務”和“個性化服務”開展不起來，原因就是個人修養和文化水平低，員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，而且由於傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認爲是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，導致服務態度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業員工素質急待提高。
三、員工流動速度過快
據統計，本次受訪酒店的去年員工流動率大多在30％左右，有的飯店高達45％。酒店員工的大量流失使得酒店不得不經常進行人才招聘，形成了邊招聘，邊流失的人才“漏斗”現象。從問卷中分析得出造成這種現象發生主要有以下四點原因：
1、招聘考量不科學在招聘過程中，受訪酒店大多將員工經驗作爲最主要的考量因素，忽略了對員工職業道德、工作態度、工作能力的考量，以至於招聘的員工與其職位不符，最終選擇放棄、離開，增加了酒店員工流失率。
2、薪酬不合理72.3%的受訪酒店員工不滿意其薪酬機制，導致員工流失。快速度的員工流動使得員工隊伍不穩定，加重員工的危機感，進而影響到酒店的服務質量，也加大了酒店人力資源管理的成本。
3、酒店文化建設薄弱我國大部分酒店沒有自己獨特的企業文化，沒有形成強烈的文化凝聚力，員工沒有積極性，精神上產生巨大壓力，最後選擇離開原有酒店，選擇更適合自己發展的酒店。4、服務行業因素酒店的“前廳部”、“客房部”、“餐飲部”等，需要進行一線對客服務的部門，對員工的年齡、相貌、性別等均有特殊的要求，客觀上造成這部分崗位的員工流動較大，並且酒店職位晉升有一定難度。因此許多酒店員工千方百計尋求機會流向其它行業。
四、人力資源儲備不足
在對受訪酒店的人力資源總監訪問時，他們普遍談到不願進行人力資源開發。因爲：一是由於酒店員工大多是年輕人，教育背景也較爲接近，很難公正地確定培養對象；二是花錢讓員工工作能力提升，也增強了其流動能力，員工炒酒店的魷魚就會導致投資落空；三是酒店需要維持日常運轉，各崗位工作時間和班次不同，學習培訓的時間受到很多限制。基於以上考慮，很多酒店乾脆不再爲此操心，只重“使用”而輕“培養”。尤其是重點管理崗位人力不足時，寧願外聘也不從內部提拔，由於沒有學習充電的機會，原有管理者因循守舊，酒店整體管理水平很難依靠個別新成員得到改進，員工服務質量更是無法提高。
五、缺乏系統的人力資源培訓
1、注重短期效果及培訓形式與數量，忽視長遠效果及培訓內容與質量。不少酒店出於用人的現實性以及員工的'流動性和不確定性，所以在培訓上重視短期效果及培訓形式與數量，忽視長遠效果及培訓內容與質量。酒店的培訓內容主要突出實用性，對知識性、文化性、素質性培訓很少甚至幾乎爲零，酒店文化等積蓄能量的培訓不夠重視。
2、對實習生、新員工及老員工、管理者等培訓對象上在培訓需求及培訓內容上缺乏針對性。由於培訓需求分析不夠，造成培訓內容上的不到位，更缺乏針對性，也就談不上什麼培訓效果了。培訓對象重點針對前線操作部門，而其他部門培訓的機會微乎其微。主要針對基層員工，中高層經理卻很少。
3、培訓效果評估方法與手段單一。要解決培訓上的問題，必須從總經理開始重視，總經理就是總培訓師、培訓負責人，對培訓要有足夠的認識及培訓實施能力，才能把培訓真正做好、做到位，發揮出培訓應有的效果。
六、缺乏科學、公平的考覈薪酬福利制度
通過對問卷13至16題的數據分析以及與受訪酒店管理者的訪談中，發現被訪酒店在人事管理上，未制訂一套合理、嚴謹、完善、科學的業績考覈體系，嚴重挫傷了優秀員工積極性。
七、酒店對員工職業規劃缺失
問卷調查中有78.6%的被訪員工感覺自己在酒店沒有得到鼓勵和發展，他們感到其職業發展空間受到限制，看不到職業發展的希望和成長的機會，從而產生消極怠工，積極尋找機會跳槽。如果員工的晉升通道漫長而且渺茫，不僅不能激勵員工工作熱情，還會破壞灑店員工的穩定性，加速員工的流動，進而影響到灑店的服務品質，最終使酒店在競爭中處於下風。
作者:施燕丹 單位:常州旅遊商貿高等職業技術學校
【參考文獻】
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